【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 調(diào)動(dòng)全班的積極性，保證安全第一，提高生產(chǎn)的質(zhì)量和效益，降低成本，防止事故的出現(xiàn)，為后道工序提供高合格率的產(chǎn)品，這是一名班組長(zhǎng)最起碼應(yīng)該做到的工作。做一名合格的班組長(zhǎng)還應(yīng)該提高自己的能力，注意自我反思，要輔助上級(jí)，完成生產(chǎn)管理職責(zé)。為上級(jí)主管理清組織內(nèi)部的關(guān)系，并制定相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)，使生產(chǎn)工藝更趨合理化，規(guī)范化。 作為一名班組長(zhǎng)，我相信自己能夠順利有效的開展各項(xiàng)本班工作。但是，這些工作是否真正能得到領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可，能否得到同事和本班其他人員的歡迎，卻是個(gè)值得認(rèn)真思考的問(wèn)題？下面我談?wù)勛约旱母邢搿? 第一、讓上司作選擇題，自己作思考題。這一點(diǎn)我認(rèn)為是很重要。對(duì)于一個(gè)上級(jí)主管來(lái)說(shuō)，他每天要面對(duì)許多的問(wèn)題，根本沒有太多的精力來(lái)逐一思考處理來(lái)自基層班組的所有問(wèn)題。這時(shí)候作為一名好的班組長(zhǎng)，我們就要把班組中遇到的問(wèn)題先自己仔細(xì)思考并提出一系列行之有效的解決方案，然后再向領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)，讓領(lǐng)導(dǎo)來(lái)決定哪個(gè)方案更合理，可行性更強(qiáng)。這樣 ，你本人的能力也在思考解決問(wèn)題的過(guò)程中得到了不斷提高，上司也能在“做選擇題”的過(guò)程中逐步認(rèn)可你的能力，從而使你成為一個(gè)受到上級(jí)歡迎和賞識(shí)的下屬。 第二、比別人多做一步，多想一點(diǎn)。我們都知道，管理就是管理者應(yīng)該做的事情，一個(gè)合格的管理者往往是上下不討好，左右不是人的。企業(yè)（組織）的根本問(wèn)題，是發(fā)展的問(wèn)題。而管理就是去解決這個(gè)問(wèn)題的，即解決組織的目標(biāo)減去現(xiàn)狀而存在的問(wèn)題。這，往往是有許多有待解決的事情的。在現(xiàn)狀和目標(biāo)之間，存在諸多流程，諸多環(huán)節(jié)。流程和環(huán)節(jié)中就會(huì)存在這樣那樣的問(wèn)題，需要我們作為管理者去規(guī) 范，去標(biāo)準(zhǔn)化。從這個(gè)意義上來(lái)說(shuō)，我們作為班組長(zhǎng)，就應(yīng)該比別人多想，多做一點(diǎn)，多走一步。 第三，執(zhí)行力要強(qiáng)。在平時(shí)的工作中，我深切體會(huì)到執(zhí)行力的重要性。通過(guò)這次的培訓(xùn)，我了解到執(zhí)行力的提高，有兩個(gè)方面的影響。一是標(biāo)化和量化的影響。沒有量化就沒有執(zhí)行。我們的制度（規(guī)程）要盡可能的量化，并形成體系。二是態(tài)度的影響。這方面，就只有我們作為班組長(zhǎng)的帶頭，起到示范效應(yīng)。同時(shí)，要加強(qiáng)行政功能，加強(qiáng)監(jiān)督力度。 通過(guò)這次的培訓(xùn)我深刻的體會(huì)到，班組長(zhǎng)是生產(chǎn)的組織領(lǐng)導(dǎo)者和指揮者，也是直接生產(chǎn)者，他綜合素質(zhì)的高低， 將影響班組管理的成敗。所以，班組長(zhǎng)不僅要具備善于溝通、執(zhí)行力要強(qiáng)、具有影響力、關(guān)注細(xì)節(jié)、帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)等管理能力，還要掌握足夠的技術(shù)技能、與人共事的人事技能和思想技能。