【文章內(nèi)容簡介】 調(diào)動全班的積極性，保證安全第一，提高生產(chǎn)的質(zhì)量和效益，降低成本，防止事故的出現(xiàn)，為后道工序提供高合格率的產(chǎn)品，這是一名班組長最起碼應(yīng)該做到的工作。做一名合格的班組長還應(yīng)該提高自己的能力，注意自我反思，要輔助上級，完成生產(chǎn)管理職責。為上級主管理清組織內(nèi)部的關(guān)系，并制定相關(guān)標準，使生產(chǎn)工藝更趨合理化，規(guī)范化。 作為一名班組長，我相信自己能夠順利有效的開展各項本班工作。但是，這些工作是否真正能得到領(lǐng)導的認可，能否得到同事和本班其他人員的歡迎，卻是個值得認真思考的問題？下面我談?wù)勛约旱母邢搿? 第一、讓上司作選擇題，自己作思考題。這一點我認為是很重要。對于一個上級主管來說，他每天要面對許多的問題，根本沒有太多的精力來逐一思考處理來自基層班組的所有問題。這時候作為一名好的班組長，我們就要把班組中遇到的問題先自己仔細思考并提出一系列行之有效的解決方案，然后再向領(lǐng)導匯報，讓領(lǐng)導來決定哪個方案更合理，可行性更強。這樣 ，你本人的能力也在思考解決問題的過程中得到了不斷提高，上司也能在“做選擇題”的過程中逐步認可你的能力，從而使你成為一個受到上級歡迎和賞識的下屬。 第二、比別人多做一步，多想一點。我們都知道，管理就是管理者應(yīng)該做的事情，一個合格的管理者往往是上下不討好，左右不是人的。企業(yè)（組織）的根本問題，是發(fā)展的問題。而管理就是去解決這個問題的，即解決組織的目標減去現(xiàn)狀而存在的問題。這，往往是有許多有待解決的事情的。在現(xiàn)狀和目標之間，存在諸多流程，諸多環(huán)節(jié)。流程和環(huán)節(jié)中就會存在這樣那樣的問題，需要我們作為管理者去規(guī) 范，去標準化。從這個意義上來說，我們作為班組長，就應(yīng)該比別人多想，多做一點，多走一步。 第三，執(zhí)行力要強。在平時的工作中，我深切體會到執(zhí)行力的重要性。通過這次的培訓，我了解到執(zhí)行力的提高，有兩個方面的影響。一是標化和量化的影響。沒有量化就沒有執(zhí)行。我們的制度（規(guī)程）要盡可能的量化，并形成體系。二是態(tài)度的影響。這方面，就只有我們作為班組長的帶頭，起到示范效應(yīng)。同時，要加強行政功能，加強監(jiān)督力度。 通過這次的培訓我深刻的體會到，班組長是生產(chǎn)的組織領(lǐng)導者和指揮者，也是直接生產(chǎn)者，他綜合素質(zhì)的高低， 將影響班組管理的成敗。所以，班組長不僅要具備善于溝通、執(zhí)行力要強、具有影響力、關(guān)注細節(jié)、帶領(lǐng)團隊等管理能力，還要掌握足夠的技術(shù)技能、與人共事的人事技能和思想技能。同時，班組長要明確自己在班組中的角色，對自己的定位要清楚，明白工作的主要職責，了解上級對自己的期望和班組員工對自己的期望。要能帶領(lǐng)班組成員，設(shè)定一個共同明確的目標，朝著這個目標制定行動方向，有計劃、有步驟的實施。（作者：料場值班室：汪小峰） 關(guān)于《車間主任、班組長現(xiàn)場管理實戰(zhàn)》培訓心得一走進漳州賓館的會議大廳，就感覺到這次培訓的不同尋常，陣 容強大、井然有序。參加人數(shù)有 1000 多人，來自漳州市區(qū)和各縣市的所有大中企業(yè)，今天是培訓的第二場。但仍然看到的是緊張、繁忙、人頭躥動的會議現(xiàn)場和參訓人員的熱情、積極和滿懷求知欲望的表情。萬利達集團不愧是漳州的明星企業(yè)，不僅有兩輛專車來接送培訓人員，而且服裝整齊、排列有序，又配有專門的接待人員。