【正文】 分析，結(jié)合本企業(yè)不同時(shí)期動(dòng)態(tài)的生產(chǎn)經(jīng)營情況進(jìn)行編制。,年度、月度全面預(yù)算下達(dá)后，就成為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營經(jīng)濟(jì)運(yùn)行所遵循的根本準(zhǔn)那么，在執(zhí)行過程中要做到： ①有效控制。財(cái)務(wù)部門根據(jù)每天的資金(zījīn)支出日?qǐng)?bào)，及時(shí)向各部門和領(lǐng)導(dǎo)反響預(yù)算的執(zhí)行情況，控制資金(zījīn)支出。)各公司、部門工作實(shí)績的標(biāo)準(zhǔn)；④利于各公司、部門確定工作目標(biāo)、方向；⑤利于集團(tuán)總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。亞星集團(tuán)對(duì)預(yù)算審批權(quán)的規(guī)定完全符合法律要求，當(dāng)然也只能這樣規(guī)定。財(cái)務(wù)部門及時(shí)和生產(chǎn)、銷售、采購、供給等部門保持實(shí)時(shí)(sh237。③企業(yè)高層(ɡāo c233。)成立，公司共15人，注冊(cè)(zh249。,由于國際電腦公司的進(jìn)入，電腦業(yè)于1993年步入低谷，巨人集團(tuán)也受到重創(chuàng)。,1995年2月，巨人(j249。n)集團(tuán)的子公司就從38個(gè)開展到228個(gè)，人員也從200人開展到2000人。,第四十三頁，共七十八頁。,分析(fēnxī)要點(diǎn)：,公司的多元化開展必須與其核心競(jìng)爭(zhēng)能力緊密聯(lián)系，并以培植公司新的核心競(jìng)爭(zhēng)能力為中心，從而有助于維持和開展公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，確保公司的長期穩(wěn)定開展。ngc232。其中，100%控股的全資公司4家，持股50％以上的控股公司13家，其余為持股50％以下的參股公司。ngl232。)效益,作為鋼鐵企業(yè)，寶鋼充分重視生產(chǎn)的規(guī)?；鷮?shí)進(jìn)行根底設(shè)施建設(shè)。,案例(224。長春燃?xì)夤煞莨緵Q策層對(duì)北鋼的建議非常重視，董事會(huì)對(duì)此進(jìn)行了認(rèn)真、細(xì)致的討論，認(rèn)為從各個(gè)方面考慮，“債轉(zhuǎn)股〞都是一個(gè)很好的解決方案。 長春燃?xì)夤煞莨径聲?huì)一致認(rèn)為：北臺(tái)鑄管有限責(zé)任公司主營業(yè)務(wù)集中、專業(yè)化程度高，產(chǎn)品質(zhì)量可靠、性能優(yōu)良，市場(chǎng)處于快速增長期，公司改制后將有良好的開展前景和穩(wěn)定的收益。公司正式履行了所有法定的注冊(cè)登記程序，并按現(xiàn)代企業(yè)制度要求標(biāo)準(zhǔn)運(yùn)營至今。,3．載體(z224。,(二)根據(jù)案例(224。 〔4〕．協(xié)議簽訂。定債轉(zhuǎn)股載體主要是根據(jù)債權(quán)人的產(chǎn)業(yè)性質(zhì)和要求選擇好相應(yīng)的工程或子公司作為債權(quán)人轉(zhuǎn)股投資的目標(biāo)。全面預(yù)算控制(k242。) 謝謝！,第七十七頁，共七十八頁。為了確保債務(wù)重組的有效性，并能促進(jìn)產(chǎn)權(quán)改革，對(duì)債權(quán)人的轉(zhuǎn)股額度和時(shí)間要做明確的限制。至此，雙方的轉(zhuǎn)股意向根本確定。 