【正文】 排和銀監(jiān)會確立的總體目標(biāo)，我國四家國有商業(yè)銀行的股份制改造正在有條不紊地進(jìn)行。上市模式的選擇對于四家國有商業(yè)銀行采用何種模式上市，有相當(dāng)一部分人認(rèn)為宜采用國企的通行做法，在按業(yè)務(wù)分拆難度較大的情況之下，依照電信企業(yè)按地區(qū)分拆上市的模式，將一部分經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)經(jīng)營狀況最好、資產(chǎn)質(zhì)量高的幾家分行重組為上市公司，然后再通過上市部分反向收購未上市部分，最終實(shí)現(xiàn)四家國有商業(yè)銀行的完全上市。為確保四家商業(yè)銀行股份制改革的順利進(jìn)行，不良資產(chǎn)在由銀行自身消化和沖銷一部分后，剩余部分應(yīng)予剝離，這部分剝離出去的不良資產(chǎn)，應(yīng)通過建立一個(gè)專業(yè)化的資產(chǎn)管理公司以市場化的途徑來處置。在國家絕對控股 條件下，為完善法人治理結(jié)構(gòu)，除建立規(guī)范的“三會”，建立對高級管理層授權(quán)經(jīng)營的目標(biāo)和問責(zé)制度及解決國有產(chǎn)權(quán)主體如何到位而不虛置外，還應(yīng)注意以下幾個(gè)問題：國家絕對控股的比例不宜太高。建立一個(gè)有效、競爭充分的市場。協(xié)議》的規(guī)定，商業(yè)銀行的資本充足率不得低于8％，其中核心資本充足率不得低于4％。其中，人民幣的業(yè)務(wù)發(fā)展尤為迅速，人民幣的貸款增長了59％。股改試點(diǎn)工作取得了良好的開端，主要體現(xiàn)在：（一）財(cái)務(wù)可持續(xù)能力得到改善股改試點(diǎn)中，中行、建行通過國家注資、核銷剝離不良資產(chǎn)、增加風(fēng)險(xiǎn)撥備等措施，較好的改善了財(cái)務(wù)狀況，其主要財(cái)務(wù)指標(biāo)已達(dá)到或接近國際上大型商業(yè)銀行的標(biāo)準(zhǔn)。完善了內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)管理。轉(zhuǎn)變思想有很多方面的內(nèi)容，其實(shí)質(zhì)是培育建設(shè)銀行新的企業(yè)文化，重點(diǎn)是真正樹立“以客戶為中心，以市場為導(dǎo)向”的經(jīng)營理念。處理好這兩個(gè)方面的關(guān)系，有一個(gè)要害，一個(gè)關(guān)鍵，就是積極推進(jìn)差別服務(wù)。三、優(yōu)化人力資源配置，充分調(diào)動(dòng)全體員工的積極性組織機(jī)構(gòu)改革、崗位描述、用人制度改革、薪酬制度改革等許多問題都是我們要探索的，方向是市場化，但不能一蹴而就，當(dāng)然速度也不能太慢。二、轉(zhuǎn)變經(jīng)營方式，積極推進(jìn)差別化服務(wù)目前，社會對金融服務(wù)的需求是巨大的、多樣的，但我們銀行能夠提供的服務(wù)是有限的、品種也不夠多樣，供需之間的矛盾十分突出。通過近一年來的改革實(shí)踐充分說明，盡管一些大的決策甚至操作集中在總行。建立了相對規(guī)范的公司治理架構(gòu)。一是消化歷史包袱，進(jìn)行財(cái)務(wù)重組；二是成立股份有限公司，進(jìn)行公司法人治理結(jié)構(gòu)改革；三是創(chuàng)造條件公開上市，最終接受市場考驗(yàn)。同時(shí)，四家國有商業(yè)銀行在公司治理結(jié)構(gòu)方面都存在嚴(yán)重缺陷。