【文章內容簡介】 、業(yè)務標準化程度，以及機構 在空間上的分散程度等因素。 有效幅度原則 （ 1） 最適當?shù)墓芾矸仍O計并無一定的法則， 有的研究認為 一般是 3～ 15人 ： 1) 高層管理幅度約 3～ 6人 ； 2) 中層管理幅度約 5～ 9人 ； 3) 低層管理幅度約 7～ 15人。 （ 2） 設定 有效 管理幅度 需要考慮以下 要素： 1) 人員素質：主管或部屬能力強、學歷高、經驗豐富者，可以加大控制。 2) 溝通渠道：公司目標、決策制度、命令可迅速而有效的傳達者，主管可加大控制。 3) 職務內容：工作性質單純、標準化者，可加大控制層面。 4) 幕僚運用：利用幕僚機構作為溝通協(xié)調者，可擴大控制層面。 5) 追蹤控制：設有良好、徹底、客觀追蹤 執(zhí)行工具、機構或人員者，則可擴大控制層。 6) 組織文化：具有追根究底風氣與良好的制度文化背景的公司可加大控制。 7) 所轄地域：地域近可多管，地域遠則少管。 集團公司組織設計時，管理幅度的確定就可以參考以上的原則，考慮以上提到的因素。 責權利結合原則 組織設計的結果是一些組織內部單位，而內部單位又由一些職位組成，即職位組成單位，單位組成組織。每個單位和每個職位肯定都有一定的職責，無職責的單位或職位在組織內部是不可能存在的。同時，為了使單位和職位能完成其職責，必須賦予他們一定的職權，否則，有職無權是無法完成職責 的。必須注意的是，分派的職責和賦予的職權必須相匹配，職權過 8 大，會濫用職權，職權過少會影響職責的完成。因此，在進行集團公司的組織設計時，就必須考慮集團內部各單位和職位的責權利應該相匹配。 穩(wěn)定與適應結合原則 企業(yè) 組織結構的 調整 尤其是集團公司組織結構的 調整 需要花費企業(yè)大量的精力，一旦確定的組織結構被企業(yè)采納，一般要保證其具有較長時期的穩(wěn)定性，不宜隨便更改。但是， 企業(yè) 又必須使得其組織結構適應外部環(huán)境的需求，當外部環(huán)境的變化或企業(yè)自身發(fā)展的需要導致企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)生變化時，往往需要企業(yè)組織結構能夠適應變化了的戰(zhàn)略的 需求 。因此，企業(yè)組織結構的設計必須把握好一個度，既不輕易破壞其穩(wěn)定性又必須在關鍵時刻進行結構調整以適應企業(yè)發(fā)展的需求。 9 第三節(jié)、基本組織結構形式 一、各種基本的組織結構形式 隨著企業(yè) 自身的發(fā)展和外部環(huán)境的不斷變化， 企 業(yè)組織結構形式也經歷了一個發(fā)展變化的過程。迄今，企業(yè)組織結構 基本 的形式有：直線制，職能制，直線－職能制，事業(yè)部制，模擬分權制，矩陣 制，集團控股型，網(wǎng)絡型等 等。 直線制 （ 1）特點： 直線制是一種最早也是最簡單的 集權式 組織形式， 是一種尚未進行管理分工的原始的結構。 它的特點是 其領導關 系按垂直系統(tǒng)建立，不設專門的職能結構 （可設職能人員協(xié)助主管人工作） ，自上而下形同直線。 下屬部門只接受一個上級的指令。 （ 2） 結構圖 ： （ 3） 優(yōu)點： 1） 命令統(tǒng)一，指揮靈活； 2） 管理結構簡單，管理費用低 ； 3） 決策迅速，管理效率高。 （ 4）、 缺點： 1） 對管理人員要求很高。 它要求負責人通曉多種知識和技能，親自處理各種業(yè)務。這在業(yè)務比較復雜、企業(yè)規(guī)模比較大的情況下，把所有管理職能都集中到最高主管一人身上，顯然是難以勝任的。 2） 高度集權， 不利于調動下屬員工的積極性 ，也不利于高級管理人才的培養(yǎng) 。 適用情況： 適用于規(guī)模較小，生產技術比較簡單的企業(yè) ?，F(xiàn)在這種結構基本已被淘汰，被它的改進形式 —— 直線職能制取代。 車間主任車間主任車間主任廠 長班組長 班組長班組長 10 職能制 （ 1）特點 職能制組織結構 指企業(yè)通過設立由專業(yè)人員負責的部門來行使企業(yè)管理職權， 目標是內部效率和技術專門化， 各職能部門是直線管理機構，對企業(yè)高層負責。 （ 2）結構圖： （ 3）優(yōu)點 1） 充分 發(fā)揮專 業(yè) 人才 的作用 ， 提高決策的科學性； 2） 鼓勵部門內規(guī)模經濟，促進知識和技能的縱深發(fā)展 ； (4) 缺點 1) 有時會 造成多頭領導，削弱統(tǒng)一指揮 ； 2) 對環(huán)境變化反應遲緩； 3) 部門間 互爭權力，不易協(xié)調，缺乏橫向溝通 ，缺 乏創(chuàng)新； (5) 適用情況 適用于產品或市場的數(shù)量少 ,規(guī)模小型到中型 ,外界市場環(huán)境穩(wěn)定 ,技術相對例行，不需要太多跨職能部門間的協(xié)調的組織。 直線－職能制 （ 1）特點 直線－職能制，也叫生產區(qū)域制，或直線參謀制。它是在直線制和職能制的基礎上，取長補短，吸取這兩種形式的優(yōu)點而建立起來的。目前，我們絕大多數(shù)企業(yè)都采用這種組織結構形式。這種組織結構形式是把企業(yè)管理機構和人員分為兩類，一類是直線領導機構和人員，按命令統(tǒng)一原則對各級組織行使指揮權；另一類是職能機構和人員，按專業(yè)化原則，從事組織的各項職能管理工作 。 廠長（經理）對業(yè)務和職能部門均實行垂直式領導，各級直線管理人員在職權范圍內對直線下屬有指揮和命令的權利，并對此承擔全部責任。職能管理部門是廠長（經理）的參謀和助手，沒有直接指揮權，其職責是向上級提供信息和建議，并對業(yè)務部門實施指導和監(jiān)督，因此，它與業(yè)務部門的關系只是一種指導關系，而非領導關系。 市場部財務部廠 長綜合管理部生產部市場部財務部廠 長綜合管理部生產部 11 （ 2）結構圖 （ 3）優(yōu)點 1） 既保證了企業(yè)管理體系的集中統(tǒng)一 ； 2） 又可以在各級行政負責人的領導下，充分發(fā)揮各專業(yè)管理機構的作用。 （ 4）缺 點 1） 職能部門間仍然 缺乏橫向溝通，容易產生矛盾和不協(xié)調的現(xiàn)象。 2） 不利于培 養(yǎng)綜合性管理人才。 3） 職能部門授權 程度較難把握， 過大，易干擾直線指揮； 過小，不能充分發(fā)揮其作用。 4） 對 外界 環(huán)境變化反應 不夠靈敏 。 （５）、適用情況 直線職能制適合于業(yè)務種類較為單一，規(guī)模不大，同時外部環(huán)境較穩(wěn)定的企業(yè)。 事業(yè)部制 （１）特點 事業(yè)部制最早是由美國通用汽車公司總裁斯隆于 1924年提出的，故有 “ 斯隆模型 ” 之稱，也叫 “ 聯(lián)邦分權化 ” ，是一種高度（層）集權下的分權管理體制。 事業(yè)部制 結構的顯著特點 是 基于組織的產出來組合部門。 即一個公司按地區(qū)或按產品類別分成若干個事業(yè)部，從產品的設計，原料采購，成 本核算，產品制造，一直到產品銷售，均由事業(yè)部及所屬工廠負責，實行單獨核算，獨立經營，公司總部只保留人事決策，預算控制和監(jiān)督大權，并通過利潤等指標對事業(yè)部進行控制。 （ 2）結構圖 職能部門職能部門總 裁工廠一 工廠三工廠二車間主任車間主任車間主任職能部門職能部門 12 （ 3）優(yōu)點 1） 適應不確定性環(huán)境中的快速變化； 2） 實現(xiàn)跨職能的高度協(xié)調； 3） 總公司領導可以擺脫日常事務，集中精力考慮全局問題； 4） 更能發(fā)揮 各事業(yè)單位 經營管理的積極性，利于組織專業(yè)化生產和實現(xiàn)企業(yè)的內部協(xié)作； 5） 決策的分權化， 有利于培養(yǎng)和訓練管理人才 ； （ 4） 缺點： 1） 失去了職能部門內部的規(guī)模經濟； 2） 事業(yè)部實行獨立核算，各事業(yè)部只考慮自 身的利益，影響事業(yè)部之間的協(xié)作 ； 3） 使跨產品線的整合和標準化變得困難； （ 5）適用情況 適用于規(guī)模龐大，品種繁多，技術復雜的大型企業(yè)。 （ 6）常見的事業(yè)部制類型。常見的事業(yè)部制又分為產品事業(yè)部和區(qū)域事業(yè)部。 1） 產品事業(yè)部（又稱產品部門化） 結構圖： 事業(yè)部一事業(yè)部二事業(yè)部三研發(fā)生產財務市場研發(fā)生產財務市場研發(fā)生產財務市場總 裁產品一部產品二部產品三部研發(fā)生產財務市場研發(fā)生產財務市場研發(fā)生產財務市場總 裁投資部 采購部 財務部 人事部 13 適用情況： 適用于產品分類清晰，且各產品之間的研發(fā)、生產和銷售體系比較獨立的企業(yè)。 2） 區(qū)域事業(yè)部制（又稱區(qū)域部門化） 結構圖： 適用情況： 適用于規(guī)模大 、區(qū)域跨度大 的公司，尤其是跨國公司。 模擬分