【文章內(nèi)容簡介】 化經(jīng)營的企業(yè)要好。但過度不相關(guān)的多元化不但 沒有分散企業(yè)風(fēng)險，反而加劇了經(jīng)營風(fēng)險。在這一背景下，企業(yè)發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)的戰(zhàn)略無法應(yīng)對現(xiàn)實中普遍出現(xiàn)的環(huán)境巨變與激烈的國際競爭，最根本的一點是未來無法預(yù)測，現(xiàn)實的 7 戰(zhàn)略往往是不斷試錯的結(jié)果。在這一大環(huán)境下，戰(zhàn)略家們紛紛把視角專注于外部環(huán)境，從外部來尋求公司戰(zhàn)略的構(gòu)思，日本的大前研一就是其中的典型代表。根據(jù)大前研一的戰(zhàn)略觀，他認為，企業(yè)的環(huán)境錯綜復(fù)雜，其中每一個因素都會以一定的方式，在不同方面、不同時間、不同力度作用于企業(yè)，影響甚至決定企業(yè)的盛衰興亡。 該模式認為，任何經(jīng)營戰(zhàn)略的構(gòu)想均須考慮三個主要角色：公司自 身 (corporation)、顧客 (customer)和競爭對手 (petitor)，即“戰(zhàn)略三 C”。大前研一的這種戰(zhàn)略三角形充分體現(xiàn)了企業(yè)實施經(jīng)營戰(zhàn)略管理整個過程中的三個主體角色的邏輯關(guān)系。根據(jù)大前研一的戰(zhàn)略三角模式，企業(yè)能否生存和發(fā)展，歸根到底取決于企業(yè)與顧客的關(guān)系。企業(yè)只有為顧客創(chuàng)造價值才是企業(yè)存在的唯一正當(dāng)理由。這會產(chǎn)生兩種情況：一方面，企業(yè)能否不斷地為顧客提供適銷對路的產(chǎn)品和服務(wù)。另一方面，顧客是否承認和接受這個企業(yè)提供的產(chǎn)品和服務(wù)。因此這要求公司能協(xié)調(diào)市場需求變化與公司目的之間的關(guān)系。這對 建立企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定的良性關(guān)系是必不可少的，否則公司的長期活力可能將處于危險之中。當(dāng)然，這種協(xié)調(diào)總是相對的，如果競爭對手向市場提供一個更優(yōu)的配合，那么公司本身就會持續(xù)處于不利地位。因此，一個成功的戰(zhàn)略必須確保在公司的實力與消費者的需求之間能夠形成一個壓倒競爭對手的更好的且強有力的協(xié)調(diào)。根據(jù)大前研一戰(zhàn)略三角形的邏輯，企業(yè)戰(zhàn)略的任務(wù)是要在決定經(jīng)營成功的關(guān)鍵因素上取得相對于競爭對手的優(yōu)勢；同時，戰(zhàn)略家還必須把握其戰(zhàn)略，使公司的力量和某一確定市場的需求相適應(yīng)。 從大前研一的戰(zhàn)略范式中可以看出，他的戰(zhàn)略視野與思路 主要落在顧客與競爭者身上，這兩者是企業(yè)最重要的外部環(huán)境力量，企業(yè)的戰(zhàn)略就是處理企業(yè)與這些環(huán)境間的動態(tài)關(guān)系，企業(yè)戰(zhàn)略只有適應(yīng)外部不斷變化的環(huán)境的需要，企業(yè)才可能會贏得持續(xù)的發(fā)展。 80 年代的企業(yè)戰(zhàn)略范式 —— 戴維貝贊可等人的戰(zhàn)略觀 在 80 年代，企業(yè)的環(huán)境發(fā)生了新的變化。隨著大規(guī)模機械化生產(chǎn)的出現(xiàn)，企業(yè)兼并浪潮導(dǎo)致市場結(jié)構(gòu)越來越集中。