【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 管理，并用業(yè)務(wù)語(yǔ)言和ceo溝通，直接匯報(bào)領(lǐng)導(dǎo)力和組織的進(jìn)展。尤里奇向左尤里奇贊同查蘭對(duì)于hr這個(gè)群體不能有效支持業(yè)務(wù)的抱怨，他認(rèn)為有60%的hr不能驅(qū)動(dòng)組織，但卻將這種不足陽(yáng)光地看作是改進(jìn)的空間?；蛘哒f(shuō)，如果人力資源管理是尤里奇縱橫江湖的武器，那么，他顯然是更加了解這個(gè)武器的威力。所以，他主張教會(huì)人家如何使用這個(gè)武器，而不是讓人滾蛋，他甚至對(duì)高層不給hr機(jī)會(huì)頗有埋怨(這里可以看得出他對(duì)hr們的情懷)，查蘭“毀掉”人力資源部的觀點(diǎn)，他當(dāng)然就更不贊成了。尤里奇認(rèn)為，頂尖20%的hr通過(guò)人才、領(lǐng)導(dǎo)力和組織能力三個(gè)方面來(lái)驅(qū)動(dòng)組織。人才是細(xì)胞，領(lǐng)導(dǎo)力是骨架，組織能力是狀態(tài)。這實(shí)際上是他一直堅(jiān)持的系統(tǒng)，概念清晰，易于理解，在hr中極有影響力(當(dāng)然，也有其他解構(gòu)人力資源管理貢獻(xiàn)的模型)?；谶@一系統(tǒng)，他認(rèn)為“查蘭的建議假定hr只能在?人才?領(lǐng)域做出貢獻(xiàn)，這實(shí)際上限制了人力資源可以和應(yīng)該創(chuàng)造價(jià)值的空間?！痹谟壤锲婵磥?lái)，“找到人，頂上事”這種對(duì)于人力資源管理作用的簡(jiǎn)單理解，顯然浪費(fèi)了這個(gè)“殺手級(jí)”的武器，好比手握牛刀用來(lái)殺雞。人力資源管理不僅是要“找人頂事”，對(duì)于組織能力的塑造才是更大的目標(biāo)。尤其是在現(xiàn)在這樣一個(gè)商業(yè)邏輯快速迭代的時(shí)代，“人”可以“頂事”，但不一定產(chǎn)生組織績(jī)效(如果“事”的方向錯(cuò)了)，組織能力才能確保企業(yè)基業(yè)長(zhǎng)青。事實(shí)上，“人力資源實(shí)踐對(duì)于組織績(jī)效的作用機(jī)制”幾乎是人力資源管理中最基礎(chǔ)性的一個(gè)研究，但這個(gè)研究一直很熱，到現(xiàn)在都還在不斷發(fā)展(我在2010年也在《預(yù)測(cè)》這本學(xué)術(shù)期刊上嘗試給出了一個(gè)框架，現(xiàn)在看來(lái)，仍然比較合理)。因?yàn)槿肆Y源管理的作用太大，所以，需要科班出生的hr以專業(yè)化分工的形式來(lái)運(yùn)作。所以，尤里奇才會(huì)質(zhì)疑，查蘭“將人力資源的挑戰(zhàn)簡(jiǎn)化為一個(gè)結(jié)構(gòu)問(wèn)題”是否合理，即使是結(jié)構(gòu)問(wèn)題，又怎么簡(jiǎn)單地一分為二?共識(shí)amp。分歧說(shuō)到這里，大家應(yīng)該明白了雙方的共識(shí)與分歧。兩人的共識(shí)是，人力資源管理都應(yīng)該以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向。他們的分歧在于對(duì)人力資源管理作用的不同認(rèn)識(shí)。查蘭認(rèn)為，人力資源管理有作用但作用有限，小團(tuán)隊(duì)即可，從業(yè)務(wù)過(guò)來(lái)的hr更有發(fā)言權(quán)。尤里奇認(rèn)為，人力資源管理的作用很大，且極度專業(yè)，應(yīng)該根據(jù)業(yè)務(wù)來(lái)設(shè)置，需要大團(tuán)隊(duì)，科班出生的hr更有話語(yǔ)權(quán)。我贊成尤里奇的觀點(diǎn)——短期內(nèi)，查蘭分拆人力資源部的做法也許是錯(cuò)誤的。如果我們把打造組織能力看作是人力資源管理在當(dāng)下的第一目標(biāo)(人才和領(lǐng)導(dǎo)力是打造組織能力的前置性條件)，那么，這項(xiàng)任務(wù)需要什么樣的人力資源管理團(tuán)隊(duì)呢?我們先了解一下組織能力。組織能力是一種虛擬概念，但卻最能夠?qū)崒?shí)在在地被企業(yè)家感知到。最直接的描述是，組織能力是一種集體的“組織記憶”，形成了企業(yè)的“組織行為模式”。換句話說(shuō)，任何一個(gè)員工進(jìn)入到組織里，都會(huì)按照一定的行為模式行動(dòng)，而無(wú)數(shù)個(gè)員工這種可預(yù)期的行為模式，就能夠形成一個(gè)“合力”。所以，具備組織能力的企業(yè)，其組織績(jī)效必然是可以預(yù)期的。如何才能產(chǎn)生組織能力呢?企業(yè)可以預(yù)設(shè)組織模式(經(jīng)營(yíng)模式、業(yè)務(wù)流程、組織結(jié)構(gòu)、崗位系統(tǒng))，設(shè)定每個(gè)員工應(yīng)該在組織內(nèi)的什么位置發(fā)揮什么作用。