【文章內(nèi)容簡介】 求： ① 質(zhì)量應(yīng)符合統(tǒng)一標(biāo) 二級建造師《建設(shè)工程施工管理》的知識體系（ 110） 2Z101000 施工管理概論－－－內(nèi)容龐雜 2Z102021 施工成本控制 2Z103000 施工進(jìn)度控制 2Z104000 施工質(zhì)量控制 2Z105000 建設(shè)工程職業(yè)健康安全與環(huán)境管理－－ HSE 2Z106000 施工合同管理 2Z107000 建設(shè)工程項目信息管理 本章的知識點： 2Z101010 掌握項目目標(biāo)控制的動態(tài)控制原理及其應(yīng)用 2Z101020 掌握施工企業(yè)項目經(jīng)理工作性質(zhì)、任務(wù)和責(zé)任 2Z101030 掌握施工資源管理的基本知識 2Z101040 掌握建設(shè)工程項目管理的類型和施工方項目管理的目標(biāo)和任務(wù) 2Z101050 熟悉組織理論在施工管理中的應(yīng)用 2Z101060 掌握建設(shè)工程監(jiān)理的概念、工作性質(zhì)、工作任務(wù)和工作方法 2Z101070 了解風(fēng)險管理的基本概念 2Z101010 掌握項目目標(biāo)控制的動態(tài)控制原理及其應(yīng)用 2Z101011 項目目標(biāo)控制的動態(tài)控制原理 (1) 在項目實施過程中必須隨著情況的變化進(jìn)行項目目標(biāo)的動態(tài)控制，是項目管理最基本方法。包括：目標(biāo)的調(diào)整和實施過程的調(diào)整。 (2)項目目標(biāo)動態(tài)控制的工作程序 (圖 2Z101011－ 1) 第一步，準(zhǔn)備工作。將項目的目標(biāo)進(jìn)行分解，以確定用于目標(biāo)控制的計劃值。 第 二步，收集項目目標(biāo)的實際值信息，如實際投資，實際進(jìn)度等；定期進(jìn)行項目目標(biāo)的計劃值和實際值的比較；通過項目目標(biāo)的計劃值和實際值的比較，如有偏差，則采取糾偏措施進(jìn)行糾偏。 第三步，目標(biāo)的調(diào)整，繼續(xù)實施。 (3) 項目目標(biāo)動態(tài)控制的糾偏措施主要包括： 組織措施：項目組織結(jié)構(gòu)（ OBS），任務(wù)分工，管理職能分工，工作流程組織和項目管理班子。 管理措施（包括合同措施）：進(jìn)度管理，質(zhì)量管理，成本管理，合同管理等。 經(jīng)濟(jì)措施：及時解決工程款支付和落實資金 技術(shù)措施 ：修改設(shè)計，施工方案等。 這在以后各種職能管理中體現(xiàn)出來。 注意措施的歸類！ (4)目標(biāo)動態(tài)控制核心是定期進(jìn)行計劃值和實際值的比較，以發(fā)現(xiàn)偏差（項目跟蹤），分析偏差產(chǎn)生的原因，以采取措施。 圖 P3，項目的目標(biāo)控制分兩個階段： 1）事前控制－－主動控制： 分析引起偏差的影響因素 預(yù)防措施的計劃； 2）過程控制 ——動態(tài)控制： 定期比較計劃（目標(biāo)）和實際狀態(tài) 有偏差就采取措施（反饋控制） 2Z101012 動態(tài)控制原理的應(yīng)用 1。項目目標(biāo)控制： 施工成本控制、質(zhì)量控制、進(jìn)度控制 對象：項目分解結(jié)構(gòu)，里程碑事件等。 2。進(jìn)度控制的方法 (1)施工進(jìn)度目標(biāo)的逐層分解 逐步地由宏觀到微觀，由粗到細(xì)： 施工總進(jìn)度規(guī)劃、 施工總進(jìn)度計劃、 項目各子系統(tǒng) 各子項目施工進(jìn)度計劃等。 (2)對進(jìn)度的目標(biāo)進(jìn)行跟蹤和控制 1）收集實際進(jìn)度資料 2）計劃值和實際值的比較。通常按月，周，旬，年。 3）如果發(fā)現(xiàn)差異，就采取相應(yīng)的措施。 （ 3）如果發(fā)現(xiàn)進(jìn)度目標(biāo)有問題，則調(diào)整進(jìn)度目標(biāo)。 2Z101012 動態(tài)控制原理的應(yīng)用 1。