【正文】 況反饋給個人。公司采用職能式組織架構，公司總部只設職能部門，下設若干子公司，分別從事不同的業(yè)務。子公司的領導對于下屬業(yè)務人員的考核通常是從經營指標的完成情況(該公司中所有子公司的業(yè)務員均有經營指標的任務)來進行的。對于非業(yè)務人員的考核，無論是總公司還是子公司均由各部門的領導自由進行。王林是公司人力資源部的薪酬主管，由他為公司研發(fā)部門的技術人員設計一個按照技能提薪的方案，王林決定首選要考察員工的技能經驗、工作態(tài)度、業(yè)務成績、然后根據考察結果的得分情況，再確定員工的加薪水平。最后由總經理審批，經批閱以后方可作為部門的工作最后得分。先來看看部門經理不愿填寫目標管理卡的問題，主要有三種原因導致這種情況： 填卡太麻煩，重復性的問題浪費了時間。需要指出的是目標管理應兼顧公司整體績效并根據市場等因素的變化及時調整。問題是：針對公司行政管理人員，如辦公室秘書、總經理助理、人事負責人如何制訂考核標準?工作質量和工作效率如何?參考答案，該公司的員工考核辦法是與績效工資掛鉤的，也就是說，績效考核的主要目的是為績效工資提供依據。例如：對人事負責人可以考核其“人才流失率”指標。人力資源管理同樣是這三個職能。最后，我肯定當主要的高層管理人員對計劃失去了直接興趣，不再與計劃保持聯系時，計劃的質量和效果就會降低。比如：許繼集團的考核目的是淘汰5%的落后者，因此最后的考核結果可以拉開比例至關重要。(1)財務部門程序性工作多，目標應按一次性分解，每月的目標管理卡只填非程序性工作即可。解決方法由于各個部門在工作內容、運作方式、職責的不同，因此，在制定目標時，要結合部門工作特點，分別規(guī)定不同的權重。二是溝通不及時，目標管理沒有得到公司上下的認同。前一財年末公司總經理在職工大會上作總結報告是向全體職工講明下一財年的大體的工作目標。干部等級標準：優(yōu)秀，稱職，基本稱職，不稱職。對中層干部的考核是由高層領導與相關的職能部門人員組成的考核小組實施。各業(yè)務部門(子公司)都在年初與總公司對于自己部門的任務指標都進行了討價還價的過程。近年來，隨著國家對國有企業(yè)管理方式的改革，a公司按照現代化企業(yè)制度的要求對公司進行了改制，建立了新的市場化的管理制度，并加強了公司的績效考核工作。對于非業(yè)務人員的考核，無論是總公司還是子公司均由各部門的領導自由進行。(3分)效果：好的方面：績效考核起到了很好的上下級溝通作用，極大的調動了員工的積極性?！舅伎紗栴}】假如你是王林，請為該公司設計出一個切實可行的技術人員提薪方案。各個部門的目標確定以后，由部門經理根據部門內部的具體的崗位職責以及內部分工協(xié)作情況進行分配。針對這一問題，可以抽出每個崗位例行性的工作，這些工作在短時間內不會有很大的變化，將其記入崗位職責說明書中去，考核時同樣有據可依。a、人力資源部門從現實出發(fā)，認真開展目標管理的培訓工作，讓部門領導、員工真正地認識到目標管理的真正意義。如果是這樣的話，一個核心主題是：行政管理人員與銷售、生產等人員相比，其工作性質、產出特點、產出周期等均有很大差異，因而其績效工資以及考核辦法均需另類處理。同時，設計量化考核指標時，應注意以下原則：易理解。作為人力資源部經理，首先要做好人力資源的計劃工作，努力使這些計劃為下屬人員所理解。第三，對每一項計劃的評價都應以其對公司成果所作的貢獻為依據。只要能有效服務于自身目的，考核形式、標準就不是主要問題了。具體而言，需要將目標分為程序性與非程序性兩種，程序性目標按年分解，非程序性目標按制定。這是一個與目標管理