【正文】 內(nèi)容分析，利潤分配方案采取了何種程序？答：1是根據(jù)會計師事務(wù)所審計結(jié)果，董事會審議和通過利潤分配預算。第二篇：電大《財務(wù)案例研究》形成性考核冊答案2010年第二學期財務(wù)案例研究作業(yè)參考答案作業(yè)1利用案例一背景及資料，敘述董事會、監(jiān)事會、審計委員會的構(gòu)成、職責及關(guān)系。根據(jù)教材案例四的內(nèi)容，說明確定債券籌資利率應考慮的影響因素。反之，只能舍棄。作業(yè)綜合案例分析題[要求]利用所學的原理和有關(guān)政策，對儀征化纖堅持以資金集中為前提，以現(xiàn)金流量為中心，對資金流入流出實行全過程的監(jiān)控進行點評。答：重要性：在企業(yè)財務(wù)管理循環(huán)中，業(yè)績評價處于承上啟下的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，在財務(wù)管理中發(fā)揮重要作用。作業(yè)4根據(jù)教材案例12的資料，從財務(wù)角度評價華北汽車集團母子公司控制體制？答：從財務(wù)角度看，這是一個財務(wù)決策中集權(quán)的做法。皮卡汽車出口是今年汽車出口市場最活躍的，業(yè)績也是首屈一指。參考教材案例三，若與股票融資相比，分析發(fā)行債券對公司發(fā)展有何利弊？答：有利之處是：債務(wù)利息計入當期損益，在稅收支付，有沖減稅基作用；發(fā)行費用較低；不會削弱公司現(xiàn)有股東的權(quán)力結(jié)構(gòu)。樂華集團首先分析企業(yè)所處的市場環(huán)境，結(jié)合企業(yè)的銷售、成本、費用及資本狀況，管理水平等戰(zhàn)略能力來確定目標利潤，然后，詳細編制企業(yè)銷售預算，并根據(jù)企業(yè)的財力狀況編制資本預算等分預算。通過教材案例十的內(nèi)容歸納，闡述業(yè)績評價對企業(yè)的重要性及其業(yè)績評價系統(tǒng)的構(gòu)成、功能發(fā)揮和主要難點。在規(guī)范集團法人治理結(jié)構(gòu)和決策結(jié)構(gòu)方面，華北汽車集團公司的總部管理引入注目的一個亮點就是設(shè)立了7個“委員會”，而這一點也許就是其他總部集中管理能夠成功推行的目標保障，華北汽車企業(yè)集團的管理委員會參照發(fā)達國家的集團管理體制，由母公司和金資子公司，控股子公司和部分參股公司的法定代表人或授權(quán)委托人擔任，管理委員會設(shè)立任委員，由母公司的法定代表人擔任。一方面，在財務(wù)活動、預算執(zhí)行過程中，通過業(yè)績評價信息的反饋及相應的調(diào)控，以隨時發(fā)現(xiàn)和糾正實際業(yè)績與計劃或者預算的偏差，從而實現(xiàn)對財務(wù)經(jīng)營活動過程的控制；另一方面，預算編制、執(zhí)行、評價作為一個完整的系統(tǒng)，相互作用，周而復始地循環(huán)，以實現(xiàn)對整個企業(yè)經(jīng)營活動包括企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)、市場顧客的滿意、企業(yè)核心競爭能力的培養(yǎng)，人員資源的開發(fā)等全部活動進行最終控制，而業(yè)績評價是本次總結(jié)，也是下次的開始。根據(jù)教材案例13的資料，你認為并購成功的關(guān)鍵是什么？并購后的整合應從何處入手？ 答：（1）成功利用市場優(yōu)勝劣汰的機遇，積極推行“低成本擴張”的經(jīng)營思路，大膽，果斷地采用獨到的并購模式是蘭島啤灑集團并購成功的關(guān)鍵（2）并購后的整合應從組建事業(yè)部入手根據(jù)教材案例13的資料，蘭島啤酒集團在并購中該公司是如何鎖定經(jīng)營風險和財務(wù)風險的？