【正文】 在教材案例八運(yùn)作中，其票據(jù)流、資金流、信息流是如何在總公司結(jié)算中心與各分支機(jī)構(gòu)和銀行之。編制生產(chǎn)預(yù)算時(shí)，除了考慮現(xiàn)有計(jì)劃銷售量外，還應(yīng)考慮現(xiàn)有存貨和年末存貨，生產(chǎn)預(yù)算編制以后，還要編制直接材料預(yù)算、人工預(yù)算、制造費(fèi)用預(yù)算；產(chǎn)品成本預(yù)算和現(xiàn)金預(yù)算是有關(guān)預(yù)算的匯總，預(yù)計(jì)損益表、資產(chǎn)負(fù)債表是全部預(yù)算的綜合。樂華集團(tuán)首先分析企業(yè)所處的市場(chǎng)環(huán)境，結(jié)合企業(yè)的銷售、成本、費(fèi)用及資本狀況，管理水平等戰(zhàn)略能力來確定目標(biāo)利潤(rùn)，然后，詳細(xì)編制企業(yè)銷售預(yù)算，并根據(jù)企業(yè)的財(cái)力狀況編制資本預(yù)算等分預(yù)算。根據(jù)教材案例七的內(nèi)容，說明樂華集團(tuán)全面預(yù)算管理的體系構(gòu)成包括哪些方面？他們之間關(guān)系如何？答：全面預(yù)算管理的體系構(gòu)成包括預(yù)算體系、預(yù)算編制、預(yù)算控制與差異分析、預(yù)算考評(píng)與激勵(lì)等。根據(jù)教材六的資料，用流程圖法描述上海勝華制藥有限公司的財(cái)務(wù)控制程序。但籌資有資金成本，只有當(dāng)投資項(xiàng)目的預(yù)期投資報(bào)酬率大于資本成本時(shí)，項(xiàng)目才可取。非折現(xiàn)法只考慮現(xiàn)金流量，沒有考慮貨幣的時(shí)間價(jià)值，容易導(dǎo)致錯(cuò)誤的判斷，所以只能作參考指標(biāo)。作業(yè)2根據(jù)教材案例五的內(nèi)容，闡述并分析：固定資產(chǎn)投資的評(píng)介方法有哪些？為什么非折現(xiàn)法只能作參考指標(biāo)？非折現(xiàn)法：年平均報(bào)酬率法、投資回報(bào)率法、投資回收期法。發(fā)行公司的承受能力。答：現(xiàn)行銀行同期儲(chǔ)蓄存款利率水平面和國(guó)債收益水平。不利之處是：債券有固定到期日，并需要定期支付利息，增加公司財(cái)務(wù)費(fèi)用和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，債券籌資受到公司資本結(jié)構(gòu)的限制，也會(huì)影響公司的再籌資能力。主要難點(diǎn)是權(quán)衡籌資風(fēng)險(xiǎn)與收益，處理歷史遺留問題。答：傳統(tǒng)體制使國(guó)有企業(yè)政企不分、經(jīng)營(yíng)低效，極不利于企業(yè)發(fā)展。公司法人治理結(jié)構(gòu)要形成內(nèi)部相互制約、又降低代理成本、提高決策效率的組織體系。針對(duì)教材案例一的內(nèi)容，闡述法人治理結(jié)構(gòu)的功能與要點(diǎn)。委員會(huì)向董事會(huì)匯報(bào)工作，代表董事會(huì)監(jiān)督財(cái)務(wù)報(bào)告和內(nèi)部控制。監(jiān)事應(yīng)具有法律、財(cái)務(wù)、等方面的專業(yè)知識(shí)或工作經(jīng)驗(yàn)，具有與股東、職工及其他相關(guān)利益者交流的能力。答：董事會(huì)是由股東大會(huì)選舉而產(chǎn)生，按國(guó)家法律法規(guī)和公司章程履行職責(zé)，公平對(duì)待所有股東，關(guān)注其他利益相關(guān)者。所以，等到佳和能否上市的正確信息后再考慮是否出售并不一定是最佳的選擇。固然佳和公司也進(jìn)進(jìn)了上市輔導(dǎo)期，但這也不一定意味著佳和公司就一定可以上市。因此，公司把握時(shí)機(jī)，出售佳和公司，獲取大量現(xiàn)金支持發(fā)展戰(zhàn)略。假如繼續(xù)持有佳和公司，則意味著占用大量的活動(dòng)資金，其遠(yuǎn)景并不明朗。案例十四：公司在資金緊張而銀行給予20億元的授信額度和8億元的按揭貸款，為何不大規(guī)模利用低本錢的舉債方式融資？