【文章內(nèi)容簡介】 靈契約、正規(guī)發(fā)文、當(dāng)眾宣讀、私下商議等等。然而，老板有幾個能完全履行諾言呢？老板之所以允諾下屬，基于三個條件：一是事情未成，老板急需事成；二是老板獨(dú)自現(xiàn)有的力量完不成；三是允諾的對象有能力完成。然而，事成之后老板能兌現(xiàn)當(dāng)初的承諾嗎？回答是很難，難之又難。為什么？ 下面是我經(jīng)常在老板班課堂上講的一段內(nèi)容。我問眾老板：“什么是老板？”答案各有千秋，而我要說：“就承諾與兌現(xiàn)的角度來看，老板就是說話不算數(shù)的人。老板當(dāng)初答應(yīng)事成之后給你 100 萬，事成之后 就不想給了，但又怕?lián)诺膼好?，于是總要找點(diǎn)兒毛病，毛病還不好找？于是找到的問題不僅足以抵消你應(yīng)得的 100 萬元，而且讓你賠上 100 萬還不夠！甚至老板把你的“罪過”集中起來簡直可以達(dá)到罄竹難書的程度！讓你聽了不是氣憤，而是心顫。于是膽小的員工趁機(jī)被嚇跑了，那些明白老板心思又不愿過多計(jì)較的員工，也知趣走人。而且當(dāng)員工“逃”走時，老板還常在后面高喊：你給我站??！你給我回來！你不能走！你得賠我！??而老板心里卻暗自高興。”當(dāng)我如此描繪時，有的老板就開始反駁：“你說得不對，我就不會 這樣做?！蔽艺f：“這就對了 。我是說老板是這樣想的，誰不這樣想誰就不是真正的老板。因?yàn)槔习宕淼氖琴Y本的利益，這是老板的自然屬性。至于老板是怎么做，那是由老板的社會屬性決定的?！鄙鐣傩园ǎ豪习鍌€人的價(jià)值觀、品德修養(yǎng)；被允諾的對象以及對象與自己的關(guān)系；允諾發(fā)生的過程；大眾的判別標(biāo)準(zhǔn)、政策法律環(huán)境以及自己的實(shí)力和勢力等等社會要素。 就 100 萬元承諾來說，不同社會屬性的老板做法可能大相徑庭：第一種，老板兌現(xiàn)了 100 萬元后，又額外送一輛小汽車，這樣的老板萬里挑一；第二種，老板實(shí)實(shí)在在給夠 100 萬元，這樣的老板千里挑一；第三種，老板 最后只給 10 萬元，這類老板百里挑一；第四種，老板最后一分不給，這類老板十有八九；第五種，老板答應(yīng) 100 萬，不但最后一分不給，還加以扣罰，這類老板十有一二。從自然屬性來看，所有的老板沒有什么大的差別，而差別在于社會屬性，而正是這社會屬性決定了老板的成敗、企業(yè)的健康持久與否。自然屬性決定了老板不想兌現(xiàn)承諾，而社會屬性則決定了老板兌現(xiàn)承諾的程度。 現(xiàn)實(shí)中還有一類老板，在事成之前明知許諾不可能兌現(xiàn)，但為了完成任務(wù)就夸大許諾，讓員工為其賣命，等到榨干員工的智慧和力量時再想辦法開掉員工。然而員工并不知情，認(rèn)為這 是誘人的香餑餑，于是為企業(yè)組織奉獻(xiàn)智慧和力量。但老板這樣搞上一兩次后，就會出現(xiàn)以下問題，那些“聰明”的員工開始利用老板那“缺德”的一面，故意抬高自己基礎(chǔ)的薪金需求，騙了老板一把后就跑，至于老板那些誘人的承諾，壓根兒就沒有打算要，這就是我在上期《管理鳥人》一文中所說的騙鳥。企業(yè)組織中之所以出現(xiàn)眾多的騙鳥，首先問題是出在老板這里。老板有騙人之心、之舉動，才有騙鳥跑來投其所好，老板縱使老謀深算，也難抵眾鳥的算計(jì)。真是一物降一物，酸漿降豆腐，物物相克。 那么老板不兌現(xiàn)諾言的原因，除了“貪婪”之外，還有什么“ 迫不得已”嗎？ 老板為何會食言？ 任何企業(yè)的 39。資源在任何時候都是有限的。為什么老板十有八九兌現(xiàn)不了承諾？原因是老板許諾時，只是就某一縱向領(lǐng)域的發(fā)展來考慮，其實(shí)橫向的困難有時是根本預(yù)測不到的，然而到事情發(fā)展過程中，偏偏發(fā)生了。比如：當(dāng)初老板之所以答應(yīng)許諾給你 100 萬元，是因?yàn)槔习逵?jì)劃著事成之后，可能總收益是 1000 萬元，兌現(xiàn)后自己還能得到 900萬元。