給人體現(xiàn)出了一種大企業(yè)的素養(yǎng)和企業(yè)文化。這讓我不禁聯(lián)想到我們公司，也看到了自己辦事的不足和疏忽，也許我們公司真的應(yīng)該在這一些看似細小的事情和環(huán)節(jié)上去重視、去做好，才能不斷在一個地區(qū)、一個省市的消費者心中樹立形象、樹立品 牌，并不斷提升企業(yè)自身的影響力和品牌價值。 正式入座，傾聽市領(lǐng)導的一派熱情洋溢的發(fā)言，以及對漳州一家上市公司 —— 龍溪軸承發(fā)展歷程的描述和團隊班子的建設(shè)，引導我們企業(yè)要想做強做大，必須重視員工班子的建設(shè)和培訓，打造一支現(xiàn)代化、高效率、高忠誠度的員工隊伍。聽到這里，我不禁強烈意識到，這樣的一場培訓需要來的不只是車間主任、班組長，而是我們每位生產(chǎn)經(jīng)理，還有企業(yè)老總。因為，只有企業(yè)的最高領(lǐng)導人以及企業(yè)的高層真正聽懂、意識到這樣管理下屬的重要性和技巧，才能真正使這樣的理論深入人心、這樣的實戰(zhàn)經(jīng)驗應(yīng)用到我們生產(chǎn) 經(jīng)營活動中去。隨著周士量老師精彩入場白的切入，以及通俗易懂而又滿賦管理精華、經(jīng)典、現(xiàn)代化理論的表述，我更加證實了自己的想法。我切身感受到周老師講得真好，真的像一盞給我們企業(yè)量身定做的指明的航燈，點亮了我們前進的方向；像一股久逢的清泉一樣沁入了我們的心田，喚醒了我們的意識，掀開了我們塵蒙已久的思想，直插我們的脷骨和薄弱點。 在課上，他主要給我們講授了以下管理理念和方法： 一、 21 世紀生產(chǎn)型企業(yè)的三個核心競爭力將是：質(zhì)量、成本和交貨期。我們要學會找準產(chǎn)品質(zhì)量的關(guān)鍵控制點。 二、企業(yè)共分為 總經(jīng)理 /董事長、生產(chǎn)經(jīng)理、車間主任、班組長四個階級。總經(jīng)理 /董事長在保證充分授權(quán)和激勵的前提下，要提倡三分做今天的事，七份做明天的事，做一個什么都懂，什么都不精通的全才，而不是一個專家，把事情有條理、分輕重的分派到下屬去做，而自己運籌帷幄，更多的考慮企業(yè)的戰(zhàn)略和策略發(fā)展問題。生產(chǎn)副總則要做一個專才，做好今天的事，永不滿足明天的事。車間主任、班組長要既懂管理又懂技術(shù)，做好每一個小時的事?，F(xiàn)代高效生產(chǎn)型企業(yè)要實行車間主任、班組長承包經(jīng)營責任制，這樣以來，他們就成為了自己的老板，被稱為“小總經(jīng)理”，企業(yè)老總成了他 們的合作伙伴，生產(chǎn)副總成了他們的專家顧問。從而能有效帶動他們的工作積極性，保證每個班組、每個部門都在賺錢，這樣的企業(yè)才能持續(xù)經(jīng)營。 三、管理中的大忌： ，那樣，這個人就會牽一發(fā)而動之全身，使整個企業(yè)受控于一個人。 ，因為員工的欲望是無法滿足的。 四、管理的原則：上級對下級可以越級檢查但不能越級下命令；下級對上級可以越級申訴但不能越級報告。尤其是老總，不能直接對最底層的員工發(fā)號施令，否則會造成管理的混亂和中間階層的失 權(quán)。 五、管理人員要想法設(shè)法排除員工的恐懼心理，營造一個充滿溫暖的車間，而不是一個罰款、冷酷的車間。平衡員工，讓員工內(nèi)部形成相互競爭、攀比、激勵的氛圍，“假想自己的敵人”。 六、鼓勵員工自動自發(fā)的降低損耗、節(jié)約成本，讓員工知道所做每件產(chǎn)品的總產(chǎn)量、成本和能耗量，從而清楚的知道自己所做每件產(chǎn)品的價值和績效。