假如通過銀行貸款解決對(duì)融資的需求，不出售佳和并繼續(xù)擴(kuò)大對(duì)其投資，是否遠(yuǎn)景會(huì)更好？答：⑴該公司主要采取穩(wěn)健的發(fā)展策略，固然銀行給予的授信額度和按揭可以解決資金的困難，但是這意味著公司的房產(chǎn)銷售的壓力劇增，一旦銷售環(huán)節(jié)出了題目，資金被套在空置房中，公司將面臨巨大的償債壓力。⑶除上述措施外，蘭島啤酒還應(yīng)從其它方面考慮防止財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，如考慮發(fā)行可轉(zhuǎn)換公司債券，這種融資手段得到的資金，其利息本錢比銀行貸款低，發(fā)行本錢比股票低，可以有效降低該公司的財(cái)務(wù)用度。該公司2000年收購了30多家啤酒生產(chǎn)企業(yè)，其收購資金的來源都是依靠增發(fā)新股來解決。對(duì)并購后帶來的債務(wù)，要留意構(gòu)筑防火墻，將可能帶來的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)降到最低。本案例中的并購屬于橫向并購類型。由于這方面成功的例子有很多，我們完全可以鑒戒前人的經(jīng)驗(yàn)，少走彎路。在一個(gè)大的企業(yè)團(tuán)體里，你以為母公司要不要對(duì)子公司的財(cái)務(wù)實(shí)施控制？假如要，應(yīng)該怎樣進(jìn)行控制？為什么？答：⑴在一個(gè)大的企業(yè)團(tuán)體里，母公司有必要對(duì)子公司的財(cái)務(wù)實(shí)施控制，華北汽車團(tuán)體的母子控制體制已經(jīng)告訴我們，建立行之有效的母子控制體制，可以最大限度的進(jìn)步經(jīng)濟(jì)效益，降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。答:財(cái)務(wù)角度來看,華北汽車團(tuán)體的母子控制體制是典型的集權(quán)控制體制。為避免受到上述現(xiàn)象的蒙蔽，可通過幾個(gè)指標(biāo)來判定：盈利獲現(xiàn)率指標(biāo)；現(xiàn)金支付能力指標(biāo)；現(xiàn)金流量與其他財(cái)務(wù)報(bào)表綜合判定。結(jié)合本案例，談?wù)勅绾魏饬抗镜挠芰Υ笮?？答：要綜合衡量公司的盈利。從實(shí)際出發(fā)，評(píng)價(jià)川江控股的股利分配政策。由于很多上市公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)不理想，現(xiàn)金流出現(xiàn)題目，所以應(yīng)從可持續(xù)發(fā)展的角度出發(fā)，不分配或少分配股利。案例十一：聯(lián)系社會(huì)的實(shí)際，談?wù)勚贫茖W(xué)的股利分配的重要性。答：⑴選擇凈資產(chǎn)收益率作為評(píng)價(jià)的核心指標(biāo)并放在首位是出于何種原因，請(qǐng)同學(xué)們參照學(xué)習(xí)指導(dǎo)Page82回答。為此，國(guó)務(wù)院國(guó)資委制定了一系列的業(yè)績(jī)指標(biāo)考核國(guó)企，從根本上鏟除了吃大鍋飯的機(jī)制，使國(guó)企煥發(fā)出新的活力。答；長(zhǎng)期以來，國(guó)企以效益低下，吃大鍋飯而著名。這兩種方法直接決定了目標(biāo)利潤(rùn)的高低，并且這兩種指標(biāo)可以細(xì)化分解成多種指標(biāo)，具有可操縱性。凌波石化采用的測(cè)算目標(biāo)利潤(rùn)的方法有哪些？是否恰當(dāng)？請(qǐng)說出你的理由。結(jié)果考評(píng)，是對(duì)全年計(jì)劃執(zhí)行情況及工作業(yè)績(jī)進(jìn)行考察和審核，并按其優(yōu)劣給予賞罰的治理活動(dòng)，是目標(biāo)利潤(rùn)治理的最后環(huán)節(jié)，沒有這個(gè)環(huán)節(jié)，前面的環(huán)節(jié)就只是一句空話。制定目標(biāo)利潤(rùn)，就明確了工作任務(wù)，如資本保值增值目標(biāo)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。