項目目標(biāo)控制： 施工成 本控制、質(zhì)量控制、進(jìn)度控制 對象：項目分解結(jié)構(gòu)，里程碑事件等。 2。進(jìn)度控制的方法 (1)施工進(jìn)度目標(biāo)的逐層分解 逐步地由宏觀到微觀，由粗到細(xì)： 施工總進(jìn)度規(guī)劃、 施工總進(jìn)度計劃、 項目各子系統(tǒng) 各子項目施工進(jìn)度計劃等。 (2)對進(jìn)度的目標(biāo)進(jìn)行跟蹤和控制 1）收集實際進(jìn)度資料 2）計劃值和實際值的比較。通常按月，周，旬，年。 3）如果發(fā)現(xiàn)差異，就采取相應(yīng)的措施。 （ 3）如果發(fā)現(xiàn)進(jìn)度目標(biāo)有問題，則調(diào)整進(jìn)度目標(biāo)。 3。 應(yīng)用動態(tài)控制原理控制成本的方法 (1)施工成本目標(biāo)的逐層分解 通過編制施工成本規(guī)劃，分析論證施工成本目標(biāo)實現(xiàn)的可能性，并對項目投資目標(biāo)進(jìn)行分解。 (2)在施工過程中進(jìn)行動態(tài)跟蹤和控制 1）按照成本分項，收集工程的實際成本； 2）定期進(jìn)行計劃值和實際值的比較，通常按月控制。 多重比較過程：以合同價為核心。 在施工過程中投資的計劃值和實際值的比較指前與后的比較。包括： 工程合同價與成本規(guī)劃的比較； 工程合同價與投標(biāo)價的比較； 工程款支付與合同價的比較； 工程款支付與實際成本的比較； 實際成本與施工成本規(guī)劃的比較。 3）如果發(fā)現(xiàn)差異，就采取糾偏措施。 （ 3）如果發(fā)現(xiàn)目標(biāo)問題，可以采取調(diào)整成本目標(biāo)值。 質(zhì)量控制的過程與上述相同。 在項目目標(biāo)動態(tài)控制中，屬于項目目標(biāo)控制準(zhǔn)備工作是（ ）。 A、將項目的目標(biāo)進(jìn)行分解 B、收集項目目標(biāo)的實際值 C、對項目目標(biāo)進(jìn)行動態(tài)跟蹤 D、找出實際值與計劃值的偏差 答案： A。 在工程合同價與實際施工成本、工程款支付比較時，成本的計劃值是（ ）。 A、施工預(yù)算 B、工程合同價 C、實際施工成本 D、工程款支付 答案： B。 屬于項目目標(biāo)動態(tài)控制的技術(shù)措施的是（ ）。 A、調(diào)整進(jìn)度管理的方法和手段 B、調(diào)整工作流程組織 C、改進(jìn)施工方法 D、強化合同管理 答案： C。 在應(yīng)用動態(tài)控制原理控制建設(shè)工程項目目標(biāo)時，調(diào)整項目管理班子人員屬于（ ）措施。 A．組織 B．合同 C．經(jīng)濟(jì) D．技術(shù) 2Z101020 掌握施工企業(yè)項目經(jīng)理的工作性 質(zhì)、任務(wù)和責(zé)任 2Z101021 施工企業(yè)項目經(jīng)理的工作性質(zhì) （ 1） “取消建筑施工企業(yè)項目經(jīng)理資質(zhì)核準(zhǔn)，由注冊建造師代替，并設(shè)立過渡期 ” ，過渡期 5 年（ 08 年）。 （ 2）過渡期后，大中型項目的施工項目經(jīng)理必須取得建造師注冊證書；取得建造師證書者是否擔(dān)任施工項目經(jīng)理，由企業(yè)任命。 （ 3） “在全面實施建造師執(zhí)業(yè)資格制度后仍然要堅持落實項目經(jīng)理崗位責(zé)任制。項目經(jīng)理崗位是保證工程項目建設(shè)質(zhì)量、安全、工期的重要崗位 ” (4）建筑施工企業(yè)項目經(jīng)理。是指受企業(yè)法定代表人委托對工程項目施工過程全面 負(fù)責(zé)的項目管理者，是建筑施工企業(yè)法定代表人在工程項目上的代表人； (5)建造師是專業(yè)人士的名稱，而項目經(jīng)理是工作（管理）崗位的名稱，應(yīng)注意這兩個概念的區(qū)別和關(guān)系。 