【文章內容簡介】 7 這有幾個原因。最明顯的是被看作是一個過程 ,激發(fā)和促進競爭。由其自身的性質決定 ,開放的競爭投標邀請來自許多潛在的供應商場所。此外 ,面對競爭的每個人都有許多潛在的供應商他不充氣的強烈沖動的價格。事實上 ,公平市場價格發(fā)現是經常吹捧為一種有益的由于這樣的招標。開放的競爭機制以他們的透明度 ,使它更容易防止腐敗公眾。無論是在在采購經理和私營部門可能鼓勵鉆機系統以換取賄賂和其它好處。這些特點 ,以及贊成平等機會 ,提供正當的律例如聯邦的習得條例》 (美國聯邦航空 局法規(guī) ),強烈支持使用在美國的競爭投標公共部門 . 有趣的是 ,有普遍使用的兩個競爭投標和談判在私營部門。舉例來說 ,從1995 年到 2020 年 ,百分之四十四的私人建筑施工項目的棚舍在加利福尼亞州北部被發(fā)現利用談判 ,而只有百分之十八的人收購利用開放的競爭招標。使用單一的供應商的談判中也常見高技術和軟件 ,并用于國防采購。本章提供了一個框架比較競爭投標的談判并將這些獎付款程序機制的選擇 ,在合同。特別是 ,它試圖當競爭投標揭示與固定造價合同將被優(yōu)先考慮談判成本加成合同 ,什么時候不該吃。 把這一章 ,是值得觀察 角度 ,大部分的經濟分析采購問題描述如下。供應商已經信息對生產成本并不存在。這然后不得不聰明的方法來推導出考慮供應商費用 ,如提供供應商很多潛在項目的選擇 ,并且在選擇一個供應商產生 . 相反 ,學者和教育工作者的工程施工管理認為的中心問題 ,供貨商采購是不知道的比較多在分娩比項目 ,但這兩不是和供應商分享的不確定性對變化 ,許多重要的設計后的合同簽署、生產開始。這些改變通常是由于設計失敗、不可預見的條件 ,和改變監(jiān)管要求。 一個數值例子的意義是事后適應的建筑蓋蒂中心在洛杉磯藝術博物館 ,這是一個 24 畝 ,設施 ,10 億美元接管了 8 年的構裝體 (請參閱《工程技術 NewRecord 199 199 )。這個項目設計必須改變由于現場條件使人難以預料。這地質的項目包括峽谷、飛機和地震的斷層滑動 ,哪一個為球隊帶來諸多挑戰(zhàn)建筑師與承包商。例如，承包商“刺痛了一個滑” ,竟然搬到 75000 立方公尺的地球。更多的嚴重的 ,在 1994 年一場地震。鋼焊縫裂紋的這個建筑物的框架承包商重新引起的充分性和耐震設計標準的內容被使用。工程設計必須改變也由于法規(guī)環(huán)境 107 項目被放置于建筑物使用執(zhí)照的條件。這些問題很難預測 ,都 procurer 和 承包商。然而 ,似乎合理的 ,一旦問題的出現 ,承包商具有優(yōu)良的相關信息成本和實施辦法的變化。最近的一種和更多的爭議例子就是“大挖 在波士頓 ,在那里12020改變超過 150設計和建造合同已經導致 16億美元的成本超支 ,其中大部分即可追溯到設計和現場條件不與期望。 8 這些觀察建議 ,問題可能確實是采購為主理順或偽裝的適應 ,而不是項目后開始信息披露前由供應商提供項目選擇。在這一章我們認為合同的形式和獎勵機制可以剪裁的幫助緩解這個采購問題。特別是 ,一個激勵之間的協調為了降低成本和鼓勵促進變化和分享信息將鑰匙部隊在 爭論合同的選擇。我們認為 ,簡單的職業(yè)活動 ,我們定義為易于設計和小的不確定性對生產所需要的 ,應當獲得使用固定價格合同 ,應伴有高水平的設計完整性 (防止需要嗎適應 ),所以最好是通過競爭獲得招標。相反 ,復雜項目 ,我們定義為大范圍很難設計驚喜的決賽配置 ,應當獲得成本加成合同使用 ,必須有人陪同低含量的完整性 (意味著設計高機會 ,適應了合同將需要 ),應當獲得通過談判和水平的和合格供應商。 為我們的直覺處方源于緊張關系提供獎勵降低成本 ,避免昂貴和浪費 ,暨南請求之后變化。強烈的刺激 ,以降低成本提供固定轉化合同將導致雙方 交易的時候再剩余價值要改審議。這種效率損失 ,常常會由于磋商價格有真的鎖定現有供應商的希望使用需要改變自己的優(yōu)勢。成本加成合同 ,相反 ,阻止節(jié)約的努力但談判過程中變化減緩和適應合同正本要求。 我們繼續(xù)認為付款程序的選擇 ,如固定價格成本加成合同 ,是與后續(xù)的決定綁在一個 procurer 面 :不管授予競爭性招標采購合同或通過談判的潛在的供應商。而我們的研究實踐的對話已經激發(fā)了私營機構 ,它提供了公共部門的意義。在美國公共部門的律例管理采購 ,通常是基于美國聯邦航空局法規(guī) ,大力支持使用具有競爭力招標。舉例來說 ,從 1995 年到 2020 年 ,百分之九十七的公共部門的建筑在加利福尼亞北部 ,是建設項目使用競價收購。在招標的優(yōu)點是無偏見的獎勵的計劃 ,它沒有反映優(yōu)化 ,事后的適應。這表明公共采購復雜的項目是遭受效率損失我們開始我們的分析在下一節(jié)里與一個簡單的框架來描述采購者選擇設計 ,采購合同管理的關系用選定的供應商。然后我們繼續(xù)描述如何選擇合同決定使用獎勵機制。我們的結論的影響進行了討論經營策略及公共采購 . 9 外文原文 2： Subcontracting and Competitive Bidding on Inplete Procurement Contracts Daniel P. Miller University of Minnesota Job Market Paper November 12, 2020 Abstract This paper investigates the cost implications of contractual inpleteness and itse ect on subcontracting decisions in the bridge construction industry. Construction contracts are inplete because the original blueprints and specications may require modications during construction. According to the