同時(shí)，班組長(zhǎng)要明確自己在班組中的角色，對(duì)自己的定位要清楚，明白工作的主要職責(zé)，了解上級(jí)對(duì)自己的期望和班組員工對(duì)自己的期望。要能帶領(lǐng)班組成員，設(shè)定一個(gè)共同明確的目標(biāo)，朝著這個(gè)目標(biāo)制定行動(dòng)方向，有計(jì)劃、有步驟的實(shí)施。（作者：料場(chǎng)值班室：汪小峰） 關(guān)于《車間主任、班組長(zhǎng)現(xiàn)場(chǎng)管理實(shí)戰(zhàn)》培訓(xùn)心得一走進(jìn)漳州賓館的會(huì)議大廳，就感覺到這次培訓(xùn)的不同尋常，陣 容強(qiáng)大、井然有序。參加人數(shù)有 1000 多人，來(lái)自漳州市區(qū)和各縣市的所有大中企業(yè)，今天是培訓(xùn)的第二場(chǎng)。但仍然看到的是緊張、繁忙、人頭躥動(dòng)的會(huì)議現(xiàn)場(chǎng)和參訓(xùn)人員的熱情、積極和滿懷求知欲望的表情。萬(wàn)利達(dá)集團(tuán)不愧是漳州的明星企業(yè)，不僅有兩輛專車來(lái)接送培訓(xùn)人員，而且服裝整齊、排列有序，又配有專門的接待人員。給人體現(xiàn)出了一種大企業(yè)的素養(yǎng)和企業(yè)文化。這讓我不禁聯(lián)想到我們公司，也看到了自己辦事的不足和疏忽，也許我們公司真的應(yīng)該在這一些看似細(xì)小的事情和環(huán)節(jié)上去重視、去做好，才能不斷在一個(gè)地區(qū)、一個(gè)省市的消費(fèi)者心中樹立形象、樹立品 牌，并不斷提升企業(yè)自身的影響力和品牌價(jià)值。 正式入座，傾聽市領(lǐng)導(dǎo)的一派熱情洋溢的發(fā)言，以及對(duì)漳州一家上市公司 —— 龍溪軸承發(fā)展歷程的描述和團(tuán)隊(duì)班子的建設(shè)，引導(dǎo)我們企業(yè)要想做強(qiáng)做大，必須重視員工班子的建設(shè)和培訓(xùn)，打造一支現(xiàn)代化、高效率、高忠誠(chéng)度的員工隊(duì)伍。聽到這里，我不禁強(qiáng)烈意識(shí)到，這樣的一場(chǎng)培訓(xùn)需要來(lái)的不只是車間主任、班組長(zhǎng)，而是我們每位生產(chǎn)經(jīng)理，還有企業(yè)老總。因?yàn)椋挥衅髽I(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)人以及企業(yè)的高層真正聽懂、意識(shí)到這樣管理下屬的重要性和技巧，才能真正使這樣的理論深入人心、這樣的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)應(yīng)用到我們生產(chǎn) 經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中去。隨著周士量老師精彩入場(chǎng)白的切入，以及通俗易懂而又滿賦管理精華、經(jīng)典、現(xiàn)代化理論的表述，我更加證實(shí)了自己的想法。我切身感受到周老師講得真好，真的像一盞給我們企業(yè)量身定做的指明的航燈，點(diǎn)亮了我們前進(jìn)的方向；像一股久逢的清泉一樣沁入了我們的心田，喚醒了我們的意識(shí)，掀開了我們塵蒙已久的思想，直插我們的脷骨和薄弱點(diǎn)。 在課上，他主要給我們講授了以下管理理念和方法： 一、 21 世紀(jì)生產(chǎn)型企業(yè)的三個(gè)核心競(jìng)爭(zhēng)力將是：質(zhì)量、成本和交貨期。我們要學(xué)會(huì)找準(zhǔn)產(chǎn)品質(zhì)量的關(guān)鍵控制點(diǎn)。 二、企業(yè)共分為 總經(jīng)理 /董事長(zhǎng)、生產(chǎn)經(jīng)理、車間主任、班組長(zhǎng)四個(gè)階級(jí)?？