【正文】 導(dǎo)工作。、普通接受的價(jià)值觀念、思維方式、行為準(zhǔn)則等群眾意識的總稱。也可以認(rèn)為對王名實(shí)行了激勵(lì)強(qiáng)化理論。獲得了優(yōu)秀突擊隊(duì)員的光榮稱號。同時(shí)，組織規(guī)模的擴(kuò)大，組織發(fā)展帶來的層次、文化等方面的差異，使組織內(nèi)部的溝通成為組織運(yùn)行的必要前提。這是指管理者對組織內(nèi)部與外部客觀環(huán)境認(rèn)識的敏感性和洞察力。A． 有橫向和縱向兩套領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng) B． 有直線指揮人員和職能參謀人員 C． 職能參謀人員有指揮權(quán)D． 按產(chǎn)品或地區(qū)劃分事業(yè)部 E． 貫穿“集中政策分散經(jīng)營”的原則 5．組織工作要解決的基本問題包括（ABCD）。A． 直線制 B． 職能制 C． 矩陣制 D． 事業(yè)部制 4．用于評價(jià)主管人員職務(wù)的最常用的方法是（A）。（錯(cuò)）3．預(yù)測是計(jì)劃工作的前提條件，又是計(jì)劃工作的一個(gè)重要組成部分。（錯(cuò)）14．按職能劃分部門的方法是指遵循專業(yè)化的原則，以工作或任務(wù)的性質(zhì)為基礎(chǔ)劃分部門。A． 直接控制原理相結(jié)合 B． 控制關(guān)鍵點(diǎn)原理相結(jié)合C． 組織適宜性原理相結(jié)合 D． 反映計(jì)劃要求原理相結(jié)合 15．資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算中用于表達(dá)企業(yè)組織財(cái)產(chǎn)狀況的內(nèi)容主要是（B）?！胺钦浇M織”的作用是保護(hù)工人免受內(nèi)部成員的疏忽所造成的損失，保護(hù)工人免受管理人員的干涉。2．簡要分析組織溝通的目的答：組織中溝通聯(lián)絡(luò)的目的是促進(jìn)變革，即按有利于組織的方向左右組織的行動(dòng)。（6）要注意選擇有效的培訓(xùn)方法。慢慢的他的愛打架、愛喝酒的毛病也改掉了。德魯克二、辨析題（判斷是否正確，如錯(cuò)誤請改正，每小題4分，共24分）。：①有利于調(diào)動(dòng)員工積極性；②有利于吸引外部人才；③有利于保證選聘工作的正確性；④有利于被聘者迅速開展工作。：1）在企業(yè)中技術(shù)與管理同等重要不應(yīng)有三三、簡答題：①具備難得的“外部競爭優(yōu)勢”②有利于平息內(nèi)部競爭者之間的緊張關(guān)系③能夠輸送新鮮血液劣勢：①外聘者對組織缺乏了解②組織對外聘者缺乏了解③對內(nèi)部員工積極性造成打擊。③計(jì)劃越完善則幅度可以增大?！窨刂苹顒?dòng)過程中，管理人員；所在的部門、所處的管理層次不同，實(shí)施控制的主要任務(wù)也不盡相同?！篨企業(yè)與股東的關(guān)系是重要的內(nèi)部關(guān)系』三、簡答題1．何謂企業(yè)文化?它由哪幾部分組成?答:企業(yè)文化是企業(yè)在長期的生產(chǎn)經(jīng)營和管理活動(dòng)中創(chuàng)造的具有本企業(yè)特色的精神文化和物質(zhì)文化。在現(xiàn)場控制中，管理者沒有足夠的時(shí)間對問題進(jìn)行深入細(xì)致的思考，也很少有機(jī)會(huì)和他人一起分析討論，常常依靠自身的知識、能力和經(jīng)驗(yàn)，甚至是“直覺”’及時(shí)發(fā)現(xiàn)并解決問題?！袷杖腩A(yù)算，是對組織活動(dòng)未來的貨幣收入進(jìn)行的預(yù)算。他曾要求將公司改名為斯堪的納維亞皇家航空公司，覺得這樣更符合這個(gè)君主國的國情，結(jié)果碰了一鼻子灰。②各事業(yè)部獨(dú)立核算，能充分發(fā)揮部門管理的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。（√），一要有選擇地實(shí)行控制；二要降低控制的各種耗費(fèi)。，分小權(quán)和派出管理控制員的做法并不違背分權(quán)的精神，是為了更好的體現(xiàn)分權(quán)制度的最佳效果。1限定因素原理：指妨礙目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)的因素。在具體確立組織的管理幅度和層次時(shí)，我們只需要把握以下幾個(gè)關(guān)系：1．在被管理人員確定的情況下，管理幅度與管理層次成反比，即管理幅度越大，則管理層次越少；反過來，管理幅度越小，則管理層次越多。2控制有哪些功能？是保證目標(biāo)實(shí)現(xiàn)必不可少的活動(dòng)，通過糾正偏差的行為與其他管理職能緊密地結(jié)合在一起，有助于管理人員及時(shí)了解組織環(huán)境的變化并對環(huán)境變化做出迅速反應(yīng)，確保組織安全。（3）因此，要認(rèn)識和掌握在溝通過程中個(gè)體差異及其影響，從而保證溝通的有效性。