【文章內(nèi)容簡介】 革將會遇到阻力 中收在以前發(fā)展的過程中所形成的產(chǎn)供銷的格局已經(jīng)不適應(yīng)新形勢的需要，而在變革的過程中肯 定會遇到很大的阻力，這需要中收決策層付出很大的智慧、決心與魄力。 （三）管理人才匱乏 中收的基礎(chǔ)管理薄弱，而要建立起各項專業(yè)管理體系，對管理者的素質(zhì)提出了更高的要求。目前中收的人才結(jié)構(gòu)以技術(shù)型人才為主，缺乏執(zhí)行層的管理人才。而整個企業(yè)管理水平的提高又不是一朝一夕可以改變的，這要求中收既要在內(nèi)部的人才培養(yǎng)使用上加強造血功能，又要從外部引進(jìn)高素質(zhì)的管理人才。 （四）新產(chǎn)品上市失誤，品牌受到影響 中收在今年的新產(chǎn)品上市過程中出現(xiàn)了很大的問題，比如新產(chǎn)品遲遲不能供應(yīng)市場，此資料來自 企業(yè) (), 大量管理資料下載 用戶交了定金卻提不到貨，新產(chǎn)品在使用中出現(xiàn)了 比較大的質(zhì)量問題等，這影響了中收的品牌形象。新產(chǎn)品上市的成功與否將直接影響到公司今后的發(fā)展。這要求以后新產(chǎn)品上市的規(guī)劃更周密，研發(fā)、生產(chǎn)、營銷部門的配合更緊密。 此資料來自 企業(yè) (), 大量管理資料下載 第三章 中收銷售體制分析與設(shè)計 第一節(jié) 銷售體制分析 一、銷售體制的演變 —— 由產(chǎn)銷結(jié)合型到產(chǎn)銷分離型 從銷售與生產(chǎn)的關(guān)系看，制造業(yè)銷售體制可分為兩種類型：產(chǎn)銷結(jié)合型與產(chǎn)銷分離型。所謂產(chǎn)銷結(jié)合型體制，就是生產(chǎn)與銷售分別由一家統(tǒng)一核算的公司（法人）的不同職能部門負(fù)責(zé)。所謂產(chǎn)銷分離體制，就是生產(chǎn)和銷售分別由兩個獨立核算的實體（一般為企業(yè)法人）負(fù)責(zé)。 一般說來，一個企業(yè)在初創(chuàng)期規(guī)模較小的時候，或未意識到銷售的重要性，企業(yè)屬于生產(chǎn)導(dǎo)向型，會采用產(chǎn)銷結(jié)合體制。 而當(dāng)企業(yè)發(fā)展到了一定規(guī)模，銷售狀況的好壞關(guān)系到企業(yè)能否進(jìn)一步成長和壯大，企業(yè)會轉(zhuǎn)向市場導(dǎo)向型，并把市場營銷放在極其重要的地位，會實行產(chǎn)銷分離體制。 企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身不同發(fā)展階段的要求，及時調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，以利于實現(xiàn)組織目標(biāo)。國外著名企業(yè)如 IBM、微軟、通用汽車、福特汽車，國內(nèi)著名企業(yè)如聯(lián)想、海爾、東風(fēng)汽車、一汽等都經(jīng)歷了這段過程。 二、案例分析 — 海爾公司銷售體制的演變 下面我們從海爾公司組織結(jié)構(gòu)的變革看一 看它的銷售體制的變革。 （一）原來的產(chǎn)銷結(jié)合型的銷售體制阻礙了企業(yè)的發(fā)展 海爾原來的組織結(jié)構(gòu)為各生產(chǎn)事業(yè)部包攬研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、財務(wù)的全部流程，總部高高在上遙控一大批各自為政的事業(yè)部（這頗類似以前中收總部與各 OEM 分廠的關(guān)系），逐漸厭倦各個事業(yè)部成堆的報表。從采購到銷售，總部很難根據(jù)市場信息靈活調(diào)配資源。變革前的組織結(jié)構(gòu)見圖 31： 此資料來自 企業(yè) (), 大量管理資料下載 （二）經(jīng)過拆分后形成了產(chǎn)銷分離的銷售體制 1999 年 8 月進(jìn)行第一次拆分，分屬各個事業(yè)部的采購、銷售、財務(wù)和進(jìn)出口業(yè)務(wù)被拆分出來，整合成獨立經(jīng)營的集團(tuán)物流本部、商流本部、 資金流本部和海外推廣本部。這次拆分出來的業(yè)務(wù)流程只是集團(tuán)的核心業(yè)務(wù)流程。 