【文章內(nèi)容簡介】 體系，負責變更洽商和簽證的審查和把關，做好造價的動態(tài)控制；在監(jiān)理審核的基礎上對工程進度款進行再審核，并簽署意見。 6）信息與行政管理：制定資料管理制度，負責工程資料管理，包括前提資料、過程資料、竣工驗收資料的管理。及時對 項目部發(fā)文、收文、政府批件等文件 進行簽收、歸檔 和組卷。 7).風險管理：編制風險管理計劃；識別風險因素；風險分析；風險應對措施；風險監(jiān)控。 8).竣工后期管理：在竣工驗收期間配合委托人協(xié)助作好技術保障及必要的整修工作；編制完成竣工財務決算報告，配合完成基建審計工作。 9).提交過程文件： 定期將項目月報、 總控計劃、 月 /周工作 計劃 及計劃執(zhí)行情況；工程進展情 16 / 46 況；按月編制準確的 資金 使用 計劃 ；對委托人提出 涉及項目管理的任何問題 需及時做出書面回復；及時將過程資料提交委托人。 三、項目管理責任目標 項目管理單位必須完成的管理責任目標，若因項目管理單位的原因未完成管 理責任目標，即屬違約，管理責任目標包括但不限于以下內(nèi)容： ： （ 1）項目管理單位出具，或者參與決策、籌劃、執(zhí)行、檢查的工程投資、概算、估算文件，應做到工程概算控制在工程估算范圍內(nèi)，預算和工程總投資控制在概算范圍內(nèi)以及做到 工程 估算概算預 算書 和工程量清單內(nèi)容 完整、 工程量計算 準確 、單價確定規(guī)范； （ 2）項目管理單位應及時準確審核變更工程量和成本，嚴格控制工程變更； （ 3）項目管理單位應嚴格計量，確保無超前支付發(fā)生； （ 4）項目管理單位應確保工程概預算與概算審定價相比，送審價 核減率 控制 在 5%以下 ，不應核減部分投資被錯誤 核減率 控制 在 %以下； ： 項目管理單位出具，或者參與決策、籌劃、執(zhí)行、檢查的項目前期有關設計及前期報批文件，應做到設計依據(jù)的勘測資料準確或復核充分、設計調(diào)查充分、技術方案經(jīng)認真計算論證、設計圖紙完整，設計報告符合規(guī)范規(guī)程要求的深度。 ： （ 1） 按 設計合同、 施工合同 、檢測合同、設備供應合同等本工程有關的服務合同 確定的工期 ，督促設計人、監(jiān)理人、總承包人、分包人等項目參與方完成其既定工作。 （ 2）工程施工的全過程在時間和空間上進行合理 安排，編制總進度計劃，管理進度計劃體系，建立一個嚴密的控制體系，保證工程按時完工，在項目參與方確實無法按期完成工作時，立即通知委托人，并提出處理意見 ； ： （ 1）施工 質(zhì)量目標：達到施工合同確定的工程質(zhì)量等級， 達到質(zhì)量驗收評定標準，并一次驗收合格， 不發(fā)生 1 宗質(zhì)量事故； （ 2） 安全 生產(chǎn) 目標： 無重大人身傷亡事故發(fā)生，安全事故零發(fā)生率；符合建設工程安全管理的強制性規(guī)定；符合國家和當?shù)卣ㄔO工程安全管理有關規(guī)定、嚴格執(zhí)行當?shù)卣敖ㄔO工程安全管理規(guī)程”。 （ 3）現(xiàn)場文明施工目標：工程現(xiàn)場達到當?shù)?政府文明施工現(xiàn)場標準，按“綠色施工”指南的標準進行管理。 （ 4） 進度 控制 目標：不發(fā)生 1 次施工組織總計劃、分項或?qū)ｍ椨媱?因主觀原因 延誤； （ 5） 變更控制目標：單項變更增減不超過 50 萬元或累計變更造價變化不超過合同價 10%，不 17 / 46 發(fā)生 1 次違規(guī)工程變更行為； （ 6） 工程款支付目標：不發(fā)生 1 次錯撥、漏撥、遲撥或超撥工程款； （ 7） 工程驗收目標：不發(fā)生 1 次驗收不及時或違反規(guī)定通過驗收，驗收規(guī)程規(guī)定的各類驗收1 次通過且達到工程施工質(zhì)量目標； （ 8） 工程結算目標：施工結算價和送審價相比，核減率控制在 5%以內(nèi)； （ 9） 檔案管理 目標：檔案資料和 建設工程 同步，不發(fā)生 1 次因檔案資料錯誤、遺漏、丟失、損毀等且無法整改導致工程不能正常進行質(zhì)量評定和驗收的事件，工程檔案驗收 1 次通過； 建立合同管理制度，確保與本項目有關的一切合同不丟失、不缺損，確保建設各方做到“重合同、守信譽”，使得工程實施始終處于合同約束下的管理狀態(tài)之中。 （ 10） 工程保修目標：不發(fā)生 1 次因工程保修不及時導致工程設計功能發(fā)揮受到較大及以上影響的事件，保修期滿 15 天內(nèi)保修任務全部完成且通過保修期滿驗收。 ： 信息資料保證真實、準確、及時、規(guī)范與工程驗收、竣 工同步進行，符合當?shù)卣ㄖこ藤Y料管理規(guī)程的要求。 ： 建立順暢的政府、業(yè)主、項目管理、施工、設計、供應商、酒店管理等方面的協(xié)調(diào)機制，確保工程正常進行。 ： 確保達到當?shù)卣陆ńㄖ?jié)能標準。 ： 確實執(zhí)行“工程管理廉政責任書”。認真履行管理職責，杜絕吃、拿、卡、要等不良行為。實現(xiàn)“陽光工程”。 四、合同服務周期： 計劃本合同開始工作日期為 2020 年 5 月 10 日，計劃全面完成合同服務工作日期即為本工程竣工日期 2020 年 2 月 1 日，本合同周期總計貳拾個月。配合服務直至本項 目整體交鑰匙，并配合工程移交、籌備開業(yè)和工程保修等工作。 (含貳個月 )，則項目管理費不做調(diào)整。如實際建設期延長超過貳個月，則上述服務期限相應順延。并超出的服務周期按合同計取超期服務費用。 （乙方）原因?qū)е马椖拷ㄔO延期，委托方（甲方）要求繼續(xù)履行本合同的，項目管理單位（乙方）服務期限相應順延。 （甲方）暫停項目建設的，委托方（甲方）應提前 30 日歷天及時書面通知項目管理單位（乙方）中止項目管理服務，待委托方（甲方 ）項目建設恢復并書面通知項目管理單位（乙方）繼續(xù)項目管理服務后，項目管理單位（乙方）應繼 18 / 46 續(xù)提供項目管理服務，剩余的項目服務期限相應順延，項目管理費按原合同條款不作調(diào)整。不計收延期咨詢服務費。本合同具體工作開始時間以委托人通知書的時間為準。 五、 項目管理酬金 1）本項費用為雙方在本合同中約定，委托人委托的項目管理“正常工作”，項目管理單位所收取項目管理酬金。不包括為實施項目所需交納政府主管部門的各項手續(xù)費、委托人應繳納的各種測試費及公關營銷費、協(xié)調(diào)周邊關系所發(fā)生的費用、聘請的各專業(yè)的專家費用 、必須的相關評審費用。 1）合同預付款：雙方在簽訂本合同之日或項目管理團隊接到委托人書面通知實質(zhì)進場起 10 日內(nèi)，委托人向項目管理公司支付管理費的 20%作為預付款；項目管理公司須及時向委托人提供相應數(shù)額的國家稅務局認可的發(fā)票。 2）合同進度款：進度管理費按管理服務期平均支付，每雙月 5 日前支付上 2 月管理服務費，付款前，項目管理公司須及時向委托人提供相應數(shù)額的國家稅務認可的發(fā)票。，否則，委托人有權推遲付款時間。 3）竣工款：在四方 (包括但不限于委托人、監(jiān)理公司、工程承包單位及設計單位 )聯(lián)合對本工程驗 收合格并出具【四方竣工驗收】報告后 15 日內(nèi)支付給項目管理公司款項累計不超過本合同總價的 80%。 4）移交款：其余 15%的管理費在本工程按期全部完成 ,通過酒店管理公司驗收并正式移交給酒店管理公司， 工程結算書經(jīng)財政 審計相關部門 審定 并且項目管理公司已經(jīng)將全部檔案資料和文件移交給了委托人后 15 日內(nèi)支付給項目管理公司。 5）尾款：剩余 5%的管理費待工程全部管理資料移交業(yè)主并驗收合格 后 15 天內(nèi)，支付 結清 。 ： 1） 若本工程因非項目管理公司原因造成工程延期，超出原合同的超期管理服務費按照本合同第一部分規(guī)定執(zhí) 行，每雙月 5 日前由委托人向項目管理公司支付上雙月延期管理服務費，管理公司須及時向委托人提供相應數(shù)額的正規(guī)發(fā)票。 2） 委托人有權在任何時候提前 30 日歷天通知項目管理公司要求暫?；蚧謴捅竞贤椣碌墓こ添椖抗芾砉ぷ?，在通知后第 30 日歷天開始暫停期間，委托人不用向項目公司支付任何費用；在通知工程項目恢復即日起 ,委托人應按本合同的約定繼續(xù)恢復支付有關費用給項目管理公司。