，將管理勞動(dòng)分解成不同崗位和部門的任務(wù)()。，()往往與職工的不滿意關(guān)系密切。（1）在人與人的溝通過程中，有一定的特殊性，即由于人們的政治觀點(diǎn)、經(jīng)濟(jì)地位、年齡、經(jīng)歷、宗教、習(xí)慣等的不同，在溝通過程中，對同樣的事情或談話會(huì)有不同的解釋和歸因。對于一個(gè)法規(guī)、程序健全的組織，幅度就可大些。缺點(diǎn)：下級部門的主動(dòng)性和積極性的發(fā)揮受到限制；部門之間互通情報(bào)少，不能集思廣益地作出決策；各參謀部門和直線指揮部門之間的目標(biāo)不統(tǒng)一，容易產(chǎn)生矛盾，協(xié)調(diào)工作量大；難以從組織內(nèi)部培養(yǎng)熟悉全面情況的管理人員；整個(gè)組織系統(tǒng)的適合性較差。其目的是為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)協(xié)助直線人員有效工作。⑶決策的重要性，若較低層次作出的決策越重要，影響面越大，則分權(quán)程度越高，反之亦然。（），凡是影響產(chǎn)品貨幣價(jià)值的各種性能，都是產(chǎn)品的質(zhì)量或者質(zhì)量特征。但是，隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，u型結(jié)構(gòu)越來越不適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展和市場競爭的需要，其缺陷也逐漸暴露出來，即高層領(lǐng)導(dǎo)者陷于日常經(jīng)營活動(dòng)，過多地涉人原本應(yīng)是中層管理者的范圍，疏于考慮企業(yè)長遠(yuǎn)的發(fā)展戰(zhàn)略；同時(shí)，由于行政機(jī)構(gòu)越來越龐大，各部門之間的協(xié)調(diào)也越來越困難，形成體制僵化，管理成本上升。1980年，整個(gè)北歐聯(lián)航出現(xiàn)危機(jī)，卡爾森放下瑞航走馬上任北歐聯(lián)航總經(jīng)理，僅僅兩年工夫，就使這個(gè)龐大的企業(yè)集團(tuán)扭虧為贏，獲得生機(jī)。按預(yù)算控制的力度，可以將預(yù)算區(qū)分為剛性預(yù)算和彈性預(yù)算。不利于發(fā)揮他們的積極性?！?．根據(jù)歸因理論，把失敗歸于穩(wěn)定因素會(huì)提高以后工作的積極性，『X根據(jù)歸因理論，把失敗歸于穩(wěn)定因素會(huì)降低以后工作的積極性，歸于不穩(wěn)定因素可以提高工作的積極性。A．．●通過職工聯(lián)誼制度、上下級定期交流等制度實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)的方式是『D』。7）組成非管理工作小組。，應(yīng)改成：當(dāng)外部環(huán)境變化大需要對原先的戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整時(shí)，采用外部招聘方式來選撥干部較合適。2）組織職能是通過組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)和人員配備去實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。，應(yīng)改為德爾菲法要求把解決的關(guān)鍵問題告訴專家，然后聽取專家意見與專家一起合作決策。雙因素理論認(rèn)為對行為產(chǎn)生影響的有保健因素和激勵(lì)因素。王名接到這件禮品，愛不釋手。（2）組織的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)大力支持并積極參與培訓(xùn)工作。管理者從事管理活動(dòng)最終還是要以能否有效解決問題為標(biāo)準(zhǔn)。2．責(zé)權(quán)一致原理：責(zé)權(quán)統(tǒng)一的原理，是指為保證組織結(jié)構(gòu)的完善和組織工作的有效進(jìn)行，在組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)中，職位的職權(quán)和職責(zé)要對等一致。A、“移情作用”B、“激勵(lì)作用”C、“反饋?zhàn)饔谩?D“模仿作用” 11．管理方格理論認(rèn)為，最有效的領(lǐng)導(dǎo)方式是（B）。（對）10．目標(biāo)是在目的或任務(wù)指導(dǎo)下，提出組織要達(dá)到的具體目標(biāo)。（錯(cuò)）7．個(gè)人素質(zhì)和知識結(jié)構(gòu)是管理能力的基礎(chǔ)，而不是管理能力的決定因素。A、外推法B、因果法 C、回歸法D、直觀法8．為了提高管理工作專業(yè)化的程度，提高工作效率，將具有相同技能的人員集中在一個(gè)部門工作，此種劃分部門的方法是（C）。A． 命令權(quán) B． 顧問權(quán) C． 指揮權(quán) D． 咨詢權(quán) E． 