偨?jīng)理 /董事長(zhǎng)在保證充分授權(quán)和激勵(lì)的前提下，要提倡三分做今天的事，七份做明天的事，做一個(gè)什么都懂，什么都不精通的全才，而不是一個(gè)專家，把事情有條理、分輕重的分派到下屬去做，而自己運(yùn)籌帷幄，更多的考慮企業(yè)的戰(zhàn)略和策略發(fā)展問(wèn)題。生產(chǎn)副總則要做一個(gè)專才，做好今天的事，永不滿足明天的事。車間主任、班組長(zhǎng)要既懂管理又懂技術(shù)，做好每一個(gè)小時(shí)的事?，F(xiàn)代高效生產(chǎn)型企業(yè)要實(shí)行車間主任、班組長(zhǎng)承包經(jīng)營(yíng)責(zé)任制，這樣以來(lái)，他們就成為了自己的老板，被稱為“小總經(jīng)理”，企業(yè)老總成了他 們的合作伙伴，生產(chǎn)副總成了他們的專家顧問(wèn)。從而能有效帶動(dòng)他們的工作積極性，保證每個(gè)班組、每個(gè)部門都在賺錢，這樣的企業(yè)才能持續(xù)經(jīng)營(yíng)。 三、管理中的大忌： ，那樣，這個(gè)人就會(huì)牽一發(fā)而動(dòng)之全身，使整個(gè)企業(yè)受控于一個(gè)人。 ，因?yàn)閱T工的欲望是無(wú)法滿足的。 四、管理的原則：上級(jí)對(duì)下級(jí)可以越級(jí)檢查但不能越級(jí)下命令；下級(jí)對(duì)上級(jí)可以越級(jí)申訴但不能越級(jí)報(bào)告。尤其是老總，不能直接對(duì)最底層的員工發(fā)號(hào)施令，否則會(huì)造成管理的混亂和中間階層的失 權(quán)。 五、管理人員要想法設(shè)法排除員工的恐懼心理，營(yíng)造一個(gè)充滿溫暖的車間，而不是一個(gè)罰款、冷酷的車間。平衡員工，讓員工內(nèi)部形成相互競(jìng)爭(zhēng)、攀比、激勵(lì)的氛圍，“假想自己的敵人”。 六、鼓勵(lì)員工自動(dòng)自發(fā)的降低損耗、節(jié)約成本，讓員工知道所做每件產(chǎn)品的總產(chǎn)量、成本和能耗量，從而清楚的知道自己所做每件產(chǎn)品的價(jià)值和績(jī)效。這樣他們就會(huì)對(duì)手中的每件產(chǎn)品充分愛，充滿使命感。 七、從傳統(tǒng)、原始的“計(jì)件工資制度”（計(jì)件工資是 20 年前已被美國(guó)淘汰的車間績(jī)效考核制度）中解放出來(lái)，實(shí)行“交叉追溯工資制”，實(shí)現(xiàn)“你中 有我，我中有你”。鼓勵(lì)每個(gè)員工掌握多種技能，會(huì)控制多臺(tái)機(jī)器，實(shí)現(xiàn)一人多用，機(jī)器“我操作、我維修、我保養(yǎng)”，而不是目前的“我操作、你維修，他保養(yǎng)”，從而有效節(jié)省人力、物力資源，避免員工流失后給工廠帶來(lái)的停工、待產(chǎn)等嚴(yán)重后果。 八、著力塑造一個(gè)“改善型”企業(yè)：一個(gè)管理者不以處罰員工為榮，而是與員工一起來(lái)研究不讓員工犯錯(cuò)誤方法的同時(shí)，不給員工提供一個(gè)犯錯(cuò)誤的條件。 九、中國(guó)管理者管理員工要掌握兩個(gè)字 —— “算命”，真正了解下屬的雄心大志、了解他的長(zhǎng)處、了解他的愛好，這樣才能對(duì)癥下藥，讓他們自主發(fā)揮出 最大熱情和能量。 十、車間檢驗(yàn)員的作用不是發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，而是如何改善解決問(wèn)題。車間檢驗(yàn)員越多，產(chǎn)品的返工率越高；公司的保潔員越多，員工會(huì)變得越懶。所以要鼓勵(lì)員工自動(dòng)自發(fā)的工作，人人自檢，從源頭上提高員工的質(zhì)量意識(shí)和素養(yǎng)。