但是，受傳統(tǒng)計(jì)劃體制的影響，四家國有商業(yè)銀行承擔(dān)了經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型過程中所產(chǎn)生的部分社會成本，背上了不少“包袱”，尤其是隨著近年來客觀環(huán)境的變化，各種風(fēng)險(xiǎn)、矛盾越來越集中地凸現(xiàn)，直接體現(xiàn)在：（一）國有銀行規(guī)模較大，管理層次過多從現(xiàn)行體制來看，總行作為一級企業(yè)法人，對下屬一級分行、二級分行、支行、分理處、儲蓄所等分支機(jī)構(gòu)擁有統(tǒng)一和垂直領(lǐng)導(dǎo)的控制權(quán)，以二級分行為基本經(jīng)營核算單位，總行和一級分行實(shí)施統(tǒng)一調(diào)度資金，統(tǒng)一財(cái)務(wù)核算的經(jīng)營管理體制。建立適當(dāng)?shù)募?lì)與約束機(jī)制，通過強(qiáng)化責(zé)任制度的約束，不斷進(jìn)行代理責(zé)任制度和管理責(zé)任制的創(chuàng)新，確保國有資產(chǎn)的保值增值。金融控股公司可以有效地控制風(fēng)險(xiǎn)。采用整體上市的模式會涉及到兩個(gè)方面的問題：是將四家國有商業(yè)銀行的所有業(yè)務(wù)全部上市，還是將進(jìn)行適當(dāng)剝離后的業(yè)務(wù)上市？鑒于目前四家國有商業(yè)銀行一部分非主營業(yè)務(wù)盈利能力較差甚至虧損，在進(jìn)行股份制改造時(shí)應(yīng)將這部分非主營業(yè)務(wù)予以剝離，這樣做的目的在于突出四家商業(yè)銀行的主營業(yè)務(wù)，提高自身的盈利能力。目前世界經(jīng)濟(jì)的金融經(jīng)濟(jì)特性決定了金融在一國經(jīng)濟(jì)中的重要地位，這也就決定了國家對金融必須加強(qiáng)控制。進(jìn)行有利于提升銀行形象的策劃、設(shè)計(jì)以及系統(tǒng)塑造，使銀行形象在員工和社會公眾中具有強(qiáng)烈的感召力，從而提升本銀行的知名度和美譽(yù)度。而用數(shù)據(jù)說話，最為簡潔、直觀、盡顯公平。（二）六西格瑪文化在國有商業(yè)銀行股份制改革中的作用有利于國有商業(yè)銀行股份制改革目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)六西格瑪文化建立的是一種以客戶為中心文化，以強(qiáng)力推動(dòng)服務(wù)流程中的氛圍、態(tài)度的改進(jìn)，準(zhǔn)確而全面的獲取和滿足客戶的需求，來促進(jìn)企業(yè)凝聚力與服務(wù)熱情的提升，從而迎接日益復(fù)雜多變的商業(yè)環(huán)境的挑戰(zhàn)。而商業(yè)銀行作為服務(wù)性行業(yè)應(yīng)當(dāng)把帶來最大效益的途徑放在提高顧客滿意度上，因此改革后企業(yè)文化的核心價(jià)值理念應(yīng)該更加強(qiáng)調(diào)以客戶需求為始，以滿足客戶為終的理念，即以達(dá)到解決任何問題的時(shí)候，都以客戶的實(shí)際需求為出發(fā)，最終使客戶滿意，追求客戶忠誠的目標(biāo)。第一篇：國有商業(yè)銀行股份制改革國有商業(yè)銀行股份制改革的方式及步驟第一，設(shè)立國有銀行控股公司，可以隔斷商業(yè)銀行與政府的直接聯(lián)系，從而避免政府對商業(yè)銀行的直接干預(yù)；二是該機(jī)構(gòu)專門對國有銀行行使所有權(quán)，明確國有資產(chǎn)出資入資資格、明晰國有產(chǎn)權(quán)關(guān)系。這就要求從企業(yè)理念、精神、企業(yè)文化的規(guī)劃、建設(shè)戰(zhàn)略等方面從滿足顧客的需求去選擇最有價(jià)值、最為迫切的課題。國有商業(yè)銀行股份制改革的重要目的在于提高企業(yè)競爭力，商業(yè)銀行作為一種服務(wù)性機(jī)構(gòu)，提高企業(yè)競爭力的重要途徑不是技術(shù)，而在于服務(wù)。通過數(shù)據(jù)和事實(shí)說話，也才能真正實(shí)現(xiàn)從經(jīng)驗(yàn)管理、粗放管理向科學(xué)管理的轉(zhuǎn)變。簡言之，六西格瑪文化是以數(shù)據(jù)事實(shí)為基礎(chǔ)的解決方法和決策來指導(dǎo)人們的行動(dòng)，進(jìn)而改變商業(yè)銀行文化，最后達(dá)成商業(yè)銀行的智慧資本?