答：該公司在自己與被并購企業(yè)之間搭起了品牌和財務(wù)兩道防火墻。第二，從理論上分析，分權(quán)體制很容易形成資金分散，企業(yè)內(nèi)部管理“諸侯現(xiàn)象”。中興公司今年5月初一次性裝船出海2000臺中興皮卡，皮卡出口數(shù)量不斷增加，相應的利潤也不斷增加第四篇：電大 財務(wù)案例分析形成性考核冊 答案案例一：該公司采取何種組織形式？與傳統(tǒng)的直線職能相比有何差異？該模式下股東大會的財務(wù)分層治理作用是如何體現(xiàn)的？答：該公司采取的是法人治理結(jié)構(gòu)的組織形式。案例四：該公司2001年12月剛實際配股計劃后又預備實施可轉(zhuǎn)換債券的發(fā)行，你以為該公司是否適合采取發(fā)行可轉(zhuǎn)換債券？答：上市公司的融資渠道有：配股、增發(fā)新股、發(fā)行可轉(zhuǎn)換債券等融資手段。案例七：談?wù)劰緦嵭腥骖A算治理的意義。⑶二級財務(wù)控制：財務(wù)公司職能分布及崗位責任；結(jié)算區(qū)域與開戶的劃分；二級財務(wù)控制與治理機制。⑵將凈資產(chǎn)收益率作為評價的核心指標，優(yōu)點是考核指標的設(shè)計簡單可行，實現(xiàn)了定量分析與主觀判定相結(jié)合；缺點是各被考核的企業(yè)為了完成該指標，可以置其他指標于不顧，如進步資產(chǎn)負債率和降低應收賬款周轉(zhuǎn)率來實現(xiàn)凈資產(chǎn)收益率。案例十三：什么是并購？本案例中的并購屬于何種類型？從財務(wù)方面對這些并購方式進行評價？答：并購，就是指企業(yè)之間的收購。假如輔導期結(jié)束后證監(jiān)會檢查分歧格，則出售佳和公司的價格肯定會低于目前的價格。參考教材案例三，若與股票融資相比，分析發(fā)行債券對公司發(fā)展有何利弊？ 答：有利之處是：債務(wù)利息計入當期損益，在稅收支付，有沖減稅基作用；發(fā)行費用較低；不會削弱公司現(xiàn)有股東的權(quán)力結(jié)構(gòu)。預算體系包括目標利潤、銷售預算、銷售費及管理費預算、生產(chǎn)預算、直接材料預算、直接人工預算、制造費用預算、存貨預算、產(chǎn)成品成本預算、現(xiàn)金預算、資本預算、預計損益表、預計資產(chǎn)負債表。反之，只能舍棄。從教材案例二出發(fā)，評價改制上市對國有企業(yè)的必要性、迫切性和主要難點。該公司面臨的內(nèi)外部環(huán)境出現(xiàn)了何種變化？戰(zhàn)略的調(diào)整時機把握是否得當？答：該公司連續(xù)3年凈資產(chǎn)收益率都在10%以上，2000年是房地產(chǎn)市場行業(yè)上升階段，面臨著極佳的歷史機遇，但公司內(nèi)部主要的瓶頸題目就是不足，影響業(yè)務(wù)擴張。團體公司對資金集中調(diào)配使用，對信息集中治理，對各級預算的執(zhí)行進行監(jiān)視，對關(guān)聯(lián)交易價格進行干預，同一制定財務(wù)方面的各項治理辦法，負責各級業(yè)績考核的監(jiān)管，對成員企業(yè)的融資、投資以及利潤分配等財務(wù)活動實施同一規(guī)劃與控制。對國企改革的一個重要環(huán)節(jié)就是要打破吃大鍋飯的機制，換之以業(yè)績考核。因此成立了財務(wù)公司，實行內(nèi)部集中結(jié)算，加快了資金的活動。這幾方面的控制比較全面，可以對一個公司內(nèi)部的財務(wù)加以嚴密的控制，執(zhí)行的好，可以將公司的財務(wù)治理風險降至最低。案例三：長江三峽工程開發(fā)總公司為什么要發(fā)行企業(yè)債券？與股票籌資比較，發(fā)行債券對公司的利弊何在？答：該企業(yè)發(fā)行企業(yè)債券，是為2001三峽工程建設(shè)籌集資金。作業(yè)綜合案例討論[要求]請針對下面案例就重組的動因和效應方面等進行點評。