transactions cost theory of the rm|Coase (1937), Williamson (1985)|such contract revisions can lead to signicant bargaining and renegotiation costs. Furthermore, theory predicts these costs are larger if a subcontractor performs the work. Forward looking contractors anticipate these costs and incorporate them in their bids. I develop an empirical framework to quantify the impact of inpleteness on cost for both integrated and nonintegrated transactions and apply it to 32 bridge contracts procured by the California Department of Transportation. Contracts contain many work items (. casting concrete,drilling, trac striping). For each item, contractors decide whether to perform work themselves or hire a subcontractor and submit a bid. The di erence between the work item quantity in the original contract and the quantity actually installed after revisions proxies for inpleteness. In estimation, I account for the strategic aspects of bidding to recover cost from bids and exploit the panel data structure to account for the endogeneity of subcontracting decisions. On average, inpleteness explains a small portion of cost, 2%, for integrated transactions and a large portion, 13%, for nonintegrated transactions. The results provide quantitative evidence in support of inplete contracting theories of the rm and have practical signicance for evaluating procurement practices. 10 1 Introduction Subcontractors play a vital role in the construction industry. They perform 50% of the work on civil projects and 75% to 100% on a typical private construction , the contractualhazards of subcontracting plague the industry. Sweet (2020), an expert on the legal aspects of construction contracting, expresses this sentiment by titling his chapter on subcontracting The Achilles Heel of Construction Management. The hazards he refers to usually involve contract changes, and the costs manifest in many ways. On a small scale, changes disrupt daytoday construction operations, but they can also lead to very costly outes such as arbitration and litigation. Semple et al. (1994) finds the average claim in their sample delays construction by 60% of the contract duration and es with a cost equal to the value of the original contract. Stories of subcontract misgovernance frequently reach headlines. An example is Boston39。s notorious Big Dig which required drastic changes in construction plans. Construction projects begin with the preparation of plans, specications, and blueprints. For reasons largely unpredictable and out of the control of both buyers and contractors, modications and revisions will be chang