【文章內(nèi)容簡介】 求： ① 質(zhì)量應符合統(tǒng)一標 二級建造師《建設工程施工管理》的知識體系（ 110） 2Z101000 施工管理概論－－－內(nèi)容龐雜 2Z102021 施工成本控制 2Z103000 施工進度控制 2Z104000 施工質(zhì)量控制 2Z105000 建設工程職業(yè)健康安全與環(huán)境管理－－ HSE 2Z106000 施工合同管理 2Z107000 建設工程項目信息管理 本章的知識點： 2Z101010 掌握項目目標控制的動態(tài)控制原理及其應用 2Z101020 掌握施工企業(yè)項目經(jīng)理工作性質(zhì)、任務和責任 2Z101030 掌握施工資源管理的基本知識 2Z101040 掌握建設工程項目管理的類型和施工方項目管理的目標和任務 2Z101050 熟悉組織理論在施工管理中的應用 2Z101060 掌握建設工程監(jiān)理的概念、工作性質(zhì)、工作任務和工作方法 2Z101070 了解風險管理的基本概念 2Z101010 掌握項目目標控制的動態(tài)控制原理及其應用 2Z101011 項目目標控制的動態(tài)控制原理 (1) 在項目實施過程中必須隨著情況的變化進行項目目標的動態(tài)控制，是項目管理最基本方法。包括：目標的調(diào)整和實施過程的調(diào)整。 (2)項目目標動態(tài)控制的工作程序 (圖 2Z101011－ 1) 第一步，準備工作。將項目的目標進行分解，以確定用于目標控制的計劃值。 第 二步，收集項目目標的實際值信息，如實際投資，實際進度等；定期進行項目目標的計劃值和實際值的比較；通過項目目標的計劃值和實際值的比較，如有偏差，則采取糾偏措施進行糾偏。 第三步，目標的調(diào)整，繼續(xù)實施。 (3) 項目目標動態(tài)控制的糾偏措施主要包括： 組織措施：項目組織結構（ OBS），任務分工，管理職能分工，工作流程組織和項目管理班子。 管理措施（包括合同措施）：進度管理，質(zhì)量管理，成本管理，合同管理等。 經(jīng)濟措施：及時解決工程款支付和落實資金 技術措施 ：修改設計，施工方案等。 這在以后各種職能管理中體現(xiàn)出來。 注意措施的歸類！ (4)目標動態(tài)控制核心是定期進行計劃值和實際值的比較，以發(fā)現(xiàn)偏差（項目跟蹤），分析偏差產(chǎn)生的原因，以采取措施。 圖 P3，項目的目標控制分兩個階段： 1）事前控制－－主動控制： 分析引起偏差的影響因素 預防措施的計劃； 2）過程控制 ——動態(tài)控制： 定期比較計劃（目標）和實際狀態(tài) 有偏差就采取措施（反饋控制） 2Z101012 動態(tài)控制原理的應用 1。項目目標控制： 施工成本控制、質(zhì)量控制、進度控制 對象：項目分解結構，里程碑事件等。 2。進度控制的方法 (1)施工進度目標的逐層分解 逐步地由宏觀到微觀，由粗到細： 施工總進度規(guī)劃、 施工總進度計劃、 項目各子系統(tǒng) 各子項目施工進度計劃等。 (2)對進度的目標進行跟蹤和控制 1）收集實際進度資料 2）計劃值和實際值的比較。通常按月，周，旬，年。 3）如果發(fā)現(xiàn)差異，就采取相應的措施。 （ 3）如果發(fā)現(xiàn)進度目標有問題，則調(diào)整進度目標。 2Z101012 動態(tài)控制原理的應用 1。項目目標控制： 施工成 本控制、質(zhì)量控制、進度控制 對象：項目分解結構，里程碑事件等。 2。進度控制的方法 (1)施工進度目標的逐層分解 逐步地由宏觀到微觀，由粗到細： 施工總進度規(guī)劃、 施工總進度計劃、 項目各子系統(tǒng) 各子項目施工進度計劃等。 (2)對進度的目標進行跟蹤和控制 1）收集實際進度資料 2）計劃值和實際值的比較。通常按月，周，旬，年。 3）如果發(fā)現(xiàn)差異，就采取相應的措施。 （ 3）如果發(fā)現(xiàn)進度目標有問題，則調(diào)整進度目標。 3。 應用動態(tài)控制原理控制成本的方法 (1)施工成本目標的逐層分解 通過編制施工成本規(guī)劃，分析論證施工成本目標實現(xiàn)的可能性，并對項目投資目標進行分解。 (2)在施工過程中進行動態(tài)跟蹤和控制 1）按照成本分項，收集工程的實際成本； 2）定期進行計劃值和實際值的比較，通常按月控制。 多重比較過程：以合同價為核心。 在施工過程中投資的計劃值和實際值的比較指前與后的比較。