戰(zhàn)略發(fā)展委員會職責權(quán)限沒有具體“量化”，而是用“重大”事項來體現(xiàn)，不具有可操作性，影響了職責權(quán)限的實施。（1）實施集權(quán)管理要以財務(wù)為重點實現(xiàn)決策與監(jiān)管的協(xié)調(diào)，從華北汽車集團公司的案例來看，在確立了集權(quán)管理的思想之后，集團公司明確了發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，技術(shù)研究和開發(fā)，融投資功能，資本運作，市場營銷五大功能，這就依靠集團管理保證公司的發(fā)展方向。4納稅約束：由于納稅導致企業(yè)主權(quán)資本增值率降低。3審議并表決公司下預計利潤分配議案。2市場競爭：必須確立以市場開拓為龍頭的營銷戰(zhàn)略，促使銷售目標實現(xiàn)。根據(jù)教材六的資料，用流程圖法描述上海勝華制藥有限公司的財務(wù)控制程序。從教材案例二出發(fā)，評價改制上市對國有企業(yè)的必要性、迫切性和主要難點。公司面臨外部競爭加劇，市場營銷優(yōu)勢弱化，內(nèi)部資源有限、存在發(fā)展矛盾、房地產(chǎn)良好的發(fā)展前景。答：《南口電子股份有限公司高級管理人員薪酬方案》規(guī)定了公司監(jiān)事、董事和高級管理人員的固定津貼、基本薪酬收入、崗位收入和風險收入的標準，發(fā)表以下兩點意見：第一，體現(xiàn)高級管理人員工作業(yè)績。3資源的配套程度：各項資源的素質(zhì)與配套程度不夠，影響銷售收入目標。統(tǒng)一由總部稽核處負責對公司本部及各分支機構(gòu)進行現(xiàn)場和非現(xiàn)場稽核和專項稽核，其職能可概括為負責整個集團統(tǒng)一信貸、統(tǒng)一規(guī)則、統(tǒng)一資金集中、統(tǒng)一資金調(diào)配、統(tǒng)一稽核監(jiān)管，因此，這個層級是票據(jù)流、資金流、信息流的終端。折現(xiàn)法：凈現(xiàn)值法、現(xiàn)值指數(shù)法、內(nèi)含報酬率法、等年值法。為了改變這一狀況，適應改革開放和市場經(jīng)濟發(fā)展需要，參與國際競爭，建立健全完善的社會主義市場經(jīng)濟體制，必須進行改制重組上市，達到上市要求，完善公司治理結(jié)構(gòu)。根據(jù)教材案例14的資料，分析經(jīng)營上的專業(yè)化與多元化的戰(zhàn)略各有何利弊？該公司面臨的內(nèi)外部環(huán)境出現(xiàn)了何種變化？戰(zhàn)略的調(diào)整時機把握是否得當？答：多元化作為一種戰(zhàn)略取向，集團優(yōu)勢分散于不同的產(chǎn)業(yè)或部門，面臨不同的進入壁壘；理論上是分散風險最佳辦法，可以通過不同成員企業(yè)的盈虧互補，來降低集團整體的經(jīng)營風險。一般認為越高越好。第二層次，作為公司對整個集團財務(wù)控制的最高層級，負責整個分支機構(gòu)經(jīng)營計劃和資金占用額度的審核與批準；內(nèi)部轉(zhuǎn)賬結(jié)算、貸款協(xié)議、貼現(xiàn)協(xié)議、統(tǒng)一票據(jù)待規(guī)則的制定與審批；對各財務(wù)分支機構(gòu)的超定額資金通過銀行集中到財務(wù)公司總部的銀行加以控制和監(jiān)督。根據(jù)教材案例五的內(nèi)容，闡述并分析：固定資產(chǎn)投資的評介方法有哪些？為什么非折現(xiàn)法只能作參考指標？非折現(xiàn)法：年平均報酬率法、投資回報率法、投資回收期法。委員會向董事會匯報工作，代表董事會監(jiān)督財務(wù)報告和內(nèi)部控制。從教材案例二出發(fā)，評價改制上市對國有企業(yè)的必要性、迫切性和主要難點。反之，只能舍棄。