雙方 19 / 46 同意，若本條款所述的暫停期間超過 12 個月，則雙方有權在任何時候書面通知對方終止本合同，并雙方將已經(jīng)發(fā)生的實際管理費用結清后，本合同自動終止。 3）若因非項目管理公司的原因?qū)е碌念~外工作和附加工作，由此引起的費用和補償由合同雙方另行協(xié)商簽訂補充協(xié)議。 4）其它費用：本項目所必要的超出項目所在地、市區(qū)級外的考察差旅費、與本合同規(guī)定工作的應酬費用、材料設備復驗測試等費用，列支在委托人的預算之中。項目管理公司在進行本項目管理服務所必要的出外考察前，應向委托人提交出外考察申請計劃，列明考察事由、費用估算等報委托人批準。并經(jīng)委托人事先逐筆書面審核同意的，由項目管理公司持相關單據(jù)向委托人實報實銷。 六、項目管理代表和職能分工 ： 本合同項目管理單位代表： 本工程其它單位代表，由委托人提供名錄，包括協(xié)作單位、配合單位，主要負責人及其聯(lián)絡方式。 2. 本工程項目管理職能分工詳見下表。 序號 工作任務 相關單位： D決策； P籌劃； E執(zhí)行； C檢查； S參與支持 委托人 項目 管理 招標 代理 工程 監(jiān)理 設計 顧問 施工 總包 施工 分包 一、項目總體管理 編制項目實施計劃 DC PE 項目例會 PE S S S 進度、質(zhì) 量、投資監(jiān)控、報告 D PE S S S S 現(xiàn)場施工組織 C C PE S 現(xiàn)場管理 DC C PE S 二、合同和采購管理 招標計劃、內(nèi)容（標的）范圍編制 DC PE S 合同結構及分包界定 DC PE S S 招標文件和其他相關手續(xù) DC S PE 招標文件審核 DC PE S 邀標 DC S PE 20 / 46 評標 DC S PE S 定標 DEC S PE 合同談判 PE S 合同簽訂 DC PE S 合同變更 DC PE S 1 索賠和反索賠 DC PE 1 處理保險事宜 DC PE 1 供貨催交 PE S S S 1 合同完結整理 DC PE 三、投資費用管理（不適用） 編制成本分解結構 (CBS) DC PE S 投資概算和預算 DC PE 編制資金使用計劃 DC PE S 確認已完工程量 DC PC C E E 審核工程進度款 DC PC E E 變更的審核和批準 DC PC E E 費用評估和報告 C PE S S 投資控制報表和報告 DC PE 工程結算和付款 DC PE S S 工程結算報告 DC PE 四、項目設計管理 設計管理 DC PE S S S S 五、前期報批報建管理 方案設計審查 S PE 初步設計審批 /消防審查 S PE 施工圖審查 S PE 辦理規(guī)劃許可證 S PE 施工招標 S PE 施工許可證 S PE S S 六、項目進度管理 編制項目總進度計劃 DC PE S S S 編制總 體施工進度計劃 DC P S E S 編制短期作業(yè)進度表 C S PE S 施工進度跟蹤對比報告 PE S S S 施工進度協(xié)調(diào)會議 PE S S S S 進度更新和維護 DC PE S S S 材料和設備到場計劃 DC PE S S S 21 / 46 七、工程施工管理 制定施工管理工作計劃及相關工作流程和制度 D PE S S 編制詳細的施工現(xiàn)場管理手冊，包 括人員管理系統(tǒng) D PC S E 工程施工質(zhì)量管理 1） 編制質(zhì)量管理計劃 D C PE S S S 2） 施工單位（供應商）質(zhì)量管理體系及落實情況 C PE S S 3） 編制質(zhì)量改進方案 C PE S 4） 工程實體質(zhì)量控制 C PE S S 5） 施工過程質(zhì)量控制 C PE S S 6） 質(zhì)量問題整改監(jiān)控 C PE S S 7） 施工質(zhì)量情況報告 C PE S S 8） 審查樣品 DC PE S S 9） 材料現(xiàn)場監(jiān)測 DC PE S S S 10） 材料實驗室檢測 C PE