包括： 工程合同價與成本規(guī)劃的比較； 工程合同價與投標價的比較； 工程款支付與合同價的比較； 工程款支付與實際成本的比較； 實際成本與施工成本規(guī)劃的比較。 3）如果發(fā)現(xiàn)差異，就采取糾偏措施。 （ 3）如果發(fā)現(xiàn)目標問題，可以采取調(diào)整成本目標值。 質(zhì)量控制的過程與上述相同。 在項目目標動態(tài)控制中，屬于項目目標控制準備工作是（ ）。 A、將項目的目標進行分解 B、收集項目目標的實際值 C、對項目目標進行動態(tài)跟蹤 D、找出實際值與計劃值的偏差 答案： A。 在工程合同價與實際施工成本、工程款支付比較時，成本的計劃值是（ ）。 A、施工預算 B、工程合同價 C、實際施工成本 D、工程款支付 答案： B。 屬于項目目標動態(tài)控制的技術措施的是（ ）。 A、調(diào)整進度管理的方法和手段 B、調(diào)整工作流程組織 C、改進施工方法 D、強化合同管理 答案： C。 在應用動態(tài)控制原理控制建設工程項目目標時，調(diào)整項目管理班子人員屬于（ ）措施。 A．組織 B．合同 C．經(jīng)濟 D．技術 2Z101020 掌握施工企業(yè)項目經(jīng)理的工作性 質(zhì)、任務和責任 2Z101021 施工企業(yè)項目經(jīng)理的工作性質(zhì) （ 1） “取消建筑施工企業(yè)項目經(jīng)理資質(zhì)核準，由注冊建造師代替，并設立過渡期 ” ，過渡期 5 年（ 08 年）。 （ 2）過渡期后，大中型項目的施工項目經(jīng)理必須取得建造師注冊證書；取得建造師證書者是否擔任施工項目經(jīng)理，由企業(yè)任命。 （ 3） “在全面實施建造師執(zhí)業(yè)資格制度后仍然要堅持落實項目經(jīng)理崗位責任制。項目經(jīng)理崗位是保證工程項目建設質(zhì)量、安全、工期的重要崗位 ” (4）建筑施工企業(yè)項目經(jīng)理。是指受企業(yè)法定代表人委托對工程項目施工過程全面 負責的項目管理者，是建筑施工企業(yè)法定代表人在工程項目上的代表人； (5)建造師是專業(yè)人士的名稱，而項目經(jīng)理是工作（管理）崗位的名稱，應注意這兩個概念的區(qū)別和關系。 2Z101022 施工企業(yè)項目經(jīng)理的任務 (1)“項目經(jīng)理在承擔工程項目施工管理過程中，履行下列職責： 1）貫徹執(zhí)行國家和工程所在地政府的有關法律、法規(guī)和政策，執(zhí)行企業(yè)的各項管理制度； 2）嚴格財務制度，加強財經(jīng)管理，正確處理國家、企業(yè)與個人的利益關系； 3）執(zhí)行項目承包合同中由 項目經(jīng)理負責履行的各項條款； 4）對工程項目施工進行有效控制，執(zhí)行有關技術規(guī)范和標準，積極推廣應用新技術，確保工程質(zhì)量和工期，實現(xiàn)安全、文明生產(chǎn)，努力提高經(jīng)濟效益 ” (2)項目經(jīng)理的權力： 依據(jù)：工程承包合同； 企業(yè)內(nèi)項目承包合同。 在企業(yè)法定代表人授權范圍內(nèi)，行使以下管理權力： 組織項目管理班子； 以企業(yè)法定代表人的代表身份處理與所承擔的工程項目 二級建造師建設工程施工管理 概論重點講義 (一 ) 施工管理概論 ★ 項目目標動態(tài)控制的準備工作：分解目標，確定計劃值。 ★ 項目目標動態(tài)控制的核心：收集目標的實際值，定期與計劃值比較，如有偏差，則采取糾偏措施進行糾偏。 ★ 工程合同價與 投標價中的相應成本項 施工實際成本規(guī)劃中的相應成本項 實際施工成本中的相應成本項 工程款支付中的相應成本項 施工成本規(guī)劃與實際施工成本中的相應成本項 比較 取得建造師注冊證書的人員是否擔任工程項目施工的項目經(jīng)理，由企業(yè)決定。 ★ 取得建造師執(zhí)業(yè)資格的人員表示其知識和能力符合建造師執(zhí)業(yè)的 要求 建筑施工企業(yè)項目經(jīng)理，是受企業(yè)法定代表人委托對工程項目施工過程全面負責的項目管理者，是建筑施工企業(yè)在工程項目上的代表人。 ★ 項目經(jīng)理的任務：貫徹執(zhí)行國家法律和企業(yè)制度，嚴格財務管理，執(zhí)行合同，確保工期和質(zhì)量，實行安全、文明生產(chǎn)，提高經(jīng)濟效益。 ★ 項目經(jīng)理的職責：組織項目管理班子；以企業(yè)法定代表人的身份處理和簽署有關合同；指揮施工生產(chǎn)經(jīng)營活動；選擇施工作業(yè)隊伍；進行合理的經(jīng)濟分配；企業(yè)法定代表人授予的其他管理權利。 