2Z101022 施工企業(yè)項目經(jīng)理的任務(wù) (1)“項目經(jīng)理在承擔(dān)工程項目施工管理過程中，履行下列職責(zé)： 1）貫徹執(zhí)行國家和工程所在地政府的有關(guān)法律、法規(guī)和政策，執(zhí)行企業(yè)的各項管理制度； 2）嚴(yán)格財務(wù)制度，加強財經(jīng)管理，正確處理國家、企業(yè)與個人的利益關(guān)系； 3）執(zhí)行項目承包合同中由 項目經(jīng)理負(fù)責(zé)履行的各項條款； 4）對工程項目施工進(jìn)行有效控制，執(zhí)行有關(guān)技術(shù)規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)，積極推廣應(yīng)用新技術(shù)，確保工程質(zhì)量和工期，實現(xiàn)安全、文明生產(chǎn)，努力提高經(jīng)濟(jì)效益 ” (2)項目經(jīng)理的權(quán)力： 依據(jù)：工程承包合同； 企業(yè)內(nèi)項目承包合同。 在企業(yè)法定代表人授權(quán)范圍內(nèi)，行使以下管理權(quán)力： 組織項目管理班子； 以企業(yè)法定代表人的代表身份處理與所承擔(dān)的工程項目 二級建造師建設(shè)工程施工管理 概論重點講義 (一 ) 施工管理概論 ★ 項目目標(biāo)動態(tài)控制的準(zhǔn)備工作：分解目標(biāo)，確定計劃值。 ★ 項目目標(biāo)動態(tài)控制的核心：收集目標(biāo)的實際值，定期與計劃值比較，如有偏差，則采取糾偏措施進(jìn)行糾偏。 ★ 工程合同價與 投標(biāo)價中的相應(yīng)成本項 施工實際成本規(guī)劃中的相應(yīng)成本項 實際施工成本中的相應(yīng)成本項 工程款支付中的相應(yīng)成本項 施工成本規(guī)劃與實際施工成本中的相應(yīng)成本項 比較 取得建造師注冊證書的人員是否擔(dān)任工程項目施工的項目經(jīng)理，由企業(yè)決定。 ★ 取得建造師執(zhí)業(yè)資格的人員表示其知識和能力符合建造師執(zhí)業(yè)的 要求 建筑施工企業(yè)項目經(jīng)理，是受企業(yè)法定代表人委托對工程項目施工過程全面負(fù)責(zé)的項目管理者，是建筑施工企業(yè)在工程項目上的代表人。 ★ 項目經(jīng)理的任務(wù)：貫徹執(zhí)行國家法律和企業(yè)制度，嚴(yán)格財務(wù)管理，執(zhí)行合同，確保工期和質(zhì)量，實行安全、文明生產(chǎn)，提高經(jīng)濟(jì)效益。 ★ 項目經(jīng)理的職責(zé)：組織項目管理班子；以企業(yè)法定代表人的身份處理和簽署有關(guān)合同；指揮施工生產(chǎn)經(jīng)營活動；選擇施工作業(yè)隊伍；進(jìn)行合理的經(jīng)濟(jì)分配；企業(yè)法定代表人授予的其他管理權(quán)利。 資源進(jìn)度計劃的類型：力求資源均衡的；符合工期約束條件的；符合資源供應(yīng)約束條件的。 ★ 施工資源管理的目的：施工資源的合理配置（合理選擇、合理分配、合理供應(yīng)和使用）為項目實現(xiàn)提供資源保證 ★ 人力資源管理的任務(wù)： 組織和人力資源規(guī)劃是識別、確定和分派項目角色、職責(zé)和報告關(guān)系的過程；建立項目組織結(jié)構(gòu)、組建和優(yōu)化項目管理班子，并將確定的項目角色、組織機(jī)構(gòu)、職責(zé)和報告關(guān)系形成文檔。 組織項目管理班子人員的獲取：通過外部招聘方式獲得，也可以對項目承擔(dān)組織內(nèi)的成員進(jìn)行重新分配。 管理項目管理班子的成員：明確每個班子的成員的職責(zé)、權(quán)限和個人業(yè)績測量標(biāo)準(zhǔn)，以確保項目管理班子成員對工作的正確理解，并 作為進(jìn)行評估的基礎(chǔ)。 團(tuán)隊建設(shè)：分析影響項目管理班子的成員和團(tuán)隊業(yè)績與士氣的因素，并采取措施調(diào)動積極因素，減少消極影響。建立項目管理班子的成員之間進(jìn)行溝通和解決沖突的渠道，創(chuàng)立良好的人際關(guān)系和工作氛圍。 ★ 項目管理的核心：項目的目標(biāo)控制 P10 業(yè)主方項目管理是管理的核心 ★ 業(yè)主方項目管理的目標(biāo)和任務(wù) 投資目標(biāo)：項目總投資目標(biāo) 進(jìn)度目標(biāo)：項目動用的時間，不是竣工時間。 