【正文】 成本項(xiàng)目的開發(fā)，創(chuàng)造出新的資金來源。要點(diǎn)提示：（４）、公司股利政策變化時(shí)，制定明確的集團(tuán)一取配套預(yù)防措施以免被兼并。通過調(diào)整股利政策，可以調(diào)整內(nèi)部融資與負(fù)債融資的比重，進(jìn)而影響整個(gè)企業(yè)資本成本高低。我的兩次面試均經(jīng)過了獵頭公司和用人單位的多次接觸，并且本人在電話中與獵頭公司多次強(qiáng)調(diào)可能難以達(dá)成共識(shí)的地方盡可能在面談前達(dá)成一致。再者便是考察其對行業(yè)發(fā)展的趨勢的觀點(diǎn)，直接就會(huì)知道思想有多遠(yuǎn)、多深。寫，不是爬格子，是反思、總結(jié)、升華、固化，是衡量高管有多“高”的重要標(biāo)準(zhǔn)之一。顯然尋找新人是一件吃力又花錢的事。屬于務(wù)實(shí)型創(chuàng)新精細(xì)化管理者。做出來，領(lǐng)導(dǎo)者或管理者要在規(guī)劃和計(jì)劃后，向大家表達(dá)出來，使大家目標(biāo)一致，然后就是要?jiǎng)?wù)實(shí)、實(shí)干，并在實(shí)干過程中善于糾偏，注重執(zhí)行力。想出來的過程，在一定程度上就是做事前縝密規(guī)劃、計(jì)劃、策劃和規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的過程。第四：啟示：（１）、股利政策具有信息內(nèi)涵。（３）、股利政策影響資產(chǎn)的流動(dòng)性。當(dāng)前該集團(tuán)存在的主要問題是：（1）各子公司在經(jīng)營決策與資源配置上基本上處于各自為政的狀態(tài)，在集團(tuán)整體上缺乏一體化的統(tǒng)合機(jī)制；（2）各子公司在銀行均彼此獨(dú)立自行多戶頭開戶，有的子公司戶頭多達(dá)數(shù)十個(gè)，在集團(tuán)整體上缺乏資金的一體化統(tǒng)合調(diào)配機(jī)制；（3）母公司對各子公司沒有嚴(yán)格而明確的績效考核與薪酬計(jì)劃，使得各子公司決策與管理的隨意性較強(qiáng)，積極性不高；⑷對于所承攬外部工程建設(shè)項(xiàng)目的管理與監(jiān)控，無論是母公司抑或子公司均處于無所適從的狀態(tài)，從而導(dǎo)致工程成本過高、損失浪費(fèi)現(xiàn)象嚴(yán)重，經(jīng)其靈活性。七、融資A集團(tuán)處于集團(tuán)發(fā)展期，由于一直處在迅速的規(guī)模擴(kuò)大過程，如何多渠道多方式地融資，是企業(yè)集團(tuán)發(fā)展中的一個(gè)重要課題 ，融資的內(nèi)涵是什么？，分析該采取的企業(yè)融資戰(zhàn)略是否恰當(dāng)？，分析規(guī)避融資風(fēng)險(xiǎn)的途徑。對于每天都有關(guān)于實(shí)際完成情況的統(tǒng)計(jì)資料的預(yù)算指標(biāo)，可以按天考評，如有關(guān)的消耗指標(biāo)等；對于非規(guī)律性出現(xiàn)的項(xiàng)目可以在發(fā)生時(shí)考評，如有關(guān)質(zhì)量、安全指標(biāo)的考評。對此，本案例的啟示是： ① 預(yù)算調(diào)整是一種客觀需要。全面預(yù)算在企業(yè)管理中的功能和作用包括： ① 用來規(guī)劃企業(yè)在某個(gè)計(jì)劃期間的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)及其成果； ② 財(cái)務(wù)部門實(shí)施經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)監(jiān)控的依據(jù)； ③ 評定考核各公司、部門工作實(shí)績的標(biāo)準(zhǔn)； ④ 利于各公司、部門確定工作目標(biāo)、方向； ⑤ 利于集團(tuán)總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。