十 一、重視員工的上崗培訓(xùn)，因?yàn)椤斑厡W(xué)邊干”的價(jià)值趨向是：返工后合格，而“先學(xué)后干”的價(jià)值趨向是一次性合格。 最后，我談一些我培訓(xùn)后的啟發(fā)和建議： 一、各分公司參加培訓(xùn)的車間主任回去以后，要將講義知識(shí)加上周老師的現(xiàn)場(chǎng)傳授以及自己的啟發(fā)融合起來(lái)給全體員工上一堂內(nèi)部培訓(xùn)課，分公司經(jīng)理也要參加，將這些知識(shí)真正灌輸?shù)礁邔庸芾碚吆突鶎訂T工的心中，從而產(chǎn)生實(shí)際的效果。 二、考慮在各分公司車間里或車間外面顯眼處設(shè)立董事長(zhǎng)信箱，鑰匙由董事長(zhǎng)一人保管，從而有效克服原先董事長(zhǎng)電子郵箱對(duì)于不懂電腦員工的局限。 三、讓基層員工每月固定提 10 條建議和存在問(wèn)題，每條給予 5 元獎(jiǎng)勵(lì)；如果能自主圓滿解決的，將在每條 5 元的基礎(chǔ)上再增加一倍獎(jiǎng)勵(lì)）。 四、給每個(gè)分公司設(shè)置上下班鈴聲，提高員工的時(shí)間意識(shí)和危機(jī)意識(shí)。 五、在車間專門設(shè)置一塊“員工宣傳欄”，在每周的例會(huì)上評(píng)選本周“最佳員工”和“最佳班組”，把他們的照片上墻，把員工的技術(shù)等級(jí)分為 A 級(jí)、 B 級(jí)、 C 級(jí)，讓員工、班組之間形成競(jìng)爭(zhēng)、對(duì)比、追求上進(jìn)的氛圍。 以上洋洋灑灑寫了很多，希望能將自己培訓(xùn)所聽到、所感受到、所啟發(fā)到的所有信息提供給每個(gè)分公司管理人員提供參考，管理人員在領(lǐng)悟、融會(huì)貫通的基礎(chǔ)上再將它們應(yīng)用于自己的生產(chǎn)管理實(shí)踐中，讓我們每個(gè)分公司都能逐漸改變目前的現(xiàn)狀，向著現(xiàn)代生產(chǎn)工廠接軌，走向“無(wú)銷售制造時(shí)代”，實(shí)現(xiàn)虛擬經(jīng)營(yíng)。 企業(yè)員工管理工作 心得體會(huì) 每一位管理者都希望屬下是不平凡的優(yōu)秀員工，但事實(shí)上，能力普通的員工永遠(yuǎn)占到絕大多數(shù)。那么，如何讓這些平凡的員工做出不平凡的事情來(lái)？ 中國(guó)企業(yè)經(jīng)常會(huì)面臨一種困境：企業(yè)骨干一走，整個(gè)部門運(yùn)作就可能陷于癱瘓，人才的流失導(dǎo)致企業(yè)衰敗的事例經(jīng)常發(fā)生，我們經(jīng)常在組織制度創(chuàng)新面前茫然無(wú)策，在組織變革管理上乏善可陳，企業(yè)因此暮氣重重。 事實(shí)上，解決這些問(wèn)題的關(guān)鍵在于發(fā)揮每一位員工的能動(dòng)性和智慧，把他們對(duì)組織的貢獻(xiàn)列入到企業(yè)日常管理中，讓每一位員工都對(duì)組織作出貢獻(xiàn)。 在現(xiàn)有的組織里， 員工工作范圍的限定，即員工從事何種業(yè)務(wù)工作僅僅是每個(gè)人應(yīng)該承擔(dān)的最基本工作。企業(yè)的管理者對(duì)員工的要求不能局限于此，他們?cè)谕瓿蓸I(yè)務(wù)工作的時(shí)候，還需要對(duì)組織有所貢獻(xiàn)。 這種貢獻(xiàn)包含了兩層含義，一方面是對(duì)組織中“人”的貢獻(xiàn)，諸如招聘到合適的員工，為組織培養(yǎng)優(yōu)秀的人才等等，另一方面則是指對(duì)組織制度的貢獻(xiàn)，需要員工創(chuàng)新制度、創(chuàng)新流程?? 而這種員工對(duì)組織的貢獻(xiàn)往往比對(duì)公司業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)顯的更為重要。在企業(yè)界，優(yōu)秀跨國(guó)公司對(duì)此極為重視?