綜合案例分析題：財務(wù)案例研究作業(yè)3根據(jù)教材案例9的內(nèi)容，分析影響目標利潤規(guī)劃的因素有那些？這些如何影響目標利潤的？ 答：1資本保值與增值目標：充分考慮所有者收益期望。2是股東大會根據(jù)董事會提議，票決通過利潤分配方案。答：董事會是由股東大會選舉而產(chǎn)生，按國家法律法規(guī)和公司章程履行職責，公平對待所有股東，關(guān)注其他利益相關(guān)者。答：現(xiàn)行銀行同期儲蓄存款利率水平面和國債收益水平。根據(jù)教材六的資料，用流程圖法描述上海勝華制藥有限公司的財務(wù)控制程序。答:資金集中是集權(quán)體制下的必然結(jié)果。一方面，在財務(wù)活動、預算執(zhí)行過程中，通過業(yè)績評價信息的反饋及相應的調(diào)控，以隨時發(fā)現(xiàn)和糾正實際業(yè)績與計劃或者預算的偏差，從而實現(xiàn)對財務(wù)經(jīng)營活動過程的控制；另一方面，預算編制、執(zhí)行、評價作為一個完整的系統(tǒng)，相互作用，周而復始地循環(huán)，以實現(xiàn)對整個企業(yè)經(jīng)營活動包括企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)、市場顧客的滿意、企業(yè)核心競爭能力的培養(yǎng)，人員資源的開發(fā)等全部活動進行最終控制，而業(yè)績評價是本次總結(jié)，也是下次的開始。也是我國企業(yè)的首選模式，從嚴理財是唯一正確的財務(wù)思想。在皮卡行業(yè)中，中興汽車更是國內(nèi)皮卡市場的先驅(qū)者，香港聯(lián)合領(lǐng)導公司和寧波華翔都是汽車零部件的制造商，成為產(chǎn)品鏈，使中興皮卡汽車發(fā)展速度更快，使皮卡汽車出口北美、非洲等世界市場。不利之處是：債券有固定到期日，并需要定期支付利息，增加公司財務(wù)費用和財務(wù)風險，債券籌資受到公司資本結(jié)構(gòu)的限制，也會影響公司的再籌資能力。目標利潤是預算編制的起點，銷售預算是根據(jù)目標利潤編制預算的首要步驟，然后以銷定產(chǎn)編制生產(chǎn)預算，同時編制銷售費用和管理費用預算。答：重要性：在企業(yè)財務(wù)管理循環(huán)中，業(yè)績評價處于承上啟下的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，在財務(wù)管理中發(fā)揮重要作用。根據(jù)教材案例12的資料，在一個大型企業(yè)集團，母公司的功能應該如何定位？答：在一個大型集團，要以集權(quán)管理的思想來設(shè)計集團總部的功能定位，建立的集權(quán)型財務(wù)控制是否名符其實，最關(guān)鍵的是要考查（1）投資決策權(quán)（2）對外籌資權(quán)（3）收益分配權(quán)（4）人事管理權(quán)（5）工資獎金分配權(quán)（6）資產(chǎn)處理權(quán)等主要決策權(quán)的劃分在集權(quán)形式下，公司總部對各子公司，分公司擁有上述六方面，強大的控制權(quán)，可以實現(xiàn)財務(wù)經(jīng)營的規(guī)模效益，避免整個公司在資金籌措，財務(wù)信息研究，資金運營，成本費用控制長期財務(wù)決策等方面的低效率重復，內(nèi)耗從華北集團的案例來看，在確定了集權(quán)管理的思想之后，集團明確了發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，技術(shù)研究和開發(fā)，融投資功能，資本運營，市場營銷五大功能。構(gòu)成、功能：業(yè)績評價目標、業(yè)績評價主體、業(yè)績評價對象、業(yè)績評價指標設(shè)計、業(yè)績評價標準設(shè)定（業(yè)績優(yōu)劣基準）、業(yè)績評價報告（結(jié)論性文件）六個要素構(gòu)成且相互聯(lián)系、相互影響。