企業(yè)全面生產(chǎn)管理制度(doc20)-生產(chǎn)制度表格(編輯修改稿)
2024-09-23 21:17 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 具有某種程度上的號召力。第三，它及時展示的管理成績 對管理者和其他相關(guān)人員具有極大的激勵作用，他們在開展后面的工作時會有更大的動力。第四，它能及時展示管理中出現(xiàn)的問題 —— 這事實上是可視化管理最具魅力的地方；由于可視化，我們可以隨時把握工作中出現(xiàn)的問題，這給我們提供了解決問題的機(jī)會；很多時候，我們不能有效地解決問題并不是因為我們?nèi)鄙龠@個能力，而往往只是因為問題發(fā)現(xiàn)得太晚了，以致于我們失去良好的機(jī)緣。 可視化管理適用于哪些場合？一句話，它主要適用于那些需要組織活動成員共同努力、對于活動成員的士氣特別敏感的場合。如果這種工作是為了解決一個頑固的或者重大的問 題，比如降低工程不良率或者短期的生產(chǎn)突擊，那么可視化管理就很有用武之地了。 4. 選定恰當(dāng)?shù)年犻L 火車跑得快，全靠車頭帶?？梢娨粋€得力的隊長對于組織是何等的重要。任何一個組織，不管其大小，都必須有一個隊長而且也只能有一個隊長。在組織的構(gòu)成過程中，隊長的選定應(yīng)該是一個嚴(yán)肅而謹(jǐn)慎的事情。 對于隊長的要求是多方面的。首先，他必須是個工作認(rèn)真的人。這絕對不是廢話。所謂工作認(rèn)真不是指他做隊長之后的工作認(rèn)真，而是指他過去以及當(dāng)前的工作認(rèn)真。一個人是否認(rèn)真工作，不應(yīng)當(dāng)取決于工作的內(nèi)容，而應(yīng)該 取決于他對待工作的基本態(tài)度。有些人在某些崗位上能認(rèn)真工作，而在某些崗位上不能認(rèn)真工作。那么他就不能算是一個工作認(rèn)真的人，這樣的人是不能擔(dān)任組織隊長的。原因很簡單，隊長 中國最大的管理 資源中心 (大量免費資源共享 ) 第 9 頁 共 19 頁 會面臨各種各樣他可能意想不到的工作。這種情況最容易產(chǎn)生在那些有一技之長的人身上。由于他有某種特長，所以相對來說容易引人注目，但遺憾的是他在過去或者當(dāng)前的工作中表現(xiàn)并不理想。也許是因為他對這個工作不感興趣，如果給他換個崗位，比如當(dāng)個隊長，也許他會發(fā)揮得好的。我們說，除非這個崗位在很大程度上有賴于他的特長，否則絕不能因為他“有能力”（這種提法事實上 是很含糊的）就賦予他領(lǐng)導(dǎo)的職位。如果一個隊長需要從組織內(nèi)部提拔產(chǎn)生，這時“工作認(rèn)真”的原則就顯得更加重要了。在生產(chǎn)線中經(jīng)常有這樣的情況發(fā)生：有些人在學(xué)生時代曾經(jīng)擔(dān)任過班級的干部職務(wù)，確實具有相當(dāng)?shù)慕M織領(lǐng)導(dǎo)才能，但由于不滿意當(dāng)前的作業(yè)工作，所以消極怠工；在線長選拔時果然表現(xiàn)不錯，但最后往往落選 —— 當(dāng)然落選是正常的。 其次，他必須具有主動工作的精神。一個只會被動接受工作的人，不管他的工作態(tài)度及工作的質(zhì)是多么的好，也不能讓他擔(dān)當(dāng)隊長的職務(wù)。作為一個有活力的組織，除了最基本的資訊必須與外界進(jìn)行交換，在一 般情況下，它應(yīng)該能夠維持自身的生存和發(fā)展 —— 這種賴以生存與發(fā)展的“能源”主要就來自于隊長，包括他對組織目標(biāo)的把握、組織活動的 策劃、組織業(yè)務(wù)的委派及必要的督導(dǎo)等。