質(zhì)量目標(biāo) 建設(shè)工程的全壽命周期包括項目的決策階段、實施階段和使用階段 七大管理任務(wù)：安全管理；投資控制（對設(shè)計方還有設(shè)計 工作有關(guān)的工程造價控制；對總承包方還有總承包方的成本控制）；進(jìn)度控制；質(zhì)量控制；合同控制；信息管理；組織和協(xié)調(diào)。 ★ 項目的實施階段包括設(shè)計前的準(zhǔn)備階段、設(shè)計階段、施工階段、動用前準(zhǔn)備階段和保修期 決策階段：編制項目建議書、編制可行性研究報告（項目決策階段） 設(shè)計準(zhǔn)備階段：編制設(shè)計任務(wù)書（項目實施階段） 設(shè)計階段：初步設(shè)計、技術(shù)設(shè)計、施工圖設(shè)計 ★ 設(shè)計方管理的目標(biāo)包括設(shè)計的成本目標(biāo)、設(shè)計的進(jìn)度目標(biāo)和設(shè)計的質(zhì)量目標(biāo)，以及項目的投資目標(biāo) 供貨方管理的目標(biāo)包括供貨方的成本目標(biāo)、供貨方的進(jìn)度目標(biāo)和供貨方的 質(zhì)量目標(biāo)。 建設(shè)項目總承包管理的目標(biāo)包括項目的總投資目標(biāo)、總承包方的成本目標(biāo)、項目的進(jìn)度目標(biāo)和項目的質(zhì)量目標(biāo)。 施工方的目標(biāo)包括施工方的成本目標(biāo)、施工方的進(jìn)度目標(biāo)和施工方的質(zhì)量目標(biāo)。 施工方指施工總承包方（ GC）、施工總承包管理方（ MC）、分包施工方、建筑項目總承包的施工任務(wù)執(zhí)行方或提供施工的勞務(wù)。 ★ 施工總承包方對承包工程承擔(dān)施工任務(wù)的執(zhí)行和組織的總的責(zé)任 、施工總進(jìn)度控制、施工質(zhì)量控制、施工的組織 （這是施工總承包方內(nèi)部的管理任務(wù)） 己承擔(dān)的施工任務(wù)外，還組織和指揮分包施工單位等的施工。 、設(shè)計、監(jiān)理等外部單位的聯(lián)系和協(xié)調(diào) ★ 施工總承包管理方對承包的工程承擔(dān)施工任務(wù)組織的總的責(zé)任。 不承擔(dān)或部分承擔(dān)施工任務(wù)的執(zhí)行；不參與施工和供貨合同的簽訂；承擔(dān)對分包的組織和管理責(zé)任；施工總承包管理方和施工總承包承擔(dān)相同的管理任務(wù)和責(zé)任，負(fù)責(zé)組織和指揮分包施工單位的施工、與業(yè)主、設(shè)計、監(jiān)理外部單位的聯(lián)系和協(xié)調(diào) ★ 建設(shè)工程項目總承包的基本出發(fā)點是借鑒工業(yè)生產(chǎn)組織的經(jīng)驗，實現(xiàn)建設(shè)生產(chǎn)過程的組織集成化 ，以克服由于設(shè)計與施工的分離致使投資增加，克服由于設(shè)計和施工的不協(xié)調(diào)而影響建設(shè)進(jìn)度等弊病。主要意義：不在于總價包干， 也不是交鑰匙，其核心是通過設(shè)計與施工過程的組織集成，促進(jìn)設(shè)計與施工緊密結(jié)合，達(dá)到項目建設(shè)增值的目的。多數(shù)采用變動總價合同。 ★ 職能組織結(jié)構(gòu)：每一個工作部門可能有多個矛盾的指令源。 有多個指令源。 線性組織結(jié)構(gòu)：每一個工作部門只有一個指令源。 矩陣組織結(jié)構(gòu)：其指令源為二 ★ 組織結(jié)構(gòu)模式：反映了一個組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)之間或各元素（各工作部 門）之間的指令關(guān)系。 組織分工：反映組織系統(tǒng) 中各子系統(tǒng)或各元素的工作任務(wù)分工和管理職能分工。 組織結(jié)構(gòu)模式和組織分工是相對靜態(tài)的組織關(guān)系 工作流程組織：則可反映一個組織系統(tǒng)中各項工作之間的邏輯關(guān)系，是動態(tài)關(guān)系。 工作流程圖服務(wù)于工作流程組織 組織工具是組織論基本理論應(yīng)用手段