這樣他們就會對手中的每件產(chǎn)品充分愛，充滿使命感。 七、從傳統(tǒng)、原始的“計件工資制度”（計件工資是 20 年前已被美國淘汰的車間績效考核制度）中解放出來，實行“交叉追溯工資制”，實現(xiàn)“你中 有我，我中有你”。鼓勵每個員工掌握多種技能，會控制多臺機器，實現(xiàn)一人多用，機器“我操作、我維修、我保養(yǎng)”，而不是目前的“我操作、你維修，他保養(yǎng)”，從而有效節(jié)省人力、物力資源，避免員工流失后給工廠帶來的停工、待產(chǎn)等嚴重后果。 八、著力塑造一個“改善型”企業(yè)：一個管理者不以處罰員工為榮，而是與員工一起來研究不讓員工犯錯誤方法的同時，不給員工提供一個犯錯誤的條件。 九、中國管理者管理員工要掌握兩個字 —— “算命”，真正了解下屬的雄心大志、了解他的長處、了解他的愛好，這樣才能對癥下藥，讓他們自主發(fā)揮出 最大熱情和能量。 十、車間檢驗員的作用不是發(fā)現(xiàn)問題，而是如何改善解決問題。車間檢驗員越多，產(chǎn)品的返工率越高；公司的保潔員越多，員工會變得越懶。所以要鼓勵員工自動自發(fā)的工作，人人自檢，從源頭上提高員工的質(zhì)量意識和素養(yǎng)。十 一、重視員工的上崗培訓，因為“邊學邊干”的價值趨向是：返工后合格，而“先學后干”的價值趨向是一次性合格。 最后，我談一些我培訓后的啟發(fā)和建議： 一、各分公司參加培訓的車間主任回去以后，要將講義知識加上周老師的現(xiàn)場傳授以及自己的啟發(fā)融合起來給全體員工上一堂內(nèi)部培訓課，分公司經(jīng)理也要參加，將這些知識真正灌輸?shù)礁邔庸芾碚吆突鶎訂T工的心中，從而產(chǎn)生實際的效果。 二、考慮在各分公司車間里或車間外面顯眼處設(shè)立董事長信箱，鑰匙由董事長一人保管，從而有效克服原先董事長電子郵箱對于不懂電腦員工的局限。 三、讓基層員工每月固定提 10 條建議和存在問題，每條給予 5 元獎勵；如果能自主圓滿解決的，將在每條 5 元的基礎(chǔ)上再增加一倍獎勵）。 四、給每個分公司設(shè)置上下班鈴聲，提高員工的時間意識和危機意識。 五、在車間專門設(shè)置一塊“員工宣傳欄”，在每周的例會上評選本周“最佳員工”和“最佳班組”，把他們的照片上墻，把員工的技術(shù)等級分為 A 級、 B 級、 C 級，讓員工、班組之間形成競爭、對比、追求上進的氛圍。 以上洋洋灑灑寫了很多，希望能將自己培訓所聽到、所感受到、所啟發(fā)到的所有信息提供給每個分公司管理人員提供參考，管理人員在領(lǐng)悟、融會貫通的基礎(chǔ)上再將它們應(yīng)用于自己的生產(chǎn)管理實踐中，讓我們每個分公司都能逐漸改變目前的現(xiàn)狀，向著現(xiàn)代生產(chǎn)工廠接軌，走向“無銷售制造時代”，實現(xiàn)虛擬經(jīng)營。 企業(yè)員工管理工作 心得體會 每一位管理者都希望屬下是不平凡的優(yōu)秀員工，但事實上，能力普通的員工永遠占到絕大多數(shù)。那么，如何讓這些平凡的員工做出不平凡的事情來？ 中國企業(yè)經(jīng)常會面臨一種困境：企業(yè)骨干一走，整個部門運作就可能陷于癱瘓，人才的流失導致企業(yè)衰敗的事例經(jīng)常發(fā)生，我們經(jīng)常在組織制度創(chuàng)新面前茫然無策，在組織變革管理上乏善可陳，企業(yè)因此暮氣重重。 事實上，解決這些問題的關(guān)鍵在于發(fā)揮每一位員工的能動性和智慧，把他們對組織的貢獻列入到企業(yè)日常管理中，讓每一位員工都對組織作出貢獻。 在現(xiàn)有的組織里， 員工工作范圍的限定，即員工從事何種業(yè)務(wù)工作僅僅是每個人應(yīng)該承擔的最基本工作。