資源進度計劃的類型：力求資源均衡的；符合工期約束條件的；符合資源供應約束條件的。 ★ 施工資源管理的目的：施工資源的合理配置（合理選擇、合理分配、合理供應和使用）為項目實現(xiàn)提供資源保證 ★ 人力資源管理的任務： 組織和人力資源規(guī)劃是識別、確定和分派項目角色、職責和報告關系的過程；建立項目組織結構、組建和優(yōu)化項目管理班子，并將確定的項目角色、組織機構、職責和報告關系形成文檔。 組織項目管理班子人員的獲取：通過外部招聘方式獲得，也可以對項目承擔組織內(nèi)的成員進行重新分配。 管理項目管理班子的成員：明確每個班子的成員的職責、權限和個人業(yè)績測量標準，以確保項目管理班子成員對工作的正確理解，并 作為進行評估的基礎。 團隊建設：分析影響項目管理班子的成員和團隊業(yè)績與士氣的因素，并采取措施調(diào)動積極因素，減少消極影響。建立項目管理班子的成員之間進行溝通和解決沖突的渠道，創(chuàng)立良好的人際關系和工作氛圍。 ★ 項目管理的核心：項目的目標控制 P10 業(yè)主方項目管理是管理的核心 ★ 業(yè)主方項目管理的目標和任務 投資目標：項目總投資目標 進度目標：項目動用的時間，不是竣工時間。 質(zhì)量目標 建設工程的全壽命周期包括項目的決策階段、實施階段和使用階段 七大管理任務：安全管理；投資控制（對設計方還有設計 工作有關的工程造價控制；對總承包方還有總承包方的成本控制）；進度控制；質(zhì)量控制；合同控制；信息管理；組織和協(xié)調(diào)。 ★ 項目的實施階段包括設計前的準備階段、設計階段、施工階段、動用前準備階段和保修期 決策階段：編制項目建議書、編制可行性研究報告（項目決策階段） 設計準備階段：編制設計任務書（項目實施階段） 設計階段：初步設計、技術設計、施工圖設計 ★ 設計方管理的目標包括設計的成本目標、設計的進度目標和設計的質(zhì)量目標，以及項目的投資目標 供貨方管理的目標包括供貨方的成本目標、供貨方的進度目標和供貨方的 質(zhì)量目標。 建設項目總承包管理的目標包括項目的總投資目標、總承包方的成本目標、項目的進度目標和項目的質(zhì)量目標。 施工方的目標包括施工方的成本目標、施工方的進度目標和施工方的質(zhì)量目標。 施工方指施工總承包方（ GC）、施工總承包管理方（ MC）、分包施工方、建筑項目總承包的施工任務執(zhí)行方或提供施工的勞務。 ★ 施工總承包方對承包工程承擔施工任務的執(zhí)行和組織的總的責任 、施工總進度控制、施工質(zhì)量控制、施工的組織 （這是施工總承包方內(nèi)部的管理任務） 己承擔的施工任務外，還組織和指揮分包施工單位等的施工。 、設計、監(jiān)理等外部單位的聯(lián)系和協(xié)調(diào) ★ 施工總承包管理方對承包的工程承擔施工任務組織的總的責任。 不承擔或部分承擔施工任務的執(zhí)行；不參與施工和供貨合同的簽訂；承擔對分包的組織和管理責任；施工總承包管理方和施工總承包承擔相同的管理任務和責任，負責組織和指揮分包施工單位的施工、與業(yè)主、設計、監(jiān)理外部單位的聯(lián)系和協(xié)調(diào) ★ 建設工程項目總承包的基本出發(fā)點是借鑒工業(yè)生產(chǎn)組織的經(jīng)驗，實現(xiàn)建設生產(chǎn)過程的組織集成化 ，以克服由于設計與施工的分離致使投資增加，克服由于設計和施工的不協(xié)調(diào)而影響建設進度等弊病。主要意義：不在于總價包干， 也不是交鑰匙，其核心是通過設計與施工過程的組織集成，促進設計與施工緊密結合，達到項目建設增值的目的。多數(shù)采用變動總價合同。 ★ 職能組織結構：每一個工作部門可能有多個矛盾的指令源。 有多個指令源。 線性組織結構：每一個工作部門只有一個指令源。 矩陣組織結構：其指令源為二 ★ 組織結構模式：反映了一個組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)之間或各元素（各工作部 門）之間的指令關系。 組織分工：反映組織系統(tǒng) 中各子系統(tǒng)或各元素的工作任務分工和管理職能分工。 組織結構模式和組織分工是相對靜態(tài)的組織關系 工作流程組織：則可反映一個組織系統(tǒng)中各項工作之間的邏輯關系，是動態(tài)關系。 工作流程圖服務于工作流程組織 組織工具是組織論基本理論應用手段