【文章內(nèi)容簡介】 的困惑。近年來，省市公司均成立了一些新的機構(gòu)和單位，這些單位員工主要從全省各供電公司抽調(diào)而來，平均年齡小，人才當量普遍高，集中到一個單位后，面對職業(yè)發(fā)展空間狹窄和通道擁擠，積極性受到一定影響。縣域運維站的員工也感覺上升通道不夠暢通，和縣公司職工相比、無論是政治或?qū)I(yè)技能上提升的機會都相對少。
　　對標考核與實際工作脫節(jié)產(chǎn)生的糾結(jié)。同業(yè)對標是現(xiàn)代企業(yè)管理的必然要求和最佳手段。但由于形勢發(fā)展、區(qū)域差異、基層特殊性等原因，在目前的對標體系中，有部分指標在設(shè)定和對下考核上還不夠科學(xué)，和實際工作相脫節(jié)，特別是有些指標的客觀制約因素多、并非主觀努力就能提升，從而造成了員工思想上的困惑和糾結(jié)，導(dǎo)致“為了指標而指標”，滋長了形式主義，并耗費了大量時間和精力。
　　競賽調(diào)考帶來的思想包袱。為提升隊伍專業(yè)素質(zhì)、有效解決缺員問題，近年來，系統(tǒng)內(nèi)各種培訓(xùn)、競賽、調(diào)考活動日益增多。一方面，工學(xué)之間存在矛盾，競賽要出成績，必須投入更多的精力備戰(zhàn)，從而不可避免地影響日常工作。另一方面，競賽本身的“殘酷性”，也給大部分參賽人員背上了“想贏怕輸”的包袱。
　　農(nóng)電及集體人員的歸屬感問題。自農(nóng)電體制改革以來，農(nóng)電系統(tǒng)劃歸國網(wǎng)統(tǒng)一管理，農(nóng)電人員進入系統(tǒng)已有十幾年，一直以來，農(nóng)電員工辛勤工作，為農(nóng)村供電的建設(shè)、運維和服務(wù)貢獻力量。但由于與全民職工在編制、收入、職業(yè)發(fā)展等方面的差別，農(nóng)電人員對企業(yè)的歸屬感還有待進一步增強。集體企業(yè)的員工也存在著同樣的問題。
　　不同身份人員在價值認同上的差異。公司目前有全民、集體、農(nóng)電及勞務(wù)派遣等不同性質(zhì)的用工人員，因為政策和管理體制的不同，各類用工人員的職業(yè)愿景也盡然不同。價值觀和事業(yè)觀的差別，導(dǎo)致了員工的“不同欲”，想干事、不想干，干得好、混日子，干得快、磨洋工的等等，不同追求和定位的人員交織在一起，增加了管理難度，影響了團隊風氣，引發(fā)了員工思想上的混亂，隱藏著穩(wěn)定風險。
　　收入福利減少帶來的不良情緒。相對于主多分開前，員工的總收入和福利在下降，集體企業(yè)發(fā)展沒有給員工收入帶來較大增量。同時，反“四風”和執(zhí)行“八項規(guī)定”使各單位執(zhí)行政策更加嚴格、管理更加規(guī)范，以至于職工的一些需求得不到滿足。少部分員工對政策的不理解，思想上不能正確面對，以及“從奢入儉難”的心理作祟，產(chǎn)生了不滿和抱怨情緒。
　　從以上8個問題可以看出，雖然目前基層供電企業(yè)的絕大部分員工思想是積極向上、健康穩(wěn)定的，但少數(shù)員工思想上存在著嚴重問題，且思想上的問題具有“傳染性”，若不及時有效地解決，就會“發(fā)酵”、“蔓延”，影響隊伍穩(wěn)定。因此，面對紛繁復(fù)雜的“思想問題”，我們不能再套用過去粗放、簡單的方法，而是要以提升科學(xué)性針對性為目標，運用馬克思主義基本原理，探索與時俱進、務(wù)實管用的思想工作方法?！皢栴}管理”正是這樣貼近實際、富有成效，應(yīng)大力倡導(dǎo)的新途徑新方法。
　　(二)思政工作問題管理“1234”工作法
　　在開展思政工作問題“1234”工作法：“1”，即一項基本流程?！?”，即在查找問題上，堅持“兩個結(jié)合”。“3”，即在分析問題上，建立“三級架構(gòu)”?！?”，即在解決問題上，實行“四位一體”管控模式。