接著，集團(tuán)進(jìn)行了第二次拆分，把所有的支持業(yè)務(wù)資源如研發(fā)、人力資源開發(fā)、技術(shù)質(zhì)量管理、信息管理、設(shè)備管理等部門全部從各個事業(yè)部分離出來，成立獨立經(jīng)營的服務(wù)公司，即可向內(nèi)，也可對外提供服務(wù)。 經(jīng)過這兩次拆分，海爾原來的垂直結(jié)構(gòu)變成了水平結(jié)構(gòu)，形成了產(chǎn)銷分離的銷售體制。海爾變革后的組織結(jié)構(gòu)見圖 32。 （三）新的組織結(jié)構(gòu)的作用 為海爾下一步的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型做好了準(zhǔn)備 （ 1）開展大規(guī)模按需定制 （ 2）開展大規(guī)模按單采購 （ 3）開展大規(guī)模網(wǎng)上銷售 （ 4）向服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)型 （ 5）新經(jīng)濟企業(yè) 冰箱電工本部技術(shù)裝備本部三菱重工海爾武漢海爾企劃處 資材處 銷售公司財務(wù)處 科研所 質(zhì)管處 設(shè)備處 檢驗處空調(diào)事業(yè)部超市事業(yè)部空調(diào)電子本部信息產(chǎn)品本部冷柜電熱本部洗衣機本部國際商社海爾集團(tuán) 圖 31 海爾變革前組織結(jié)構(gòu) 此資料來自 企業(yè) (), 大量管理資料下載 圖 32：海爾變革后的組織結(jié)構(gòu) 海爾集團(tuán) 人力資源開發(fā)中心 規(guī)劃發(fā)展中心 技術(shù)中心 文化中心 制冷產(chǎn)品本部 空調(diào)產(chǎn)品本部 洗衣機產(chǎn)品本部 物流推進(jìn)本部 海外推廣本部 資金流推進(jìn)本部 商流推進(jìn)本部 空調(diào)事業(yè)部 三菱重工海爾 商用空調(diào)事業(yè)部 武漢海爾 信息產(chǎn)品本部 職能中心 產(chǎn)品本部 推進(jìn)本部 此資料來自 企業(yè) (), 大量管理資料下載 專家們對“海爾”革命的評價： （ 1）市場反應(yīng)速度加快 （ 2）與用戶的距離縮短 （ 3）采購與銷售成本降低，效率提高 （ 4）管理集約化和市場化 （ 5）減了原料和成品庫存 （ 6）改變了行政性的企業(yè)制度 （ 7）精簡了機構(gòu)和人員 （三）其他案例 —— 上海大眾汽車、北汽福田銷售體系 實行產(chǎn)銷分離體制的例子還有上海大眾汽車（圖 33）及北汽福田（圖 34）等。 圖 34：北汽福田的產(chǎn)銷 分離體制 第二節(jié) 中收 銷售體制分析與設(shè)計 一、沿革 （一） 2020 年以前實行產(chǎn)銷結(jié)合的銷售體制 中收各 OEM 組裝廠即負(fù)責(zé)產(chǎn)品的組裝生產(chǎn)，又負(fù)責(zé)產(chǎn)品在當(dāng)?shù)氐匿N售。 營銷公司技術(shù)研究院諸城車輛廠懷柔汽車廠長沙車輛廠濰坊模具廠濰坊農(nóng)業(yè)裝備分公司北內(nèi)發(fā)動機福田建材機械北汽福田車輛股份有限公司上海大眾汽車有限公司上海上汽大眾汽車銷售有限公司大眾汽車（中國)投資有限公司 圖 33：上海大眾汽車的產(chǎn)銷分離體制 此資料來自 企業(yè) (), 大量管理資料下載 （二）從 2020 年開始推行產(chǎn)銷分離的銷售體制 中收設(shè)立了石家莊、天津、蚌埠、連云港等四個銷售公司，它們由中收股份控股、地方 OEM 組裝廠或地方農(nóng)機公司參股，并接受股份公司銷售中心直接管理，分別負(fù)責(zé)所劃分區(qū)域的銷售。同時，各 OEM 組裝廠不再負(fù)責(zé)產(chǎn)品的銷售。另外，由中收控股的鄭州、西安分廠的銷售部未組建銷售公司，而是受 OEM 組裝廠及中收銷售中心的雙重領(lǐng)導(dǎo) 。 二、中收原有的產(chǎn)銷結(jié)合型體制分析 （一）產(chǎn)銷結(jié)合體制的優(yōu)勢 利于在市場開拓期占領(lǐng)市場 由于各 OEM 廠家即生產(chǎn)，又銷售，具有充分的自主性與靈活性，在利益的驅(qū)使下各OEM 廠家銷售的積極性都很高，這在中收將收割機導(dǎo)入市場時最大限度地促進(jìn)了市場的開拓。 