這種內(nèi)部結(jié)算方式，體現(xiàn)了團(tuán)體公司與下屬各單位權(quán)利、義務(wù)、和責(zé)任的同一；體現(xiàn)了體現(xiàn)了票據(jù)流、資金流、和信息流的有序同一；使出資者的財(cái)務(wù)分層控制真正到位；有利于建立良好的銀企業(yè)關(guān)系；展現(xiàn)了未來資金結(jié)算和集中控制的方向。⑵三項(xiàng)協(xié)議：內(nèi)部轉(zhuǎn)賬協(xié)議；結(jié)算周轉(zhuǎn)貸款協(xié)議；匯票貼現(xiàn)、轉(zhuǎn)貼現(xiàn)協(xié)議。⑵由于我國(guó)各種類型的企業(yè)治理水平還處于比較低的水平；公平的市場(chǎng)環(huán)境還未建立；企業(yè)之間、企業(yè)內(nèi)部法律意識(shí)淡薄，使得資金的相互拖欠日益嚴(yán)重，而集權(quán)體制的財(cái)務(wù)治理模式能較好的解決這一題目，所以集權(quán)體制很自然的就成為我國(guó)財(cái)務(wù)治理的首選模式。在這種背景下，東亞公司以為有必要成立財(cái)務(wù)公司，實(shí)行內(nèi)部集中結(jié)，進(jìn)行資金的同一調(diào)度，才能解決上述的題目。新華團(tuán)體在遵循預(yù)算考評(píng)原則方面的情況如何？（⑴預(yù)算考評(píng)：學(xué)習(xí)指導(dǎo)Page51）答：⑵該團(tuán)體在遵循預(yù)算考評(píng)原則方面做的很到位，團(tuán)體公司本部、下屬各獨(dú)立核算單位在年底都完成了預(yù)算，由公司總經(jīng)理辦公室根據(jù)考評(píng)委員會(huì)提出的意見進(jìn)行賞罰，使整個(gè)預(yù)算治理工作有始有終。受到上述案例的啟發(fā)，我們可以根據(jù)各企業(yè)的實(shí)際情況，制定出適應(yīng)各企業(yè)情況的預(yù)算治理。試對(duì)新華團(tuán)體的全面預(yù)算治理加以評(píng)價(jià)。在實(shí)踐中我們留意到，凡是全面預(yù)算治理做得好的企業(yè)，它的發(fā)展就好，例如廣州地區(qū)的廣州本田，以汽車市場(chǎng)為導(dǎo)向，以銷定產(chǎn)，其所需的生產(chǎn)資金一直控制在最低的程度；人力本錢、材料本錢，根據(jù)生產(chǎn)能力和市場(chǎng)行情，控制在最低。答：所謂全面預(yù)算治理，是要分析企業(yè)所處的市場(chǎng)環(huán)境，結(jié)合企業(yè)的銷售、本錢、用度、及資本狀況、治理水同等戰(zhàn)略能力來確定目標(biāo)利潤(rùn)，然后以此為基礎(chǔ)具體編制企業(yè)的銷售預(yù)算，并根據(jù)企業(yè)的財(cái)力狀況編制資本等分預(yù)算。該公司還應(yīng)不斷地在工作中對(duì)上述的內(nèi)控制度加以完善和進(jìn)步。除了該公司的這些做法外，你以為在實(shí)施內(nèi)部財(cái)務(wù)控制方面還需要做哪些方面的工作？答：⑴除了該公司上述的做法外，還要加強(qiáng)法律方面的教育，讓公司上下都有法律意識(shí)，這樣在執(zhí)行內(nèi)部財(cái)務(wù)控制的時(shí)候才會(huì)認(rèn)真細(xì)致，不會(huì)把上面的各種控制制度當(dāng)做擺設(shè)。？試對(duì)其做法加以評(píng)價(jià)？答：該公司在以下幾個(gè)方面進(jìn)行內(nèi)部財(cái)務(wù)控制：⑴預(yù)算監(jiān)控治理；⑵責(zé)任授權(quán)治理；⑶職責(zé)分離治理；⑷信息記錄治理；⑸總部審計(jì)治理。內(nèi)部控制是一個(gè)企業(yè)的生命線，內(nèi)部控制的成敗，關(guān)系到一個(gè)企業(yè)的生存或失敗。具體的程序?yàn)椋孩艤y(cè)算項(xiàng)目的現(xiàn)金流量；⑵確定適當(dāng)?shù)恼郜F(xiàn)率；⑶計(jì)算有關(guān)評(píng)價(jià)指標(biāo)；⑷進(jìn)行項(xiàng)目的敏感性分析；⑸根據(jù)以上分析做出項(xiàng)目可行與否的選擇。