企業(yè)的管理者對員工的要求不能局限于此，他們在完成業(yè)務(wù)工作的時候，還需要對組織有所貢獻。 這種貢獻包含了兩層含義，一方面是對組織中“人”的貢獻，諸如招聘到合適的員工，為組織培養(yǎng)優(yōu)秀的人才等等，另一方面則是指對組織制度的貢獻，需要員工創(chuàng)新制度、創(chuàng)新流程?? 而這種員工對組織的貢獻往往比對公司業(yè)務(wù)貢獻顯的更為重要。在企業(yè)界，優(yōu)秀跨國公司對此極為重視。惠普制定出知識大師計劃，在每個工作領(lǐng)域挑選出兩三個最出色的人選，如產(chǎn)品技術(shù) 大師、人力資源管理大師等，鼓勵這些優(yōu)秀員工把他的知識貢獻出來，整理成書面的材料，讓公司的員工共同分享，他們的個人智慧漸漸變成了企業(yè)層面的制度。 但能夠提升組織能力的不僅限于企業(yè)中高層管理者或者技術(shù)骨干基層員工的智慧，往往讓人驚嘆不已。普通員工常會對組織提出非常有價值的建議。 曾有一家日化企業(yè)，出廠的牙膏常常夾帶空盒，嚴重影響公司品牌形象，公司的工程師為此異常著急，經(jīng)過數(shù)日集體奮戰(zhàn)，他們最后設(shè)計了一套由光機、高清度監(jiān)視器和兩名工人組成的空盒識別儀器。而一位普通一線員工也同時提出的解決方案，不過 卻非常簡單：對準流水線放一臺風扇，很輕的空盒自然會被吹走。 兩種方案，孰優(yōu)孰劣一目了然。事實上，每一位員工都是組織創(chuàng)新變革的動力，企業(yè)的管理者需要挖掘所有員工的智慧，把員工對組織的貢獻納入到日常管理，形成一種常態(tài)的量化管理。 企業(yè)員工工作心得體會 在長期的工作觀察中我們發(fā)現(xiàn)一個現(xiàn)象，那就是我們做好了、嚴格了交接班制度，我們就能更好地保證我們下一個班次的工作可以更加良好地、順利地、安全地運行。所以基于這個我們長期總結(jié)下來的寶貴經(jīng)驗，我們要在以后的工作中不但要堅決地做好該項工作。還要進一步嚴格和強化交接班制度，努力保證車間生產(chǎn)工作的順利、安全進行。使車間能夠順利地生產(chǎn)，令我們的員工擁有良好的、安全的工作環(huán)境，讓我們公司朝著安全和諧的方向發(fā)展。 首先，車間內(nèi)部必須明確規(guī)定強化和要求工序有充足的、充裕的交接班時間。嚴格禁止工序在交接班時敷衍了 事，嚴格要求大家必須認真執(zhí)行交接班制度。因為只有我們明確要求和保證工序上有充足的交接班時間，我們才能保證廣大職工在交接班的過程中，有充足的時間不慌不忙地、有條有序地進行詳細地交接班；才可以杜絕職工在交接班時因為急于下班，而敷衍了事的進行交接班；才能保證職工把班次中存在的問題細致地、詳細地交代；才能杜絕在交接班中存在粗心大意和交接不清的情況出現(xiàn)。所以這項工作很有必要，我們必須重視這個制度的下達和執(zhí)行。 其次，我們要要求職工進行詳細地交接班。所謂的交接班不是說只是簡單地走一個形式，而是要有詳細的交接班內(nèi) 容。具體下來就是將要下班的班次要詳細地交接自己在上班期間都做了什么工作，工作進行到什么程度，下個班次應(yīng)該做些什么，需要注意什么情況等等，都是我們在交接班時需要詳細地說明和解釋的。如果有什么特殊的原因和情況，不能及時解釋和交待清楚的，交班人員就必須在交接本子上寫清楚、寫仔細。無論如何，我們都要堅決地保證下個班次在工作中不能因為交接的原因而耽擱我們的生產(chǎn)和安全工作，都要保證我們的工作能夠很好地操作和運行。 另外，我們要實行交接班責任制和責任追究制。我們在工作中要明確地告訴員工，誰接班誰負責。所以我們要嚴 格地要求我們的接班人員必須在交接班時，認