利于產(chǎn)銷關(guān)系的銜接和協(xié)調(diào) 產(chǎn)銷職能部門都由 OEM 廠的領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)，不需要一套復(fù)雜的協(xié)調(diào)管理機構(gòu)，產(chǎn)銷關(guān)系協(xié)調(diào)容易，管理成本較低。 產(chǎn)銷矛盾沖突小 產(chǎn)銷兩個部門生產(chǎn)經(jīng)營活動融為一體，兩部門間對相互采取的政策和策略容易了解和理解，因此矛盾沖突小 （二）產(chǎn)銷結(jié) 合體制的劣勢 不利于中收的整體利益 由于各 OEM 分廠都是獨立的法人實體，他們掌握了銷售權(quán)，為了各自的利益驅(qū)動可能會在市場競爭中產(chǎn)生不利于中收整體利益的行動，比如跨區(qū)銷售、不當(dāng)降價等。 不利于產(chǎn)銷各自集中精力，形成核心能力 由于 OEM 分廠產(chǎn)銷一體化，生產(chǎn)部門和銷售部門責(zé)任界限不清，生產(chǎn)部門不能致力于產(chǎn)品設(shè)計、保證質(zhì)量、控制成本等生產(chǎn)活動；銷售部門不能致力于各種營銷活動和銷售管理，不利于提高各自的核心能力。 不利于調(diào)動產(chǎn)銷各自的積極性 生產(chǎn)和銷售沒有分開實行獨立的經(jīng)濟核算，不利于從財務(wù)上加強管理，堵 住漏洞。影響各自控制成本、提高收益的努力，進(jìn)而影響各自效益乃至整個企業(yè)的效益。 不利于形成以市場需求為導(dǎo)向的觀念 成熟的市場要求企業(yè)樹立以市場需求為導(dǎo)向的觀念。在產(chǎn)銷一體化的體制下銷售依附此資料來自 企業(yè) (), 大量管理資料下載 于生產(chǎn)，企業(yè)依然是以生產(chǎn)為導(dǎo)向，不利于以市場需求為導(dǎo)向的觀念的形成。 三、中收現(xiàn)有的產(chǎn)銷分離型體制分析 （一）產(chǎn)銷分離體制的優(yōu)點 利于中收整體利益 實行產(chǎn)銷分離體制之后，中收抓住了銷售這一企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中最重要的環(huán)節(jié)，可以有效減少以前各 OEM 分廠在銷售中的無序競爭行為，有利于中收的整體利益。 發(fā)揮分工優(yōu)勢 產(chǎn) 銷各自成為經(jīng)營實體，利用分工的優(yōu)勢，調(diào)動產(chǎn)銷各自的積極性和創(chuàng)造性，發(fā)展核心能力。生產(chǎn)體系致力于產(chǎn)品設(shè)計、保證質(zhì)量、控制成本；銷售體系可以致力于各種營銷活動和銷售管理，提高銷售體系的核心能力和市場競爭力。 有利于企業(yè)真正轉(zhuǎn)向市場導(dǎo)向 中收早期是生產(chǎn)導(dǎo)向的，當(dāng)市場走向成熟后要求企業(yè)轉(zhuǎn)向營銷導(dǎo)向。產(chǎn)銷分離體制使中收的銷售和營銷職能從組織上加以分離，有利于真正轉(zhuǎn)向營銷導(dǎo)向，適應(yīng)成熟市場競爭的需要。 有利于發(fā)展?fàn)I銷的核心能力 目前中收的生產(chǎn)能力遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于其銷售量，公司應(yīng)當(dāng)把營銷作為經(jīng)營的重點，解除銷售瓶頸是公司 走出困境的關(guān)鍵。產(chǎn)銷分離體制能突出營銷的地位和作用，有利于調(diào)動營銷的積極性和發(fā)展核心能力，有利于營銷局面的打開。 加強管理 產(chǎn)銷兩個部門獨立核算，分清責(zé)權(quán)利，利于各自從財務(wù)上加強管理，減少浪費，提高效益。避免帳款不清、成本不分、利潤不分的局面。 （二）產(chǎn)銷分離體制的缺點 資金相對分散 生產(chǎn)與銷售體系資金相對獨立，相互間資金融通的難度加大，要求中收籌措資金的能力更強。 協(xié)調(diào)難度加大 產(chǎn)銷分離使生產(chǎn)體系與銷售體系之間要有一套協(xié)調(diào)機構(gòu)，如果協(xié)調(diào)不好的話，中收的決策和執(zhí)行效率會受到一定程度的影響。 