【文章內容簡介】 制度， 均存在急功近利狀況。 銷售人員更多的 只想有錢回到公司帳上，卻沒有更多的考慮客戶是否適合公司的合作定位以及長久發(fā)展。 ③客戶選擇公司產(chǎn)品時更多考慮的是折扣低價， 所以很多未將鋪底鋪入終端賣場， 甚至 根本無終端意識，直接將公司的終端品牌變成毫無優(yōu)勢的流通產(chǎn)品。 ④大多數(shù)代理商的等靠要觀念存在， 但公司的產(chǎn)品價格降到底價， 已無更 多利潤支持市場。 ⑤公司的品牌定位終端，但包裝缺乏視覺優(yōu)勢，宣傳促銷贈品不夠新穎豐富，對產(chǎn)品的 宣傳、銷售的拉動力不大。 ⑥暫時缺乏品牌入市的拉動策略，不能促成品牌的熱銷。 ⑦銷售人員不能切實推行公司指導思路，至今未建立起典范式的品牌樣板市場。 ⑧銷售人員缺乏統(tǒng)一的營銷培訓，觀念、思路、方法和工作執(zhí)行力無統(tǒng)一和協(xié)調，往往 擅長市場開拓而不擅長市場維護和提升。 二、費用投入的回顧和分析： (一)費用回顧： 營銷政策調整后，市場費用得以控制，公司的盈利能力穩(wěn)定，8~12 月相比 3~8 月同 期利潤額增加。(具體數(shù)據(jù)見相關部門的統(tǒng)計) 人員費用的固定風險降低，基本扼制了人力資源的虧損，8~12 月相比 3~8 月周期人 力成本降低，剩余價值提升。(具體數(shù)據(jù)見相關部門的統(tǒng)計) (二)費用分析： 正面因素： ①公司提出市場費用承包政策之后， 最大限度防止了費用陷阱， 費用超支現(xiàn)象得以控制。 ②公司調整并制定了銷售人員新的待遇方案， 公司的固定風險降低了， 人員的競爭意識 和挑戰(zhàn)性加強。 負面因素： ①營銷部沒有數(shù)據(jù)統(tǒng)計的支持，對費用的控制較為盲目。②市場支持費用和人員費用報銷等，營銷部存在知情難，無審批的歧形現(xiàn)象，管理 無法加強。 ③個別人員管理觀念陳舊、保守，不能主動遵從層級化管理，因此整個管理缺乏科學的 流程。 ④老板一筆簽的現(xiàn)象依然存在。 三、營銷團隊的建設回顧及分析： (一)團隊建設業(yè)績回顧： 銷售人員的放牧式現(xiàn)象基本消除，營銷團隊的管理加強。 待遇方面， 基本消費了大鍋飯現(xiàn)象， 薪資待遇的挑戰(zhàn)性增強， 標準更科學合理。 團隊的執(zhí)行力有所增強。 提問題不提解決方案的現(xiàn)象減少，銷售人員的工作能動性增強。 銷售人員工作主動性有所增強，工作實效提高。 ( 二)團隊建設分析： 正面因素分析： ①采取每日電話報到和每月工作匯報的管理形式， 一定程度上可以了解銷售人員在做什 么做得怎樣 ②降低了銷售人員底薪， 并將提成比例隨著回款額度的增加而提高， 增強了銷售人員的 工作挑戰(zhàn)性。 ③通過提醒式的罰款和個人管理信用的樹立， 從制度要求和印象上讓銷售人員 感覺到公司管理的嚴肅性，因此執(zhí)行力隨之增強。 ④管理要求每一個銷售人員必須提出問題的解決辦法， 從而逼迫銷售人員遇到問題 時首先聯(lián)想解決問題的辦法。同時樹立了銷售人員的責任心，遇到問題找借口、找理由的現(xiàn) 象降低，逐步樹立了解決問題是職責的職業(yè)操守。 ⑤在管理實踐中， 不斷地給銷售人員心理壓力和工作危機感， 從而使得銷售人員的主動 性不斷增強。居安思危的心理利于工作能動性和工作實效的提升。 負面因素分析： ①公司內部的輔助管理配合不到位，團隊管理實效降低。 ②公司部份管理人員管理意識保守，團隊管理實效降低。 ③銷售人員長期適應了放任式的管理， 從觀念上、 心理上和行為上有一定適應期去 接受較為實效的管理。 ④部分人存在老油條觀念， 有一定優(yōu)越感， 因此對于公司加強管理有和稀泥的 想法存在。 ⑤部分人心存不軌，希望鉆公 洞。所以希望公司管理的漏洞一直存在，甚至增加。 ⑥人性特點的普遍反映：被管理者希望公司管理的能見度、透明度一致較低。因此對能 見度逐漸增強的管理有一定抵觸心理。 ⑦公司管理高層調整，久經(jīng)事故的銷售人員見風使舵，左右逢緣，趁機蒙混過關，不遵 從公司的管理，重新回到放任狀態(tài)。 ⑧誰都想做好人， 缺乏主動做惡人的管理人員， 管理原則不能堅持， 等于一紙空文。 四、內部管理運作的回顧及分析： (一)運作回顧： 基本解決了不按客戶定單發(fā)貨的現(xiàn)象。 公司制定工衣，并規(guī)定著裝時間，公司人員有了較統(tǒng)一的形象。 文員工作有了一定分工，工作程序、方法和責任逐步明確。 制定并實施了新的行政管理制度，逐步規(guī)范了員工行為，出勤等管理一視同仁，趨 于規(guī)范化。 客戶檔案基本建立。 周一和周六有開例會，工作有了積極明確的氛圍。 (二)存在的負面因素分析： 部門協(xié)作性不強，都喜歡圍著老板轉，喜歡把老板推到工作前線。一方面不能 形成管理層面。另一方面促成了一筆簽現(xiàn)象，并讓老板處于被動境界。停留于小公司的 思想、觀念、模式和行為，是阻礙公司科學化管理進程的最大障礙。 客戶管理能力較弱，有待進一步的能力提高和完善。 五、存在的主要問題： 銷售管理無數(shù)據(jù)： 一份正規(guī)地年度工作總結報告， 應該用數(shù)據(jù)來說話， 可是真正的銷售管理必須包含 兩部份內容：一、銷售回款的管理。二、銷售費用的管理。從而成為真正的經(jīng)營。管理需要 數(shù)據(jù)支持，就相當于打靶需要有望遠鏡幫助看靶心一樣。每次放槍，都應當檢查結果，以便 于不斷調整而盡量達到最高目標準確度。而公司現(xiàn)時的銷售管理，就等于閉著眼睛瞎放槍， 只知道靶子的方向在哪里，至于每一槍的結果，只能憑著經(jīng)驗去判斷，去調整射擊位置。所 以目標的命中率可想而知!所以我認為，正確地管理應當是每半個月，財務部門應當向銷售 部門提供詳盡的數(shù)據(jù)，幫助銷售管理的判斷和調整，以達到最高管理實效! 管理無層級： 公司的員工常掛到嘴邊的一句我要請示老板。 本意沒錯， 老板才是最終決策者! 但是我認為老板花錢雇用我們，最少應當有三個目的： 一、為公司創(chuàng)造剩余價