一些產(chǎn)業(yè)方面的力量完全可以超過大經(jīng)濟環(huán)境的力量，尤其是一些寡頭組成托拉斯壟斷市場，導(dǎo)致行業(yè)之間的利潤存在巨大差異。托拉斯組織憑借其壟斷地位和市 場權(quán)利，控制原料來源、瓜分市場、限定價格、控制產(chǎn)量、設(shè)立巨大市場進入壁壘擠壓、排擠中小企業(yè)，利用市場權(quán)利攫取高額的壟斷利潤。這些都使得產(chǎn)業(yè)的力量超過了一般政治、經(jīng)濟環(huán)境的力量，成為決定企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的主宰因素。因此企業(yè)戰(zhàn)略的重心也必然發(fā)生偏轉(zhuǎn)。貝贊可等人的戰(zhàn)略框架正是對生產(chǎn)方式的這種變化的反應(yīng)。 他們認為戰(zhàn)略的框架包括四個要素：企業(yè)的邊界、市場與競爭分析、定位及其動態(tài)、內(nèi)部組織等，企業(yè)戰(zhàn)略就是解決企業(yè)面臨的這幾個“大”問題。 企業(yè)的邊界定義企業(yè)在做些什么。邊界有三種不同的延展方向：縱向的、橫向 的和整體的。企業(yè)的縱向邊界指企業(yè)自己從事的活動以及從市場專業(yè)性公司進行購買的活動的范圍。企業(yè)的橫向邊界指企業(yè)服務(wù) 8 的產(chǎn)品市場的規(guī)模。企業(yè)的整體邊界指企業(yè)在其中競爭的一系列不同業(yè)務(wù)的集合。為設(shè)計和實施成功的戰(zhàn)略，公司必需認識其所在的競爭市場的性質(zhì)。正如波特所指出的，不同行業(yè)的績效不是一種偶然或幸運事件，有些行業(yè)最平庸的公司也有盈利表現(xiàn)，而有些行業(yè)最好的公司似乎在最好的時候也只能得到較低的盈利。定位及其動態(tài)是對公司如何競爭及其競爭基礎(chǔ)的簡短概括。如公司是以低成本為基礎(chǔ)進行競爭，還是在關(guān)鍵維度上的差異化而進行競爭； 動態(tài)是指公司如何積累資源和能力，以及如何隨著時間做出調(diào)整以便適應(yīng)變化的環(huán)境。內(nèi)部組織是實現(xiàn)公司戰(zhàn)略的根基。組織決定了利用哪些資源和使哪些信息流入企業(yè)，也決定企業(yè)內(nèi)部個人目標與企業(yè)的總目標協(xié)調(diào)到什么程度。企業(yè)如何組織自己表現(xiàn)了如何將一系列關(guān)鍵的戰(zhàn)略決策體現(xiàn)在自身的能力上。 貝贊可等人認為，企業(yè)的戰(zhàn)略范式必須關(guān)注這些問題：一個公司必須認識到自己應(yīng)該做什么，并且認清市場競爭的性質(zhì)，然后以此確定競爭的基礎(chǔ)，并通過內(nèi)部組織來實施，這些東西的結(jié)合才能構(gòu)筑一個可行的公司戰(zhàn)略。貝贊可的戰(zhàn)略觀突出了企業(yè)戰(zhàn)略要解決的有關(guān)企業(yè)的 重大問題，其背景與方法就是應(yīng)用經(jīng)濟學(xué)理論，特別是產(chǎn)生經(jīng)濟學(xué)理論來尋求公司在競爭激烈的時代所應(yīng)關(guān)注的戰(zhàn)略點，以此來尋求競爭優(yōu)勢。 90 年代的企業(yè)戰(zhàn)略范式 —— 戴維 J科利斯等人的戰(zhàn)略觀 隨著 80 年代企業(yè)混合兼并的衰落，在產(chǎn)業(yè)界回歸主業(yè)成為新潮流，實踐證明行業(yè)吸引力無法保證企業(yè)產(chǎn)生好的經(jīng)營業(yè)績；日本企業(yè)的成功使人們感覺到企業(yè)內(nèi)因在競爭中具有重要作用；經(jīng)濟理論的新發(fā)展如契約理論、激勵理論、信息理論和戰(zhàn)略聯(lián)盟理論的發(fā)展使理論工作者更多地從企業(yè)內(nèi)部來尋找影響企業(yè)業(yè)績的理論解釋；知 識在企業(yè)中的作用日益受到重視。 