　　制定一項基本流程，確保工作有序開展
　　“查找問題—分析問題—解決問題”，這是問題管理的基本流程，也是開展思政工作問題管理所應(yīng)遵循的步驟，這三個步驟邏輯合理、層層推進，屬于“鏈條式”管理流程，符合思想政治工作的規(guī)范管理和創(chuàng)新需求。
　　堅持“兩個結(jié)合”，確保查找問題全面深入
　　在查找問題這一環(huán)節(jié)，我們堅持以“兩個結(jié)合”為抓手：
　　(1)在查找方式上，堅持“走下去”和“請進來”相結(jié)合。走下去，即定期開展“五訪三問”等活動，組織政工人員走進基層一線，與職工群眾打成一片，廣泛了解情況、挖掘問題。請進來，即通過深化民主管理工作，推行涉及員工切身利益的重大事項“職工代表聽證會、普通員工評議會、離退休職工通氣會”制度，完善“問題”反映渠道和途徑，讓員工的訴求充分表達、思想上的問題及時暴露。
　　(2)在活動載體上，堅持“正激勵”和“硬約束”相結(jié)合。正激勵，即開展“問題有獎?wù)骷钡然顒?，通過獎勵調(diào)動職工的積極性，引導(dǎo)職工群眾主動地查找、發(fā)現(xiàn)并上報問題。硬約束，即建立“六融入”(融入基層、現(xiàn)場、班組、員工、客戶、課題)工作法、推行基層單位班子成員擔任供電所或班組第一所長(班長)制度，規(guī)定各級領(lǐng)導(dǎo)干部定期、不定期深入基層發(fā)現(xiàn)問題，推動干部直接面對問題并解決問題。
　　建立“三級架構(gòu)”，確保分析問題科學(xué)有效
　　以公司、部門(二級單位)、班組這三級架構(gòu)為基礎(chǔ)，對應(yīng)建立思政工作三級“問題管理庫”，分層分類研究分析。
　　(1)建立面向基層的1級問題管理庫。基于班組、供電所這一層面，重點分析一線隊伍因生產(chǎn)生活原因產(chǎn)生的思想問題，堅持“守土負責”原則，認真分析、找出本班組或供電所員工思想問題的根源，加強與有關(guān)職工溝通，全面了解信息，明確工作方向。
　　(2)建立面向部門(二級單位)的 2級問題管理庫?；诼毮懿渴摇⒍墕挝贿@一層面，重點收集、分析1級庫提交的問題、因管理原因造成員工思想壓力大等問題，從管理上分析根源，并與公司和供電所、班組這一層面加強聯(lián)絡(luò)、征詢和反饋，發(fā)揮好橋梁紐帶作用，使問題的流轉(zhuǎn)更暢通。
　　(3)建立面向公司的3級問題管理庫?；诠绢I(lǐng)導(dǎo)班子，研究分析2級管理庫無法解決、提交上報的問題，此類問題都較為突出，具有嚴重性和集中性，處理不當，甚至會影響企業(yè)工作大局。因此，通過建立領(lǐng)導(dǎo)層面最高、資源最為集中的第3級管理庫，解決最棘手、最緊迫的問題。
　　實行“四位一體”管控模式，確保解決問題閉環(huán)管理
　　“解決問題方見真章”。為確保問題得到有效解決、形成閉環(huán)管理，探索推行“四位一體”管控模式：
　　(1)召開“三方會議”。每月召開一次專題會議，會議由問題發(fā)現(xiàn)者(政工人員)、問題涉及人員單位、解決問題相關(guān)部門單位三方人員參加。會議主要有三項議程：分析界定問題、制訂問題解決方案、明確處理問題的“第一責任人”，即在分析“問題”的根源、難易程度、涉及面基礎(chǔ)上，制訂解決方案，指定一名“第一責任人”，由其負責問題的全過程管理。
　　(2)實施“分類管理”。召開“三方會議”后，政工部門對所有的員工思想“問題”匯總和分類，根據(jù)會上對問題性質(zhì)的界定分為“急難、重大、一般、萌芽”四個等級，對應(yīng)采取“快速辦理、重點突破、穩(wěn)步解決、提高重視”四類處理態(tài)度和辦法，在解決問題的“時間表”、“任務(wù)書”、“責任狀”上都有所區(qū)別，加強精益化管理。