chū)不同的優(yōu)惠條件，并通過雙方議定后實(shí)施。一般情況下，要選擇債權(quán)額度較大，欠款時(shí)間較長的大戶。n)。,目前，球墨鑄鐵管已成為國內(nèi)供水行業(yè)的首選材料。,第六十頁，共七十八頁。 科學(xué)進(jìn)行資產(chǎn)重組，強(qiáng)化企業(yè)集團(tuán)建設(shè) 。三期工程又投資600億元，假設(shè)提前一年竣工，僅利息費(fèi)用就可節(jié)約50多億元，創(chuàng)造的價(jià)值就更為客觀。,級(jí)差效益(xi224。,第五十頁，共七十八頁。)千家經(jīng)濟(jì)效益最正確企業(yè)排列榜首之后，1995年又在國有企業(yè)500強(qiáng)中名列之一。,第四十五頁，共七十八頁?？墒?，一種產(chǎn)品銷售得不錯(cuò)并不代表公司整體狀況好轉(zhuǎn)，公司舊的制度弊端、管理缺陷并沒有得到解決。r233。1994年8月，史上往突然召開全體員工大會(huì)，提出“巨人集團(tuán)第二次創(chuàng)業(yè)的總體設(shè)想〞。12月，巨人集團(tuán)開展到290人，在全國各地成立了38家全資子公司。)的基石。,推行和實(shí)施全面(qu225。 su224。)推行全面預(yù)算管理的企業(yè)如不分重點(diǎn)與一般，不加區(qū)別地實(shí)施“全方位、全過程和全員工〞的全面預(yù)算管理，可能事倍功半。,全面、科學(xué)(kēxu233。,第二十三頁，共七十八頁。具體細(xì)化到：①銷售收入、稅金、利潤及利潤分配預(yù)算；②產(chǎn)品產(chǎn)量、生產(chǎn)本錢、銷售費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算；③材料、物資、設(shè)備采購預(yù)算；④工資及獎(jiǎng)金支出預(yù)算；⑤大、中、小修預(yù)算；⑥固定資產(chǎn)基建、技改、折舊預(yù)算；⑦各項(xiàng)基金提取及使用預(yù)算；⑧對(duì)外投資預(yù)算；⑨銀行借款及還款預(yù)算；⑩貨幣資金收支預(yù)算等。在內(nèi)容上，全面預(yù)算體系具體包括8個(gè)預(yù)算：資本性支出預(yù)算、銷售預(yù)算、產(chǎn)量預(yù)算、采購預(yù)算、本錢預(yù)算、各項(xiàng)費(fèi)用預(yù)算、現(xiàn)金預(yù)算和總預(yù)算。ch233。,盈利(y237。,企業(yè)的價(jià)值TV依賴于： 未來長期的自由現(xiàn)金流量的規(guī)模和節(jié)奏； 收益持續(xù)的時(shí)間長短(ch225。,三、對(duì)該案例(224。n l236。)是否適宜)。 2〕考慮佳和的成長性，自由現(xiàn)金流量估值。)。)：,結(jié)合案例重點(diǎn)掌握 1．目標(biāo)利潤管理的主要內(nèi)容； 2．目標(biāo)利潤管理的核心； 3．具有特色的凌波(l237。,三．結(jié)果(jiē guǒ)考評(píng),目標(biāo)利潤管理通過利潤指標(biāo)確實(shí)定，為企業(yè)的經(jīng)營確立了奮斗目標(biāo)；通過過程控制充分利用和組合有限的資源；通過結(jié)果考核和相應(yīng)的鼓勵(lì)措施充分調(diào)動(dòng)全員的積極性。具體明確6個(gè)要點(diǎn)：〔1〕預(yù)算編制原那么：先急后緩、統(tǒng)籌兼顧、量入為出。權(quán)限由總經(jīng)理掌握，控制月度各預(yù)算工程實(shí)際發(fā)生值與預(yù)算控制方案值差額(chā 233。,第二十四頁，共七十八頁。〞,第二十八頁，共七十八頁。有些企業(yè)把預(yù)算審批權(quán)歸屬為經(jīng)理層〔如總經(jīng)理〕，這是違法的“內(nèi)部人控制行為(x237。 