一是采用當?shù)卦械钠放苹蛑匦缕鹨粋€品牌，既是對本品牌的保護，也容易融入當?shù)厥袌?。儀征化纖成立內(nèi)部結(jié)算中心對公司資金實行集中歸口管理，統(tǒng)借統(tǒng)還，統(tǒng)一平衡調(diào)度，實行結(jié)算監(jiān)督。與傳統(tǒng)的直線職能結(jié)構(gòu)相比，它的最高權(quán)力機構(gòu)是股東大會，另外還設(shè)有董事會、監(jiān)事會等機構(gòu)；而傳統(tǒng)的直線職能結(jié)構(gòu)形式是從治理層直接到各職能部分，缺乏決策和監(jiān)視的機制。該公司于2001年實際配股后，預備實施可轉(zhuǎn)換債券的發(fā)行，我們以為是合適的。答：所謂全面預算治理，是要分析企業(yè)所處的市場環(huán)境，結(jié)合企業(yè)的銷售、本錢、用度、及資本狀況、治理水同等戰(zhàn)略能力來確定目標利潤，然后以此為基礎(chǔ)具體編制企業(yè)的銷售預算，并根據(jù)企業(yè)的財力狀況編制資本等分預算。這種內(nèi)部結(jié)算方式，體現(xiàn)了團體公司與下屬各單位權(quán)利、義務(wù)、和責任的同一；體現(xiàn)了體現(xiàn)了票據(jù)流、資金流、和信息流的有序同一；使出資者的財務(wù)分層控制真正到位；有利于建立良好的銀企業(yè)關(guān)系；展現(xiàn)了未來資金結(jié)算和集中控制的方向。案例十一：聯(lián)系社會的實際，談?wù)勚贫茖W的股利分配的重要性。本案例中的并購屬于橫向并購類型。所以，等到佳和能否上市的正確信息后再考慮是否出售并不一定是最佳的選擇。不利之處是：債券有固定到期日，并需要定期支付利息，增加公司財務(wù)費用和財務(wù)風險，債券籌資受到公司資本結(jié)構(gòu)的限制，也會影響公司的再籌資能力。樂華集團首先分析企業(yè)所處的市場環(huán)境，結(jié)合企業(yè)的銷售、成本、費用及資本狀況，管理水平等戰(zhàn)略能力來確定目標利潤，然后，詳細編制企業(yè)銷售預算，并根據(jù)企業(yè)的財力狀況編制資本預算等分預算。但籌資有資金成本，只有當投資項目的預期投資報酬率大于資本成本時，項目才可取。公司法人治理結(jié)構(gòu)要形成內(nèi)部相互制約、又降低代理成本、提高決策效率的組織體系。假如繼續(xù)持有佳和公司，則意味著占用大量的活動資金，其遠景并不明朗。答:財務(wù)角度來看,華北汽車團體的母子控制體制是典型的集權(quán)控制體制。答；長期以來，國企以效益低下，吃大鍋飯而著名。在這種背景下，東亞公司以為有必要成立財務(wù)公司，實行內(nèi)部集中結(jié)，進行資金的同一調(diào)度，才能解決上述的題目。？試對其做法加以評價？答：該公司在以下幾個方面進行內(nèi)部財務(wù)控制：⑴預算監(jiān)控治理；⑵責任授權(quán)治理；⑶職責分離治理；⑷信息記錄治理；⑸總部審計治理。同業(yè)競爭對上市公司的危害很大，由于公司的控股股東可以利用控股的權(quán)力，作出不利于上市公司的決定，使中小股東的利益受損。如固定津貼、基本薪酬收入、崗位收入都是固定不變的，沒有體現(xiàn)高級管理人員的工作業(yè)績；即使風險收入也是根據(jù)職位分值來確定風險收入的多少，沒有與工作業(yè)績直接掛勾，如財務(wù)總監(jiān)能全面完成董事會提出的工作目標，工作業(yè)績經(jīng)過考核優(yōu)秀，但風險收入只能拿董事長的50%；如副總經(jīng)理是主管新產(chǎn)品開發(fā)的，由于對市場調(diào)查研究不夠全面，開發(fā)新產(chǎn)品沒有完成董事會提出的計劃，但風險收入可以拿到董事長的70%，