　　(3)強化“督辦和反饋”。政工部門負責督察督辦員工思想“問題”的整改落實情況，直接聯(lián)系責任部門和第一責任人，下發(fā)“督辦通知單”，告知時間節(jié)點要求，了解工作進展，協(xié)調(diào)解決困難，并定期編發(fā)《督辦簡報》。在工作任務(wù)完成后，政工部門即與涉及人員或所在單位取得聯(lián)系，確認“問題”處理的效果和滿意度，并在下一月的“三方會議”上反饋通報。
　　(4)推行“最佳實踐共享”。思想上的“問題”具有規(guī)律性和反復(fù)性，開展“問題管理”的目的之一，即通過對單一問題的研究處理，“解剖麻雀”，找準(同一類問題)規(guī)律，掌握方法，實現(xiàn)舉一反三、以點帶面。因此，我們應(yīng)及時總結(jié)提煉經(jīng)驗，建立員工思想問題管理的“案例分析庫”、“典型經(jīng)驗庫”、“知識援助庫”，供學(xué)習和交流，實現(xiàn)“最佳實踐共享”，提高干部員工的思政工作能力。
　　應(yīng)對員工隊伍思想問題的具體舉措
　　針對員工思想上存在的主要問題，運用“問題管理”，我們制定實施了相應(yīng)舉措：
　　(1)開展員工思想動態(tài)“大數(shù)據(jù)”分析。建立網(wǎng)絡(luò)平臺和數(shù)據(jù)庫，開展員工思想動態(tài)“大數(shù)據(jù)”調(diào)研分析，一方面分析出代表性問題的根源，另一方面把準隊伍思想狀況的發(fā)展趨勢。同時，實施“流處理”和“批處理”兩項舉措，“流處理”，即針對個別性、但易導(dǎo)致惡劣影響的思想問題，立即處理和解決?！芭幚怼?，即針對普遍性、且需要穩(wěn)妥處理的問題，摸索出“最佳實踐”后，進行問題“批處理”。
　　(2)大力加強員工心理疏導(dǎo)。人的思想和心理問題緊密相連，在創(chuàng)新思政工作方法時，對員工的心理疏導(dǎo)和幫扶也應(yīng)同步加強。實施“員工心理幫扶計劃”，建立“心理培訓(xùn)課堂”、網(wǎng)上“連心橋”、“心理咨詢?nèi)铡钡绕脚_和制度，組織政工、中層、班長等管理人員報考心理咨詢師，提高本領(lǐng)，加強溝通，真正做員工的“貼心人”。
　　(3)實施班組“減負‘定向突破’”計劃。以減輕班組負擔為目標，查找梳理問題的癥結(jié)所在(非生產(chǎn)性事務(wù)、工學(xué)矛盾、人力資源等)，每年明確相關(guān)的改進和提升目標，實施“定向突破”，并以此進一步推進班組思想政治建設(shè)，幫助基層解決實際難題，激發(fā)班組的凝聚力、戰(zhàn)斗力和活力。
　　(4)開展員工“三能”提升行動。以提升員工“三能”(智能、技能、體能)為目標，幫助員工建立正確的心智模式，主動調(diào)節(jié)壓力，增強工作動力。不斷提升專業(yè)技能，激活人力資源，緩解缺員矛盾。引導(dǎo)員工積極參加文體運動，保持健康的生活方式，減輕和釋放各方面的壓力。
　　(5)建立青年職工“定苗助長”培養(yǎng)模式。針對公司廣大青年員工，有針對性地實施“定苗助長”培養(yǎng)計劃，幫助優(yōu)秀青年人才規(guī)劃職業(yè)生涯，選擇職業(yè)發(fā)展“輔導(dǎo)員”，打通和拓寬市縣供電企業(yè)與五大新單位之間的人才交流通道，對優(yōu)秀青年員工實施跟蹤培養(yǎng)管理，加快其成長成才。
　　(6)開展“辦實事”活動。進一步加強對農(nóng)電、集體員工的人文關(guān)懷，廣泛征集農(nóng)電、集體員工的需求和想法，每年科學(xué)制定為員工“辦實事”項目，開展專題活動，在政策范圍內(nèi)，為農(nóng)電、集體員工多解決些實際困難，合法合規(guī)地提高待遇，有效滿足合理訴求，不斷增強農(nóng)電、集體員工的“我是國家電