⑶向下調(diào)整對(duì)原有股東來說，會(huì)由于新股東過低的轉(zhuǎn)換價(jià)格而蒙受利益損失，因此調(diào)整轉(zhuǎn)換價(jià)格應(yīng)由股東大會(huì)批準(zhǔn)，否則對(duì)原股東產(chǎn)生不利影響。該公司發(fā)行可轉(zhuǎn)換債券的目的是什么？該公司規(guī)定在特定的條件下可修正轉(zhuǎn)股價(jià)格，其目的是什么？修正轉(zhuǎn)股價(jià)格對(duì)投資者和發(fā)行人將會(huì)產(chǎn)生何種后果？答：⑴該公司發(fā)行可轉(zhuǎn)換債券的目的是取得融資。該公司于2001年實(shí)際配股后，預(yù)備實(shí)施可轉(zhuǎn)換債券的發(fā)行，我們以為是合適的。你以為該公司的償債能力如何？是否存在風(fēng)險(xiǎn)？答；該公司的財(cái)務(wù)狀況良好，發(fā)電收進(jìn)可以提供穩(wěn)定的收進(jìn)，同時(shí)該公司發(fā)行的債券由三峽工程建設(shè)基金提供不可撤銷的全額擔(dān)保，因此購買該債券不存在風(fēng)險(xiǎn)。與股票籌資比較，發(fā)行債券對(duì)公司的利弊：有利之處：債券的發(fā)行用度較低；可以鎖定本錢；可以進(jìn)步股東的收益；債券利息可以稅前列支，沖減稅基。同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)上市公司的危害很大，由于公司的控股股東可以利用控股的權(quán)力，作出不利于上市公司的決定，使中小股東的利益受損。由于從案例提供的資料來看，貴州仙酒股份公司在改制設(shè)立時(shí)，就充分考試了同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的情況。（學(xué)習(xí)指導(dǎo)Page12）什么是同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)？你以為該公司是否存在同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)？為什么？同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的存在對(duì)上市公司有何影響？答：所謂同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，是指公司的股東、董事、監(jiān)事及高管職員于公司同時(shí)經(jīng)營(yíng)相同或相近的行業(yè)，向社會(huì)提供同類產(chǎn)品或可以替換的產(chǎn)品。聯(lián)系實(shí)際，談?wù)剤F(tuán)體公司如何才能與上市公司實(shí)現(xiàn)五分開（業(yè)務(wù)、機(jī)構(gòu)、職員、資產(chǎn)、財(cái)務(wù)）答：應(yīng)實(shí)現(xiàn)如下的分開：⑴在業(yè)務(wù)方面，不與上市公司存在同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)；⑵在機(jī)構(gòu)方面，團(tuán)體公司各機(jī)構(gòu)與上市公司的機(jī)構(gòu)完全分開；⑶團(tuán)體公司與上市公司在人事方面完全分離，沒有相互兼職的情況；⑷團(tuán)體公司與上市公司各自擁有獨(dú)立的財(cái)產(chǎn)；⑸團(tuán)體公司與上市公司各自擁有獨(dú)立的財(cái)務(wù)部分和財(cái)務(wù)核算體系。經(jīng)營(yíng)者財(cái)務(wù)：⑴執(zhí)行股東大會(huì)的決議；⑵決定公司的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃并擬定投資方案；⑶制定公司的利潤(rùn)分配方案和彌補(bǔ)虧損方案。與傳統(tǒng)的直線職能結(jié)構(gòu)相比，它的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)是股東大會(huì)，另外還設(shè)有董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)等機(jī)構(gòu)；而傳統(tǒng)的直線職能結(jié)構(gòu)形式是從治理層直接到各職能部分，缺乏決策和監(jiān)視的機(jī)制。