；谝陨戏治?，在四家國有商業(yè)銀行股份制改革的初期，考慮到我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展所處的階段、市場機(jī)制完善程度以及與其他制度安排的相容性，其股權(quán)結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)采取國家絕對控股的方式。龐大的不良資產(chǎn)如何處置的問題。金融控股公司由于采取了各子公司經(jīng)營不同的業(yè)務(wù)，并且每個(gè)子公司為獨(dú)立法人的方式，同時(shí)各業(yè)務(wù)之間建立有嚴(yán)格的“防火墻”，因此防止了不同金融業(yè)務(wù)之間的風(fēng)險(xiǎn)傳遞，同時(shí)采取授信限制、交易限制和信息披露等監(jiān)管措施，在一定程度上遏制了內(nèi)部交易，可以對金融業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行有效的控制。由于所有者和管理層追求目標(biāo)存在差異，所有者追求的是利潤最大化，而管理層關(guān)心自己的利益，如果沒有適當(dāng)?shù)募?lì)與約束機(jī)制，極易造成代理成本增加、預(yù)算軟化和效率低下，在這一點(diǎn)上杰森的分析表明，無論是公有產(chǎn)權(quán)還是私有產(chǎn)權(quán)都具有這一特性。從管理方式上看，部門對下級機(jī)構(gòu)的管理仍保留著類似事業(yè)單位的濃厚的管理色彩。長期以來，四家國有商業(yè)銀行由于出資人是國家，行長與董事長的職責(zé)往往集于行長一身，這些使得銀行經(jīng)營管理效率不高，難以適應(yīng)日趨激烈的市場競爭形勢的要求。2003年底國務(wù)院做出決定：選擇資產(chǎn)質(zhì)量相對較好、歷史包袱相對較輕的中國銀行、建設(shè)銀行進(jìn)行股份制改革試點(diǎn)，并動(dòng)用450億元外匯儲備對兩家試點(diǎn)銀行進(jìn)行注資，標(biāo)志著我國國有商業(yè)銀行股份制改革正式啟動(dòng)。中行、建行的股東大會、董事會、監(jiān)事會“三會制度”核心的管理層開始運(yùn)作，選舉產(chǎn)生了第一屆董事會、監(jiān)事會以及高級管理層。但是，真正建立起運(yùn)行有效的新機(jī)制，使建設(shè)銀行的產(chǎn)品能夠具有較強(qiáng)的競爭力，把建設(shè)銀行辦成能夠?yàn)榭蛻籼峁┳罴逊?wù)的商業(yè)銀行，需要全行上下的共同努力，需要發(fā)揮全行每—位員工的才智。我們必須轉(zhuǎn)變經(jīng)營方式，改進(jìn)服務(wù)方式，提高服務(wù)水平，來滿足市場巨大的、多樣化的金融需求。我想特別強(qiáng)調(diào)的是，在用人制度改革方面，要正確執(zhí)行黨的干部路線，一定要堅(jiān)持德才兼?zhèn)?、任人唯賢的原則。我認(rèn)為從根本上說，并不矛盾。一、轉(zhuǎn)變思想，樹立以客戶為中心的經(jīng)營理念國有獨(dú)資商業(yè)銀行進(jìn)行股份制改革最根本的也是最困難的，是全體員工要真正轉(zhuǎn)變思想，轉(zhuǎn)變觀念。管理層開始轉(zhuǎn)變經(jīng)營觀念，確立了股東價(jià)值最大化的經(jīng)營管理目標(biāo)。從兩公司披露的信息看，股份制改革的前兩步工作基本結(jié)束，達(dá)到了預(yù)期目標(biāo)。（四）國有商業(yè)銀行實(shí)行股份制是應(yīng)對加入wto挑戰(zhàn)的需要根據(jù)最新統(tǒng)計(jì)，入世三年來在華外資銀行的發(fā)展明顯加速，其資產(chǎn)總額增長了54％（注2），平均年增長18％，貸款增長了84％，年均增長28％。在。沒有嚴(yán)格的約束機(jī)制，這種激勵(lì)機(jī)制很容易導(dǎo)致經(jīng)營層短期行為和尋租行為的產(chǎn)生，致使國有資產(chǎn)流失，為商業(yè)銀行的經(jīng)營埋下隱患。國家絕對控股條件下