sh237。nɡ)對(duì)推行預(yù)算管理的決心大，思想統(tǒng)一。c232。1991994年，全國興起房地產(chǎn)和生物保健品熱，為尋找新的產(chǎn)業(yè)支柱，巨人集團(tuán)開始邁向多元化經(jīng)營之路一計(jì)算機(jī)、生物工程和房地產(chǎn)。r233。,第四十一頁，共七十八頁。,至1996年底，康元公司累計(jì)債務(wù)已達(dá)1億元，且大量債務(wù)存在水分，相當(dāng)一局部是由公司內(nèi)部人員侵吞造成的，公司的資產(chǎn)流失嚴(yán)重。 確保公司有限(yǒuxi224。)效益,寶鋼善于保持政策敏感性，抓住時(shí)機(jī)，用好、用足政策，取得了可觀的經(jīng)濟(jì)效益。由此，寶鋼由投產(chǎn)初期的單一(dānyī)生產(chǎn)企業(yè)向和多元化經(jīng)營開展，形成集團(tuán)經(jīng)濟(jì)的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。i)廠家，而其本錢卻大大下降，每年可降低本錢3000萬元。投產(chǎn)10年，一期、二期工程建成，年產(chǎn)鋼已超過(chāogu242。n l236。因此，公司成立了專門小組赴北鋼考察，重點(diǎn)考察擬接受(jiēsh242。長春燃?xì)夤煞莨緦⒍嗄晷纬傻膫鶛?quán)轉(zhuǎn)為在北臺(tái)鑄管有限責(zé)任公司的股權(quán)，利大于弊。,第六十六頁，共七十八頁。itǐ)確定,定債轉(zhuǎn)股載體主要是根據(jù)債權(quán)人的產(chǎn)業(yè)性質(zhì)和要求(yāoqin l236。雙方起草債轉(zhuǎn)股協(xié)議，并與其他股東一起起草了出資協(xié)議、關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)協(xié)議以及各種補(bǔ)充協(xié)議和附件。首先，欠款企業(yè)篩選成長性較好的工程或生產(chǎn)經(jīng)營前景好的控股子公司，確定產(chǎn)權(quán)。ngzh236。sh249。 〔2〕．債權(quán)額度和負(fù)債時(shí)間的控制。因此，公司成立了專門小組赴北鋼考察，重點(diǎn)考察擬接受轉(zhuǎn)股的子公司情況。,4．轉(zhuǎn)股優(yōu)惠條件,對(duì)各種不同類型的企業(yè)，對(duì)應(yīng)其額度不等的應(yīng)付款，提出(t237。jiān)的控制,為了確保債務(wù)重組的有效性，并能促進(jìn)產(chǎn)權(quán)改革，對(duì)債權(quán)人的轉(zhuǎn)股額度和時(shí)間要做明確的限制。ji224。,第六十二頁，共七十八頁。北鋼選擇該公司既考慮多年的業(yè)務(wù)伙伴關(guān)系，又考慮到了雙方(shuāngfāng)的互補(bǔ)開展優(yōu)勢(shì)。 堅(jiān)持企業(yè)規(guī)模經(jīng)營，樹立拳頭產(chǎn)業(yè)品牌 。一期工種一次投產(chǎn)成功，一年達(dá)標(biāo)，兩年達(dá)產(chǎn)，三年超設(shè)計(jì)；二期工熱軋兩年達(dá)產(chǎn)，冷軋三年達(dá)產(chǎn)。,第五十二頁，共七十八頁。ng)安排上就先花額度，后花現(xiàn)金，實(shí)現(xiàn)外匯保值，直接創(chuàng)匯效益14.4億元。n ɡu243。巨人集團(tuán)終因財(cái)務(wù)狀況不良而陷入了破產(chǎn)的危機(jī)之中。nɡ xiāo)方案順利展開，銷售大幅上升，公司情況有所好轉(zhuǎn)。巨人(j249。1994年3月，巨人集團(tuán)推行體制改革，公