在皮卡行業(yè)中，中興汽車更是國(guó)內(nèi)皮卡市場(chǎng)的先驅(qū)者，香港聯(lián)合領(lǐng)導(dǎo)公司和寧波華翔都是汽車零部件的制造商，成為產(chǎn)品鏈，使中興皮卡汽車發(fā)展速度更快，使皮卡汽車出口北美、非洲等世界市場(chǎng)。答：2002年中國(guó)汽車市場(chǎng)取得了歷史性的飛躍，產(chǎn)銷量已突破了300萬臺(tái)，而作為中國(guó)汽車市場(chǎng)的另一類產(chǎn)品皮卡汽車，在2002年整體市場(chǎng)看好的情況下迎來自己歷史發(fā)展的第二次增長(zhǎng)高峰，市場(chǎng)銷售量突破了10萬臺(tái)。如固定津貼、基本薪酬收入、崗位收入都是固定不變的，沒有體現(xiàn)高級(jí)管理人員的工作業(yè)績(jī)；即使風(fēng)險(xiǎn)收入也是根據(jù)職位分值來確定風(fēng)險(xiǎn)收入的多少，沒有與工作業(yè)績(jī)直接掛勾，如財(cái)務(wù)總監(jiān)能全面完成董事會(huì)提出的工作目標(biāo)，工作業(yè)績(jī)經(jīng)過考核優(yōu)秀，但風(fēng)險(xiǎn)收入只能拿董事長(zhǎng)的50%；如副總經(jīng)理是主管新產(chǎn)品開發(fā)的，由于對(duì)市場(chǎng)調(diào)查研究不夠全面，開發(fā)新產(chǎn)品沒有完成董事會(huì)提出的計(jì)劃，但風(fēng)險(xiǎn)收入可以拿到董事長(zhǎng)的70%，這顯然是不公平的。風(fēng)險(xiǎn)收入是根據(jù)公司完成盈虧和凈資產(chǎn)收益率等指標(biāo)來進(jìn)行考核，定量指標(biāo)比較具體，可操作性比較強(qiáng)，從風(fēng)險(xiǎn)收入情況可以確定高級(jí)管理人員的工作業(yè)績(jī)。作業(yè)綜合案例討論[要求]試點(diǎn)評(píng)下面南口電子股份有限公司（上市公司）的薪酬方案。儀征化纖理財(cái)機(jī)制用三句話來概括，就是：你的錢，我看著你花；你的賬，我替你記；你的財(cái)務(wù)，我?guī)湍愎埽浜诵木褪秦?cái)權(quán)上收，財(cái)務(wù)高度集中?，F(xiàn)金流量是指資本循環(huán)過程中現(xiàn)金流入和現(xiàn)金流出的數(shù)量，現(xiàn)代企業(yè)強(qiáng)調(diào)現(xiàn)金流量要增值，企業(yè)才能擴(kuò)張，才能發(fā)展。儀征化纖成立內(nèi)部結(jié)算中心對(duì)公司資金實(shí)行集中歸口管理，統(tǒng)借統(tǒng)還，統(tǒng)一平衡調(diào)度，實(shí)行結(jié)算監(jiān)督。集權(quán)體制是我國(guó)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的首選模式，從嚴(yán)理財(cái)，集中控制資金的使用是唯一正確的財(cái)務(wù)思想，第一，成功企業(yè)肯定是以嚴(yán)格、規(guī)范、統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理為前提，在集權(quán)形式下，公司總部對(duì)各子公司、分公司擁有強(qiáng)大的控制權(quán)，可以實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)的規(guī)模效益，避免公司總部在資金籌措、資金運(yùn)營(yíng)和成本費(fèi)用控制、長(zhǎng)期財(cái)務(wù)決策等方面重復(fù)和低效率。作業(yè)綜合案例分析題[要求]利用所學(xué)的原理和有關(guān)政策，對(duì)儀征化纖堅(jiān)持以資金集中為前提，以現(xiàn)金流量為中心，對(duì)資金流入流出實(shí)行全過程的監(jiān)控進(jìn)行點(diǎn)評(píng)。決策程序，由于職責(zé)僅對(duì)公司的投資項(xiàng)目、資本運(yùn)作等方面提出建議并進(jìn)行檢查，故決策程序也圍繞公司的投資項(xiàng)目、資本運(yùn)作等方面進(jìn)行。