；萜罩贫ǔ鲋R(shí)大師計(jì)劃，在每個(gè)工作領(lǐng)域挑選出兩三個(gè)最出色的人選，如產(chǎn)品技術(shù) 大師、人力資源管理大師等，鼓勵(lì)這些優(yōu)秀員工把他的知識(shí)貢獻(xiàn)出來(lái)，整理成書面的材料，讓公司的員工共同分享，他們的個(gè)人智慧漸漸變成了企業(yè)層面的制度。 但能夠提升組織能力的不僅限于企業(yè)中高層管理者或者技術(shù)骨干基層員工的智慧，往往讓人驚嘆不已。普通員工常會(huì)對(duì)組織提出非常有價(jià)值的建議。 曾有一家日化企業(yè)，出廠的牙膏常常夾帶空盒，嚴(yán)重影響公司品牌形象，公司的工程師為此異常著急，經(jīng)過(guò)數(shù)日集體奮戰(zhàn)，他們最后設(shè)計(jì)了一套由光機(jī)、高清度監(jiān)視器和兩名工人組成的空盒識(shí)別儀器。而一位普通一線員工也同時(shí)提出的解決方案，不過(guò) 卻非常簡(jiǎn)單：對(duì)準(zhǔn)流水線放一臺(tái)風(fēng)扇，很輕的空盒自然會(huì)被吹走。 兩種方案，孰優(yōu)孰劣一目了然。事實(shí)上，每一位員工都是組織創(chuàng)新變革的動(dòng)力，企業(yè)的管理者需要挖掘所有員工的智慧，把員工對(duì)組織的貢獻(xiàn)納入到日常管理，形成一種常態(tài)的量化管理。 企業(yè)員工工作心得體會(huì) 在長(zhǎng)期的工作觀察中我們發(fā)現(xiàn)一個(gè)現(xiàn)象，那就是我們做好了、嚴(yán)格了交接班制度，我們就能更好地保證我們下一個(gè)班次的工作可以更加良好地、順利地、安全地運(yùn)行。所以基于這個(gè)我們長(zhǎng)期總結(jié)下來(lái)的寶貴經(jīng)驗(yàn)，我們要在以后的工作中不但要堅(jiān)決地做好該項(xiàng)工作。還要進(jìn)一步嚴(yán)格和強(qiáng)化交接班制度，努力保證車間生產(chǎn)工作的順利、安全進(jìn)行。使車間能夠順利地生產(chǎn)，令我們的員工擁有良好的、安全的工作環(huán)境，讓我們公司朝著安全和諧的方向發(fā)展。 首先，車間內(nèi)部必須明確規(guī)定強(qiáng)化和要求工序有充足的、充裕的交接班時(shí)間。嚴(yán)格禁止工序在交接班時(shí)敷衍了 事，嚴(yán)格要求大家必須認(rèn)真執(zhí)行交接班制度。因?yàn)橹挥形覀兠鞔_要求和保證工序上有充足的交接班時(shí)間，我們才能保證廣大職工在交接班的過(guò)程中，有充足的時(shí)間不慌不忙地、有條有序地進(jìn)行詳細(xì)地交接班；才可以杜絕職工在交接班時(shí)因?yàn)榧庇谙掳啵笱芰耸碌倪M(jìn)行交接班；才能保證職工把班次中存在的問(wèn)題細(xì)致地、詳細(xì)地交代；才能杜絕在交接班中存在粗心大意和交接不清的情況出現(xiàn)。所以這項(xiàng)工作很有必要，我們必須重視這個(gè)制度的下達(dá)和執(zhí)行。 其次，我們要要求職工進(jìn)行詳細(xì)地交接班。所謂的交接班不是說(shuō)只是簡(jiǎn)單地走一個(gè)形式，而是要有詳細(xì)的交接班內(nèi) 容。具體下來(lái)就是將要下班的班次要詳細(xì)地交接自己在上班期間都做了什么工作，工作進(jìn)行到什么程度，下個(gè)班次應(yīng)該做些什么，需要注意什么情況等等，都是我們?cè)诮唤影鄷r(shí)需要詳細(xì)地說(shuō)明和解釋的。如果有什么特殊的原因和情況，不能及時(shí)解釋和交待清楚的，交班人員就必須在交接本子上寫清楚、寫仔細(xì)。無(wú)論如何，我們都要堅(jiān)決地保證下個(gè)班次在工作中不能因?yàn)榻唤拥脑蚨R我們的生產(chǎn)和安全工作，都要保證我們的工作能夠很好地操作和運(yùn)行。 另外，我們要實(shí)行交接班責(zé)任制和責(zé)任追究制。我們?cè)诠ぷ髦幸鞔_地告訴員工，誰(shuí)接班誰(shuí)負(fù)責(zé)。所以我們要嚴(yán) 格地要求我們的接班人員必須在交接班時(shí)，認(rèn)