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正文內(nèi)容

20xx經(jīng)典早餐業(yè)活動促銷方案5篇(編輯修改稿)

2025-04-15 00:11 本頁面
 

【文章內(nèi)容簡介】 售總額的14。4%。 20__年,中國GDP為38萬億元,社會消費品零售總額突破14萬億元,其中餐飲市場突破2萬億元,占社會消費品零售總額的14。28%。 近30年來,中國餐飲行業(yè)已經(jīng)連續(xù)18年保持高速增長,年平均增長率為16%。預(yù)計到20__年,中國的餐飲市場總量將達到7萬億元。 目前,處于資本運作階段的餐飲連鎖企業(yè)中,6%的企業(yè)已引入資金或準備上市,72%的企業(yè)已與投資方進行了洽談,餐飲已成為風(fēng)險投資商逆市投資的最佳選擇之一。 調(diào)查顯示,20__年中國快餐50強企業(yè)營業(yè)收入達到598。8億元,門店總數(shù)達到12932個。在50強中,營業(yè)收入達到3億元以上的企業(yè)占58%。5億元以上的占32%。 從整體人均消費來看,50強快餐企業(yè)人均消費額度都在40元范圍內(nèi)。在餐飲企業(yè)業(yè)已形成的低端、中端、高端梯度分布中,中端消費占主流局面。 中式快餐的成功規(guī)律與戰(zhàn)略思考 1。中式風(fēng)味,西式環(huán)境與管理理念。 學(xué)習(xí)西式快餐的管理和經(jīng)營理念,找到自己的市場定位、目標顧客和核心價值是所有成功中餐品牌的共同點。 無論是味千拉面、永和豆?jié){、大娘水餃,還是鄉(xiāng)村基、一茶一坐、肥西老母雞、包天下,很多本土餐飲品牌都借鑒了西餐的就餐環(huán)境和經(jīng)營管理理念。 借鑒、使用西式餐具和用品、打造西式就餐環(huán)境是中式餐飲行業(yè)發(fā)展的趨勢與潮流,典型的代表如豆撈等小火鍋品牌。許多餐飲企業(yè)將火鍋放置于水晶吊燈、法蘭西桌布、高級餐盤餐具之中,采用分餐制既方便又衛(wèi)生,還充滿了情調(diào)。消費者在西式用餐氛圍之中體驗著中式傳統(tǒng)火鍋的美味,其滿意度大大提升。 2。特色打品牌,套餐出利潤。 在餐飲行業(yè)競爭激烈的今天。產(chǎn)品具有特色是中外快餐品牌成功的首要條件。 在競爭日益激烈、品牌高度同質(zhì)化的餐飲市場中,誰的特色越鮮明,誰的競爭力就越強。特色經(jīng)營已成為很多餐飲企業(yè)吸引消費者的差異化手段。 對餐飲行業(yè)而言,特色可以從兩個方面下手,一是特色產(chǎn)品,如肯德基的雞塊、麥當勞的漢堡、永和豆?jié){的豆?jié){、大嫂水餃的水餃都是特色產(chǎn)品。二是經(jīng)營特色,如俏江南的藝術(shù)特色、澳門豆撈的品位特色等。 不過,僅靠特色產(chǎn)品還是不夠的,必須有套餐產(chǎn)品才能保證利潤,否則,單店的毛利不足以支撐品牌運作空間。 上海世好集團的吉祥餛飩就是一個成功的例子: 1999年,吉祥餛飩第一家店鋪開張,到目前為止,已在全國開設(shè)了300多家連鎖店。僅在上海地區(qū)就有100多家,但其在滬的年銷售額僅有1億元。相關(guān)數(shù)據(jù)顯示:吉祥餛飩連鎖單店日平均銷售額在1000元以下的門店的數(shù)量占門店總數(shù)的近30%,營業(yè)額低,單店贏利自然不是很高,這在一定程度上限制了加盟商的積極性,阻礙了吉祥餛飩連鎖規(guī)?;l(fā)展的步伐。 從表面上來看,單店贏利能力低下的原因在于租金上漲、勞動力成本增加、能源成本上漲、經(jīng)營成本過大等原因,但這是業(yè)內(nèi)都在面臨的普遍性問題,并非問題的根源。 那么,吉祥餛飩單店贏利能力低下的根本性原因在于何處? 從吉祥餛飩的菜單來看,菜品結(jié)構(gòu)比較單一,以餛飩產(chǎn)品為主,缺乏套餐產(chǎn)品。受到餛飩品類的影響,單品的價格大多在10元以下,這對于餛飩產(chǎn)品來說,已經(jīng)是比較高的價格了,若價格再往上漲,可能消費者就覺得不劃算了。吉祥餛飩的價格不高,甚至說比較便宜,即使銷量較高,營業(yè)額也不會很高。判斷餐飲門店的贏利能力高低的一個關(guān)鍵點在于菜品的價值。菜品的價值主要取決于套餐組合。 “方便”、“快捷”是中外快餐品牌的“基本功”,套餐既滿足了顧客的口感需求,又解決了“方便”、“快捷”的服務(wù)要求,同時增加了產(chǎn)品的毛利率。套餐還可以靈活組合,大大提高了菜品的價值,滿足消費者的個性化需求。所以,成功的快餐品牌除特色產(chǎn)品外,都推出了套餐系列。 3。嚴格執(zhí)行標準化,建立自己的核心競爭力。 對快餐企業(yè)而言,核心競爭力就是標準化、流程化,且難以被復(fù)制。 中式快餐品牌的成功必須有一個標準化的模式,那就是“中央廚房、冷鏈配送、門店加工”。這個模式不僅保證產(chǎn)品品質(zhì)和口味的絕對一致,也保證了核心競爭力。因為標準化和流程化將生產(chǎn)、配送、銷售都變成品牌的一個個鏈條,每一個鏈條都不能獨立。 也就是說核心的競爭力碎片化,核心技能被肢解成若干份小鏈條,從事每個鏈條的人只掌握一小部分,無法完整復(fù)制整個核心能力。只有掌握整個鏈條的企業(yè)才能將技能碎片拼接起來,這樣就保證了品牌的核心競爭力不容易被復(fù)制。
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