生產(chǎn)體系與銷售體系會產(chǎn)生矛盾 由于生產(chǎn)體系和銷售體系相互參與對方活動的程度較少，易對對方的政策、策略等感此資料來自 企業(yè) (), 大量管理資料下載 到不理解和產(chǎn)生抵觸情緒。生產(chǎn)體系和銷售體系各自形成利潤中心，企業(yè)效益、收入和分配機制有差別，可能引起中收內(nèi)部矛盾。 四、中收銷售體制的理想選擇 雖然產(chǎn)銷分離體制具有上述的優(yōu)點，但在一個以顧客為導(dǎo)向的成熟的市場上，它表現(xiàn)的優(yōu)勢是十分明顯的。采用產(chǎn)銷分離體制的制造企業(yè)如上海大眾、北汽福田等，實踐證明取得的成效非常之大。中收股份今年開始實施產(chǎn)銷分離體制，雖然在執(zhí)行中遇到了阻力和困難，但從中收的整體上來看，它帶來 的正面作用遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于負(fù)面作用。 根據(jù)上面對銷售體制的理論與案例分析，以及對中收銷售體制的分析，我們認(rèn)為，目前中收實行的產(chǎn)銷分離的銷售體制，符合市場的需求，符合現(xiàn)代企業(yè)規(guī)范，符合公司目前的發(fā)展階段的要求，符合中收的整體利益和長期利益，是在現(xiàn)階段和相當(dāng)長一段時期適合中收提高競爭力的選擇。 中收新的產(chǎn)銷分離體制的組織結(jié)構(gòu)如圖 35 所示： 五、實施新型銷售體制的整合及注意事項 （一）將鄭州、西安分廠的銷售部改組為銷售公司 為了中收營銷中心在統(tǒng)一管理上的需要，應(yīng)將鄭州、西安分廠的銷售部改組為銷售公司，受銷售中心直接 領(lǐng)導(dǎo)。 （二）中收必須注意高級營銷管理人才的培養(yǎng)、引進(jìn)及使用 實行產(chǎn)銷分離體制之后，中收營銷部門的職責(zé)更重了。原來是由各個分廠根據(jù)當(dāng)?shù)氐氖袌黾案偁幥闆r靈活調(diào)整競爭策略。現(xiàn)在是由中收營銷中心對各地的銷售公司實行垂直管理，即要求統(tǒng)一的指揮又要求靈活的應(yīng)變，管理的難度與挑戰(zhàn)性都加大了。因此，中收公司能否培養(yǎng)、引進(jìn)及使用高級的營銷管理人才將成為中收新型銷售體制能否成功的關(guān)鍵因素。 大區(qū)銷售公司營銷中心各 O E M 分廠生產(chǎn)中心中收股份 圖 35 新的中收股份產(chǎn)銷分離體制 此資料來自 企業(yè) (), 大量管理資料下載 （三）建立產(chǎn)銷聯(lián)席會議制度 實行產(chǎn)銷分離體制之后，銷售部門與生產(chǎn)部門之間相互的理解、溝通、合作將是這種體制能否運行成功的必要保證。在地方 生產(chǎn)廠與地方銷售公司之間建立定期的產(chǎn)銷聯(lián)席會議制度，使他們之間有一個固定的、正常的溝通渠道，利于相互之間的理解與合作，攜手向目標(biāo)邁進(jìn)。 此資料來自 企業(yè) (), 大量管理資料下載 第四章 中收營銷渠道分析與設(shè)計 第一節(jié) 營銷渠道概述 一、營銷渠道的重要性 營銷渠道，或者說分銷體系是使產(chǎn)品或服務(wù)能被使用或消費而配合起來的一系列獨立組織的集合。營銷渠道對于中收的重要性體現(xiàn)在： （一）營銷渠道是一項關(guān)鍵性的外部資源 營銷渠道是一項關(guān)鍵性的外部資源，通常需要許多年時間才能建立起來，而且不易改變。在重要性上它和重要的內(nèi)部資源如制造、研究、工程和外勤銷售人員 及設(shè)施可以并駕齊驅(qū)。在企業(yè)發(fā)展過程中，渠道建設(shè)是企業(yè)必須首先考慮的環(huán)節(jié)。在競爭性的市場上，掌握渠道，就扳住了商品流通的咽喉；誰握有渠道，誰就擁有致勝的武器。 （二）渠道已成為企業(yè)間競爭的主要戰(zhàn)場 現(xiàn)在隨著市場競爭的日趨激烈和速度經(jīng)濟的到來，對于渠道的爭奪已成為目前大多數(shù)中國企業(yè)攻掠市場的重要手段。特別是中國即將加入 WTO，在全球經(jīng)濟日趨一體化的形勢下，國外農(nóng)機行業(yè)的巨頭無不對中國市場虎視眈眈，比如迪爾、凱斯紐荷蘭、洋馬、久保田公司都已經(jīng)在國內(nèi)設(shè)立了獨資或合資企業(yè)，與他們相比，國內(nèi)的企業(yè)在人才、品牌、技術(shù)、質(zhì) 量、資金等方