但是，如果沒(méi)有相應(yīng)的調(diào)配、激勵(lì)和支持(培養(yǎng))機(jī)制，員工就會(huì)沒(méi)有機(jī)會(huì)做，沒(méi)有意愿做和沒(méi)有能力做。預(yù)設(shè)組織模式和跟進(jìn)配套機(jī)制的任務(wù)就是人力資源部的工作，這是圍繞“人”設(shè)計(jì)的一個(gè)整體方案。從hr的角度說(shuō)，查蘭的建議有一種默認(rèn)的假設(shè)，如果要“管理人才”，了解人才應(yīng)該是怎樣“做業(yè)務(wù)”的，也許比設(shè)置那些選拔、考核、發(fā)展工具更加重要。查蘭的觀點(diǎn)讓我想到了海底撈，張勇的理念是，考核不需要那些所謂的工具，找一個(gè)懂業(yè)務(wù)的人，一下就能看出究竟。對(duì)于單純的業(yè)務(wù)，張勇和查蘭的建議可行，但對(duì)于大企業(yè)的復(fù)雜任務(wù)，你無(wú)法找到一個(gè)業(yè)務(wù)全才，hr可能更要懂制度設(shè)計(jì)的原理而非業(yè)務(wù)本身。從人力資源部的角度說(shuō)，“查蘭式”的人力資源部則是把激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)和其他分開(kāi)，這不僅不能形成合力，還有相互沖突的風(fēng)險(xiǎn)。例如，如果行政人力資源給出了最具競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬，足以讓明星人才空降，但大量的空降明星人次則會(huì)破壞組織的人才結(jié)構(gòu)，破壞了人才供應(yīng)鏈。另外，企業(yè)需要選拔的是高潛人才(并不需要如此有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬)，希望通過(guò)內(nèi)部培養(yǎng)產(chǎn)生管理者，這種招聘策略就會(huì)使人工成本就會(huì)白白地浪費(fèi)掉。尤里奇的解決方案正在成為趨勢(shì)：專家中心(coe)提供專業(yè)領(lǐng)域系統(tǒng)的分析和建議，負(fù)責(zé)“定調(diào)子”。共享服務(wù)中心處理事務(wù)性工作，負(fù)責(zé)“走程序”。人力資源戰(zhàn)略合作者(hrbp)為業(yè)務(wù)單元定制人力資源管理方案，負(fù)責(zé)“做落地”。他沒(méi)有在功能上將人力資源部拆分并向不同的上級(jí)匯報(bào)，而是按照活動(dòng)的不同層次進(jìn)行了專業(yè)化分工。換句話說(shuō)，不管他如何變革人力資源部，但腦袋還是一個(gè)腦袋(向一個(gè)上級(jí)匯報(bào))，賦予的功能越來(lái)越強(qiáng)，還增加了軀干。而查蘭則是要把腦袋分為兩個(gè)(向兩個(gè)上級(jí)匯報(bào))，還要弱化它們。在多業(yè)務(wù)單元經(jīng)營(yíng)的企業(yè)(查蘭輔導(dǎo)的企業(yè)都是這樣的體量)，如果沒(méi)有尤里奇設(shè)計(jì)的這種人力資源管理團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)，如果遵循查蘭的建議，人力資源部將變得弱小，無(wú)法為各業(yè)務(wù)單元提供專業(yè)的人力資源管理支持。未來(lái)，在一起?查蘭是大師，如果我們相信他對(duì)于組織變革方向的判斷(甚至比老板們更有洞見(jiàn))，那么他要求拆分、弱化人力資源部的建議就不是空穴來(lái)風(fēng)。查蘭似乎有點(diǎn)看低hr們了。但大多hr們的表現(xiàn)的確有理由讓他失望，如火如荼的組織變革大都直接被老板接管，hr在哪里?除了少數(shù)明星hrd能夠驅(qū)動(dòng)變革，大多hr把自己定位于“執(zhí)行”，不僅不能提供專業(yè)意見(jiàn)，還生怕引火燒身。但是，實(shí)用主義的老板們不會(huì)停下腳步。hr們眼看著企業(yè)的組織模式被重塑為無(wú)邊界協(xié)作的“云組織”，任何人都可以去承接任何自己能承接的任務(wù)，與任何人合作。眼看著以前完全不可能想象的“云激勵(lì)”和“云支持”從想象中變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)，任何人多一分的貢獻(xiàn)都能得到激勵(lì)，任何人挑戰(zhàn)任何任務(wù)時(shí)都能得到來(lái)之組織的支持，獲得最需要的知識(shí)推送和行為訓(xùn)練。有意思的是，這種無(wú)邊界組織(被我稱為“云組織”)正是韋爾奇在通用的杰作，而當(dāng)時(shí)擔(dān)任總參謀長(zhǎng)落地這一理念的，正是尤里奇，而彼時(shí)，查蘭也已經(jīng)稱為韋爾奇的顧問(wèn)小伙伴十余年。所以，當(dāng)時(shí)他們對(duì)于無(wú)邊界組織的理解應(yīng)該是高度契合的。hr們錯(cuò)過(guò)了最好的驅(qū)動(dòng)組織的機(jī)會(huì)，而這種“云模式”一旦形成，本身就會(huì)使得人力資源部的存在變得多余。因?yàn)椋M織模式被打亂了，激勵(lì)和支持可以自動(dòng)獲得，哪里還有h