然而老板根本沒有預(yù)測到事情的復(fù)雜程度和難度，于是不斷尋找比你更有能力的人和其他方面能力的人，不斷付出更大更多的成本。開弓沒有回頭箭，也不可能回頭， 回頭只有實(shí)實(shí)在在的現(xiàn)貨虧損，于是老板為了做成事情繼續(xù)許諾、繼續(xù)推進(jìn)，雖然許諾出去了，但這樣許諾的虧損是期貨性虧損，對眼下無害。于是事成之后項(xiàng)目總收益是1000 萬元，而許諾出的獎勵加成本就有 20xx 萬元，這樣的話，老板還可能履行最初的諾言嗎？顯然不能。 有人會說老板當(dāng)初沒有計(jì)劃好，考慮不周，責(zé)任在老板，而不能讓員工承擔(dān)。理是這樣講，但計(jì)劃好就一定按計(jì)劃執(zhí)行嗎？計(jì)劃趕不上變化，任何人都不是神人。這導(dǎo)致老板雖無心失言，但無力回天。這時老板的社會屬性決定了他會采取不同的做法，好的老板會和大家開誠布公地談，于 是當(dāng)初許諾給的 100萬元，能夠給 10 萬元就算是老板十分大度了，因?yàn)槔习遄约旱氖找骖A(yù)期也大大降低了。但這終究只是事后救火的辦法，不能根本解決問題。 那么，如何在事前就避免這種尷尬的發(fā)生呢？ 如何防患于未然？ 第一，不要輕易許諾員工 作為老板，要想留住核心員工，就必須在誠信問題上認(rèn)真對待，慎之又慎，做到防患于未然。對于愛許諾的老板，應(yīng)注意慎開金口，常常是老板當(dāng)時順口一說、過后就忘，但員工對老板的許諾卻會銘記在心。因此，有經(jīng)驗(yàn)的老板往往提醒自己不要輕易許諾給員工，或到開年終總結(jié)大會時公開問大家有沒有尚未兌現(xiàn)的承諾，避免失信于員工。同時，老板要讓身邊的秘書人員做好備忘錄，做到有據(jù)可查。 第二，說到不如做到 作為老板即使能給員工十分，在允諾時也要留有余地，不要把話說滿，最多允諾到能力的八分。這樣做的好處有二：一是以防萬 一，事情有變給自己留有回旋的空間；二是超出員工的心理預(yù)期，給大家一個意外的驚喜。比如：當(dāng)初允諾給員工六，員工得到八，員工會感覺很好，感激不盡；當(dāng)初如果允諾給員工八，員工也得到了八，員工會覺得理所當(dāng)然；當(dāng)初允諾給員工是十，員工只得到八，員工會覺得你是在騙他，不誠信。同樣是員工得到了八，效果如此懸差，其關(guān)鍵的原因就是允諾和兌現(xiàn)的二者關(guān)系問題，處理得藝術(shù)與否。 第三，許諾要明明白白 雖然要謹(jǐn)慎許諾，但是在實(shí)際的工作中不可能不許諾的，因?yàn)闆]有許諾就沒有激勵，任何員工都需要激勵。許諾無處不在，但在許諾時應(yīng)把握一條：許諾的條款明明白白，不要含糊其詞。為什么呢？因?yàn)橥瑯右痪湓?，不同的人理解是不一樣的，即使同一人在不同的環(huán)境、不同的心境下理解也是不一樣，無論怎么理解，人們有一共性，那就是往自己最有利的那一面理解。所以在承諾給員工時一定要講得清清楚楚、明明白白，盡量不要給員工理解產(chǎn)生歧義的可能，這樣保證許諾是剛性的，也就是說大家努力的目標(biāo)是一致的，不然事成之后大家的矛盾也就產(chǎn)生了。這就是人們常說的“共患易，同甘難”的重要原因。 第四，謹(jǐn)防“隱性許諾” 作為老板應(yīng)注意，雖然不能輕易明確許諾員工，但 也不要隱性許諾員工。什么叫隱性許諾員工呢？就是：老板雖然沒有明確承諾員工，但員工自認(rèn)為老板就應(yīng)該如何，如果老板沒有做到，員工會認(rèn)為老板失信。 造成隱性許諾的原因一般有兩類：一類是老板在某一特定的條件下曾給了員工某些待遇獎勵，但沒有強(qiáng)調(diào)當(dāng)時環(huán)境的特殊性，就會給大家形成慣例的感覺，形成客觀上努力的標(biāo)準(zhǔn)。于是其他沒有獲獎的員工會自認(rèn)為：如果自己做到了那個程度，就應(yīng)該獲得同樣的待遇。然而事實(shí)上根本沒有這回事兒。