一個缺乏主動精神的人是無法為組織提供充足能源的。如何判斷一個人是否具有這種精神呢？這里有幾個簡單但卻很有效的方法。一是看他是否有做計劃的習(xí)慣或能力，因為計劃過程是一個能動的過程。二是留意他在參加會議時表現(xiàn)。被動的人往往只會機(jī)械地、默不作聲地聽別人講話，而主動的人會充滿表情地帶著思考去聽別人講話，并且能夠在適當(dāng)?shù)貢r候發(fā)表自己的 中國最大的管理 資源中心 (大量免費資源共享 ) 第 10 頁 共 19 頁 意見。三是看他向上司反映問題時的表現(xiàn)。被動的人往往只會象打排球一樣把問題原原本本地推給上司，并且過分地指望上司替他解決問題；而主動的人在反映問題的同時 會把自己對問題的看法（包括解決問題的方法）一起匯報給上司，并且能對自己力所能及的事情作出自主的安排。 第三，他必須具有承擔(dān)責(zé)任的魄力。這里有幾層意思。一、他要有承受一定壓力的氣魄。做為組織的隊長，他隨時都可能面臨來自組織內(nèi)外的各種各樣的壓力。二、面對壓力，他不是簡單的承受，而是有條理有計劃的運用組織的力量將它們分化、排除。三、面對失敗，他能承擔(dān)責(zé)任，而不是推給別人。 除此以外，作為隊長，還應(yīng)該具備一定的管理能力。不過，在選擇隊長時，這一條并不是關(guān)鍵的，因為管理能力是容易培養(yǎng)的。 5. 作 出組織圖 組織圖是現(xiàn)實組織的平面模型，現(xiàn)實組織就是根據(jù)這個模型塑造出來的。盡管現(xiàn)實的組織在它的運作過程中可能存在各種各樣的問題，但模型卻必須是理想的。組織圖的制作充分體現(xiàn)了組織的設(shè)計過程。在這個過程中，我們要考慮的問題包括： 1. 誰領(lǐng)導(dǎo)誰，誰服從誰。一般來說，領(lǐng)導(dǎo)者在組織圖位置應(yīng)明顯高于被領(lǐng)導(dǎo)者，兩者之間用線條加以連接，明確表示了一種從屬關(guān)系。按照“統(tǒng)一指揮原則”，除最高領(lǐng)導(dǎo)者以外，組織圖中每個人都必須而且只能指向唯一的領(lǐng)導(dǎo)。 2. 管理的幅度。對于任何一個領(lǐng)導(dǎo)者來 說，他能夠有效地進(jìn)行直接管理的人數(shù)總是有限，這就是管理的幅度。管理幅度的設(shè)置 中國最大的管理 資源中心 (大量免費資源共享 ) 第 11 頁 共 19 頁 對組織的運作效果有重大影響。一般來說，基層管理的幅度可以大一些（但不宜超過 50 名），而中間管理的幅度要小一些（但絕不應(yīng)少于 2 名）；對簡單勞動者的管理幅度可以大一些，對復(fù)雜勞動者的管理幅度要小一些。特別要避免出現(xiàn)“直線形”的管理組織（即中間管理幅度中有 1 名）： 在這個組織圖中， A 和 B 實際上都是 C 的直接上級，兩者之中有一個是多余的。 。上級要對他下屬（包括直接下屬和間接下屬）的業(yè)務(wù)負(fù) 責(zé)，但這并不代表他要履行下屬的業(yè)務(wù)。在組織圖中，必須把上下級各自要履行的業(yè)務(wù)內(nèi)容明確規(guī)定。上級對下級的指示、下級向上級的匯報以及橫向組織之間的通報與響應(yīng)是一些特殊的業(yè)務(wù)，組織圖中一定不能省略。 4. 每個人的權(quán)力（權(quán)
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