據(jù)倫敦商學(xué)院的馬基茲 (C Markides)的統(tǒng)計，從 1981 年到 1987 年，實行多元化的企業(yè)只占 %，實行歸核化戰(zhàn)略的企業(yè)占 %，維持現(xiàn)狀的占 %。多元化經(jīng)營的企業(yè)的比例明顯下降，而歸核化企業(yè)在 50 年代和 60 年代只有 %和 %)。企業(yè)出現(xiàn)的這種趨勢明顯與以前的戰(zhàn)略思想相悖，實踐證明，成功的關(guān)鍵是企業(yè)長期積累形成了獨特的資源與不可模仿、難以替代的競爭力。 在這一戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的背景下，戴維 J科利斯和辛西婭 A蒙哥馬利在《哈佛商業(yè)評論》 1999 年 5/6 月號上發(fā)表的文章《創(chuàng)造公司優(yōu)勢》及他們倆的著作《公司戰(zhàn)略 — 企業(yè)的資源與范圍》中提出了新的企業(yè)戰(zhàn)略三角架構(gòu)。 他們認為，杰出的公司戰(zhàn)略并非各種基礎(chǔ)材料的隨意堆砌，而是一個由各獨立部分精心構(gòu)筑起來的體系。戰(zhàn)略首先是一個強有力的創(chuàng)意，它指導(dǎo)主管人員針對公司要開發(fā)的資源、要參與競爭的業(yè)務(wù)、以及使其全面運轉(zhuǎn)起來的公司機構(gòu)等做出決定。正是企業(yè)的資源、業(yè)務(wù)、組織機構(gòu)等構(gòu)成企業(yè)戰(zhàn)略三角的三條邊，它們決定企業(yè)戰(zhàn)略優(yōu)勢的穩(wěn)定與否，是企業(yè)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。戰(zhàn)略三角的穩(wěn)定程度與構(gòu)成三角形的三個邊的性質(zhì)有關(guān)，與三角形 的三個節(jié)點的強度也有關(guān)，需要每個角的緊密結(jié)合：當(dāng)公司的資源對其業(yè)務(wù)能否取得成 9 功起決定作用時，就形成了競爭優(yōu)勢；當(dāng)機構(gòu)的配置使業(yè)務(wù)部分能夠借助于資源時，就能獲得增效作用，并達到相互的協(xié)調(diào)；當(dāng)公司的業(yè)績衡量與獎勵機制同公司業(yè)務(wù)相結(jié)合，就形成戰(zhàn)略控制?？评购兔筛珩R利把企業(yè)的戰(zhàn)略構(gòu)造成三角形，清楚地表明，企業(yè)戰(zhàn)略的優(yōu)勢的穩(wěn)定性與企業(yè)的資源、業(yè)務(wù)和組織結(jié)構(gòu)的性質(zhì)有關(guān)，與連接企業(yè)資源、業(yè)務(wù)的合作控制有關(guān)。當(dāng)企業(yè)的資源、業(yè)務(wù)和組織過硬時，當(dāng)企業(yè)的合作與控制強有力時，當(dāng)企業(yè)作為一個整體的力量超過企業(yè)構(gòu)成要素的簡單相加時， 當(dāng)企業(yè)系統(tǒng)與企業(yè)憧憬追求相一致并被企業(yè)的適當(dāng)目標所激勵時，就會產(chǎn)生相對穩(wěn)定的企業(yè)競爭優(yōu)勢。正是因為企業(yè)之間有不同內(nèi)涵的戰(zhàn)略三角，企業(yè)的戰(zhàn)略優(yōu)勢才能得到突現(xiàn)。