造成隱性許諾的另外一種原因，是老板在平時肯定員工工作時，夸大了員工的工作成績，本來人們對自己的評價(jià) 就是不對稱的，人們往往對自己的評價(jià)高于自己的真實(shí)水平，如果作為老板不懂激勵的藝術(shù)，只是片面地肯定員工，而沒有適當(dāng)指出員工的不足，那么員工對自己的評價(jià)就會虛漲，甚至?xí)?dǎo)致自我評價(jià)膨脹，讓員工會覺得老板離開了自己不行，自己應(yīng)該得到的更多。如果老板又沒有適時的糾偏，這在員工的心目中，就等于在事實(shí)上老板已許諾給員工了，一旦老板沒有給到員工認(rèn)為自己應(yīng)該得到的份上時，員工就會覺得老板虧待了自己，就會產(chǎn)生離職的念頭。鑒于此，作為老板在肯定骨干核心員工成績的同時，也應(yīng)適當(dāng)彈壓一下員工自我評價(jià)的虛漲，降低核心員工心理的預(yù)期， 只有這樣才是對核心員工本人和企業(yè)組織負(fù)責(zé)任的做法。 第五，適當(dāng)養(yǎng)些“閑人” 許多老板，往往為了節(jié)省人工成本，一個閑人也不養(yǎng)，甚至每個人都是滿負(fù)荷或超負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)。這種狀態(tài)下，容易出現(xiàn)如下問題：一是員工感覺累，每天疲于應(yīng)付，工作效率低下；二是一旦出現(xiàn)新的工作任務(wù)時人員立即緊張，很可能應(yīng)付不過來；三是一旦出現(xiàn)員工缺崗，部分工作就會立即陷于停滯，甚至影響到全局效率；四是員工認(rèn)為自己必不可少，關(guān)鍵的時刻會拿老板一把。因此，作為老板，適當(dāng)養(yǎng)一些閑人也是必要的，閑人的作用可以解決上述問題，養(yǎng)兵千日，用兵一時 ，關(guān)鍵的時刻完全能夠替補(bǔ)核心員工做工作。打仗沒有預(yù)備隊(duì)，將軍的心里是緊張的、沒有底的，是在賭。由于閑人與核心員工是互替關(guān)系，這樣也有利于核心員工正確的評價(jià)和定位自己，也就不會過于自我崇拜，便于核心員工理智的思考問題，進(jìn)而穩(wěn)定核心員工的隊(duì)伍，確保企業(yè)的良性運(yùn)轉(zhuǎn)。 第六，有些條件不要輕易允諾 在允諾員工時應(yīng)注意有些東西不要輕易允諾： 一是股份。 股份問題是敏感話題。因?yàn)橐簧婕暗焦煞輪栴}，就涉及到企業(yè)的最高權(quán)力問題，尤其是產(chǎn)權(quán)問題。有些老板在創(chuàng)業(yè)初期，把不值錢的股份隨便送人，等企業(yè) 行將做起來后股份值錢了，自己也把自己的送到了小股東的位置上，進(jìn)而導(dǎo)致股權(quán)糾紛，把很有希望的企業(yè)葬送在股東的糾紛之中。 二是職務(wù)。 創(chuàng)業(yè)初期，人力資源緊缺，隨便許諾職務(wù)，一旦企業(yè)發(fā)展起來，需要更高級的管理人員時，發(fā)現(xiàn)職務(wù)原先已經(jīng)許諾給某某了，結(jié)果引進(jìn)高素質(zhì)人員遇到了阻礙，引進(jìn)了也會造成不愉快。而企業(yè)的發(fā)展過程是螺旋式上升的，需要不斷引進(jìn)更高級的管理人才。 三是高額分紅提成。 它往往會造成成本大幅度上升，因?yàn)樽鳛槔习逶谪?cái)務(wù)知識知道不多的情況下有些財(cái)務(wù)成本容易忽略，而實(shí)際上是必然發(fā) 生的。 四是重大物質(zhì)獎勵。 這也會加大企業(yè)的成本，甚至后來做得更好的人你也無法給予更高的獎勵，或者通過獎勵已無法起到激勵的作用。 卸磨殺驢自古已有，劉邦殺韓信，朱元璋火燒慶功樓等等，這一招在現(xiàn)代的企業(yè)中也屢見不鮮。 員工承諾書篇 6 為加強(qiáng)對下屬站所（科室）的管理，嚴(yán)肅工作紀(jì)律、轉(zhuǎn)變工作作風(fēng)，提高工作效率、樹立良好形象，推動各項(xiàng)工作任務(wù)更好的落實(shí)，根據(jù)區(qū)紀(jì)委、監(jiān)察局的工作安排部署精神，經(jīng)局務(wù)會研究決定