建議權(quán) 9．預(yù)算是一種（BCDE）。作為一個(gè)管理者要善于對事物發(fā)展的因果關(guān)系做出正確的判斷，認(rèn)清事物的本質(zhì)，找出問題的根本所在。其目的是要使各相關(guān)人員對共同的問題達(dá)成共識，并使組織成員之間，以及員工在其工作上、職權(quán)上都有相互的信賴與一致的共識。喝醉酒，說不定又會(huì)惹事。需求層次理論，認(rèn)為人們有生理、安全、社交和愛情、自尊和受人尊重及自我實(shí)現(xiàn)的要求。應(yīng)改為梅奧通過“堆桑試驗(yàn)”得出職工是社會(huì)人。④國內(nèi)過去有很多問題一拖再拖非要中央領(lǐng)導(dǎo)親自出面干涉才能解決，這是不正常的現(xiàn)象。設(shè)QP自己對自己所獲報(bào)酬的感覺，QX自己對他人所獲報(bào)酬的感覺 IP自己對自己付出的感覺IX自已對他人付出的感覺QPQx不公平產(chǎn)生不滿=公平則橫向比較 心安理得不公平IPIxQPP目前報(bào)酬，QPL過去報(bào)酬，IPP目前投入，IPL過去投入QPPQPL不公平產(chǎn)生不滿=公平則 縱向比較 ： 現(xiàn)有企業(yè)間的競爭，潛在入侵者競爭，替代品生產(chǎn)商的競爭，供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的競爭，買方的討價(jià)還價(jià)的競爭。4）縮短信息傳遞鏈，拓寬溝通渠道保證信息暢通無阻和完全性。這種預(yù)測方法稱為『C』?！?．管理人員選聘的內(nèi)部來源渠道存在著“近親繁殖”、易形成關(guān)系網(wǎng)、備選對象范圍窄等缺點(diǎn)。②明確責(zé)任。一般而言，現(xiàn)場控制是上級管理者對下級人員的直接控制。直到今天，這種觀點(diǎn)發(fā)展成為沖突的二重性理論。它的基本特征在于，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，按照功能劃分為若干個(gè)職能部門，每一個(gè)部門又是一個(gè)垂直管理系統(tǒng)，每個(gè)部門或系統(tǒng)均由企業(yè)最高層領(lǐng)導(dǎo)直接進(jìn)行管理，所以這一結(jié)構(gòu)又叫“功能型垂直結(jié)構(gòu)”。（），目標(biāo)管理是一種程序和過程。組織中較低管理層次作出的決策數(shù)目直工多，則分權(quán)的程度越高，反之亦然。1933年出版了《工業(yè)文明的人類問題》，提出著名的“人際關(guān)系學(xué)說”，開辟了行為科學(xué)研究的道路。2試述直線——參謀型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)。5．不同管理層次和工作性質(zhì)。）美國老板：你可是同意今天完成報(bào)告的。 ，可把控制方法分為、持續(xù)控制、持續(xù)控制、結(jié)果控制、現(xiàn)場控制、現(xiàn)場控制、結(jié)果控制.()面對未能可能呈現(xiàn)的多種狀態(tài)，決策者雖無法事先確定究竟呈現(xiàn)何種狀態(tài)，但可判斷各種狀態(tài)出現(xiàn)的概率。(1分)，即在某種職能范圍內(nèi)具有一定決策監(jiān)督和控制權(quán)(2分)。()。2請閱讀下面的一段對話：美國老板：完成這份報(bào)告要花費(fèi)多少時(shí)間？希臘員工：我不知道完成這份報(bào)告需要多少時(shí)間。3．管理幅度與管理者的水平和管理手段的先進(jìn)程度有關(guān)。限定因素原理是決策的精髓，決策的關(guān)鍵就是解決抉擇方案所提出的問題，即盡可能地找出和解決限定性的或策略性的因素。管理直接或間接與生產(chǎn)資料所有制有關(guān)，這反映了管理的（）[A] 科學(xué)性 [B] 藝術(shù)性 [C] 必要性 [D] 目的性管理的兩重性是馬克思主義關(guān)于管理問題的基本觀點(diǎn)，它反映的是（）[A] 必要性和目的性 [B] 經(jīng)濟(jì)性和目的性[C] 經(jīng)濟(jì)性和必要性 [D] 有效性和經(jīng)濟(jì)性人際關(guān)系學(xué)說和行為科學(xué)理論形成于（）[A] 20世紀(jì)初 [B] 20世紀(jì)30年代至50年代[C] 20世紀(jì)70年代末80年代末 [D] 20世紀(jì)90年代末首先承認(rèn)管理作為一個(gè)獨(dú)立的生產(chǎn)要素的人是（）[A] 薩伊 [B] 泰羅 [C] 馬歇爾 [D] 亞當(dāng)斯密個(gè)人道德表現(xiàn)為道德價(jià)值在于維護(hù)傳統(tǒng)秩序和受他人期望影響、表明該人道德發(fā)展處于（）[A] 前慣例階段 [B] 慣例階段 [C] 后慣例階段 [D] 原則階段不適合進(jìn)行事后控制的產(chǎn)品是（）[A] 相機(jī) [B] 膠卷 [C] 水泥 [D] 洗發(fā)精管理者的管理跨度，隨著管理層次的不同，其一般變化規(guī)律是（）