盡管科利斯和蒙哥馬利的戰(zhàn)略范式強調(diào)幾個獨立要素構(gòu)筑的體系，但分析可知， 其范式中無論是競爭優(yōu)勢的獲得，還是協(xié)調(diào)的達到都取決于公司的所具有的資源與能力 (如管理能力、技術(shù)能力等 )，資源與能力成了他們戰(zhàn)略的基礎(chǔ)核心要素。對這一要素的強調(diào)是他們新范式的顯著特征。 戰(zhàn)略的分析方法 —— SWOT 分析法 SWOT 分析法（自我診斷方法）是一種能夠較客觀而 準確地分析和研究一個單位現(xiàn)實情況的方法。利用這種方法可以從中找出對自己有利的、值得發(fā)揚的因素，以及對自己不利的、如何去避開的東西，發(fā)現(xiàn)存在的問題，找出解決辦法，并明確以后的發(fā)展方向。根據(jù)這個分析，可以將問題按輕重緩急分類，明確哪些是目前急需解決的問題，哪些是可以稍微拖后一點兒的事情，哪些屬于戰(zhàn)略目標上的障礙，哪些屬于戰(zhàn)術(shù)上的問題。它很有針對性，有利于領(lǐng)導(dǎo)者和管理者在單位的發(fā)展上做出較正確的決策和規(guī)劃 SWOT 的含義 SWOT 四個英文字母代表 Strength， Weakness， Opportunity， Threat。 競爭優(yōu)勢（ S）：指一個企業(yè)超越其競爭對手的能力，或者指公司所特有的能提高公司競爭力的東西。例如，當(dāng)兩個企業(yè)處在同一市場或者說它們都有能力向同一顧客群體提供產(chǎn)品和服務(wù)時，如果其中一個企業(yè)有更高的贏利率或贏利潛力，那么，我們就認為這個企業(yè)比另外一個企業(yè)更具有競爭優(yōu)勢。 競爭劣勢（ W）：指某種公司缺少或做的不好的東西，或指某種會使公司處于劣勢的條件。 公司面臨的潛在機會 (O)：市場機會是影響公司戰(zhàn)略的重大因素。公司管理者應(yīng)當(dāng)確認每一個機會，評價每一個機會的成長和利潤前景，選取那 些可與公司財務(wù)和組織資源匹配、使公司獲得的競爭優(yōu)勢的潛力最大的最佳機會。 危及公司的外部威脅 (T)：在公司的外部環(huán)境中，總是存在某些對公司的盈利能力和市場地位構(gòu)成威脅的因素。公司管理者應(yīng)當(dāng)及時確認危及公司未來利益的威脅，做出評價并采取相應(yīng)的戰(zhàn)略行動來抵消或減輕它們所產(chǎn)生的影響。 SWOT 分析的步驟 10 SWOT 是一種分析方法，用來確定企業(yè)本身的競爭優(yōu)勢（ strength），競爭劣勢（ weakness），機會（ opportunity）和威脅（ threat），從而將公司的戰(zhàn)略與公司內(nèi)部資源、 外部環(huán)境有機結(jié)合。因此，清楚的確定公司的資源優(yōu)勢和缺陷，了解公司所面臨的機會和挑戰(zhàn)，對于制定公司未來的發(fā)展戰(zhàn)略有著至關(guān)重要的意義。 SWOT 分析的步驟： 羅列企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢，可能的機會與威脅。 優(yōu)勢、劣勢與機會、威脅相組合，形成 SO、 ST、 WO、 WT 策略。 對 SO、 ST、 WO、 WT 策略進行甄別和選擇，確定企業(yè)目前應(yīng)該采取的具體戰(zhàn)略與策略。 競爭優(yōu)勢（ S）是指一個企業(yè)超越其競爭對手的能力，或者指公司所特有的能提高公司競爭力的東西。例如，當(dāng)兩個企業(yè)處在同一市場或者說它們都有能力向同一顧 客群體提供產(chǎn)品和服務(wù)時，如果其中一個企業(yè)有更高的贏利率或贏利潛力，那么，我們就認為這個企業(yè)比另外一個企業(yè)更具有競爭優(yōu)勢。 SWOT 分析有四種不同類型的組合： 優(yōu)勢