戰(zhàn)略發(fā)展委員會(huì)的人員組成由主任、副主任和委員組成，沒有獨(dú)立董事人員的要求；委員會(huì)人員由董事會(huì)任免，不需要由董事會(huì)選舉產(chǎn)生；戰(zhàn)略發(fā)展委員會(huì)下設(shè)投資評(píng)審小組，不應(yīng)該由公司總經(jīng)理任小組組長(zhǎng)，應(yīng)由董事會(huì)任免小組組長(zhǎng)。作業(yè)綜合案例討論[要求]根據(jù)下列案例資料，對(duì)新希望董事會(huì)中的戰(zhàn)略發(fā)展委員會(huì)功能進(jìn)行分析。公司面臨外部競(jìng)爭(zhēng)加劇，市場(chǎng)營(yíng)銷優(yōu)勢(shì)弱化，內(nèi)部資源有限、存在發(fā)展矛盾、房地產(chǎn)良好的發(fā)展前景。根據(jù)教材案例14的資料，分析經(jīng)營(yíng)上的專業(yè)化與多元化的戰(zhàn)略各有何利弊？該公司面臨的內(nèi)外部環(huán)境出現(xiàn)了何種變化？戰(zhàn)略的調(diào)整時(shí)機(jī)把握是否得當(dāng)？答：多元化作為一種戰(zhàn)略取向，集團(tuán)優(yōu)勢(shì)分散于不同的產(chǎn)業(yè)或部門，面臨不同的進(jìn)入壁壘；理論上是分散風(fēng)險(xiǎn)最佳辦法，可以通過不同成員企業(yè)的盈虧互補(bǔ)，來降低集團(tuán)整體的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。一是采用當(dāng)?shù)卦械钠放苹蛑匦缕鹨粋€(gè)品牌，既是對(duì)本品牌的保護(hù)，也容易融入當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)。根據(jù)教材案例12的資料，在一個(gè)大型企業(yè)集團(tuán)，母公司的功能應(yīng)該如何定位？答：在一個(gè)大型集團(tuán)，要以集權(quán)管理的思想來設(shè)計(jì)集團(tuán)總部的功能定位，建立的集權(quán)型財(cái)務(wù)控制是否名符其實(shí)，最關(guān)鍵的是要考查（1）投資決策權(quán)（2）對(duì)外籌資權(quán)（3）收益分配權(quán)（4）人事管理權(quán)（5）工資獎(jiǎng)金分配權(quán)（6）資產(chǎn)處理權(quán)等主要決策權(quán)的劃分在集權(quán)形式下，公司總部對(duì)各子公司，分公司擁有上述六方面，強(qiáng)大的控制權(quán)，可以實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)的規(guī)模效益，避免整個(gè)公司在資金籌措，財(cái)務(wù)信息研究，資金運(yùn)營(yíng)，成本費(fèi)用控制長(zhǎng)期財(cái)務(wù)決策等方面的低效率重復(fù)，內(nèi)耗從華北集團(tuán)的案例來看，在確定了集權(quán)管理的思想之后，集團(tuán)明確了發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，技術(shù)研究和開發(fā)，融投資功能，資本運(yùn)營(yíng)，市場(chǎng)營(yíng)銷五大功能。發(fā)展基礎(chǔ)，發(fā)展重點(diǎn)和程序，并利用資金和資本管理是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)總體在整個(gè)集團(tuán)管理體系中的決定性地位（2）集團(tuán)財(cái)務(wù)監(jiān)控的方式，方法是多元的，有效的財(cái)務(wù)監(jiān)控必須多方位。作業(yè)4根據(jù)教材案例12的資料，從財(cái)務(wù)角度評(píng)價(jià)華北汽車集團(tuán)母子公司控制體制。2是股東大會(huì)根據(jù)董事會(huì)提議，票決通過利潤(rùn)分配方案。公司采取的是不規(guī)則股利政策，該公司大規(guī)模送配方案，最終結(jié)果一方面導(dǎo)致股價(jià)嚴(yán)重下跌（由于送股，每股收益下降）