（２）、ＱＨ集團(tuán)公司該項(xiàng)決策難以成功的原因在于：品牌延伸過度會(huì)導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)陷入品牌戰(zhàn)略的誤區(qū)。為了達(dá)到此項(xiàng)目的，企業(yè)可以依靠電腦聯(lián)網(wǎng)的⑵搜尋與抉擇標(biāo)準(zhǔn)：一是戰(zhàn)略符合性先進(jìn)的軟件系統(tǒng)，通過專門的財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行分標(biāo)準(zhǔn)，即要求目標(biāo)公司在生產(chǎn)、銷售、技術(shù)等析，定期地提供各類分析報(bào)告，內(nèi)容包括公司方面必須與主并企業(yè)存在著廣泛的協(xié)同互補(bǔ)所有的經(jīng)營信息。（1）核心競爭力決定著企業(yè)存亡發(fā)展的命運(yùn)。你詢問了財(cái)務(wù)部，李總公司的對賬單已核對無誤，我公司賬戶資金充裕，近一個(gè)星期內(nèi)沒有計(jì)劃外應(yīng)付賬款。為此你改變慣例邀請了全體職員去酒樓聚餐，并給員工每人發(fā)了一斤蘋果。解決的關(guān)鍵問題有：）并購目標(biāo)的規(guī)劃、目標(biāo)尊 ” 財(cái)務(wù)理念下，可能重點(diǎn)應(yīng)該是 “ 現(xiàn)金公司的搜尋與抉擇、目標(biāo)公司價(jià)值評估、并購流量預(yù)算 ”。2006年銷售額為4億，2007年預(yù)計(jì)可增長25%。（４）、啟示：第一，品牌延伸過度極易導(dǎo)致陷入品牌戰(zhàn)略的誤區(qū)，原品牌優(yōu)勢可能逐漸消失。 啟示二：預(yù)算編制有哪些技巧或策略  全面預(yù)算控制制度是個(gè)系統(tǒng)管理制度，需要統(tǒng)籌規(guī)劃，細(xì)心組織，其中預(yù)算編制工作也是如此。 啟示四：推行和實(shí)施全面預(yù)算控制制度的前提條件如何把握  從本案例介紹的情況分析，我們認(rèn)為這個(gè)前提條件應(yīng)從以下幾個(gè)方面把握： ① 完善的現(xiàn)代企業(yè)制度和清晰的法人治理結(jié)構(gòu)。（3）預(yù)算目標(biāo)分解需要考慮哪些因素？（4）計(jì)算華新公司預(yù)算目標(biāo)利潤區(qū)間。可見，較之傳統(tǒng)的籌資概念，融資的著眼點(diǎn)在于為企業(yè)集團(tuán)提供與創(chuàng)造出更多的可以運(yùn)用的“活性”資金，而不僅僅是資金來源外延規(guī)模的增大。在ＦＰ體化的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)政策與基本財(cái)務(wù)制度，Ｌ公司同時(shí)宣布了在以后三年內(nèi)回購實(shí)行集權(quán)型財(cái)務(wù)管理體制。（５）、股利政策影響控制權(quán)結(jié)構(gòu)。但通過面試后發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)場的面談內(nèi)容與獵頭公司向其提供的簡歷一模一樣，所以本人粗淺的感覺到用人單位招聘高管時(shí)不知道自己和企業(yè)要了解什么，比較茫然。說——信息傳遞的能力，即表達(dá)力。寫出來，我們不要求團(tuán)隊(duì)成員都成為作家或思想家，但是，事情做完后的適度反思、總結(jié)或升華是必需的。與會(huì)吳董事聽了以后，便詢問人事部劉經(jīng)理的意見。理性、建設(shè)性思維。做，不但自己務(wù)實(shí)實(shí)干，更要讓下屬追隨而至，在過程中督導(dǎo)、驗(yàn)證和考核，提高團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力。想出來，是做事的第一步，也是決定事情成敗，影響組織運(yùn)作效果、效率和效能的重要一步。（３）、公司同時(shí)宣布了在以后三年內(nèi)回購１０００萬股普通股計(jì)劃，防止因股價(jià)被低估遭人兼并。穩(wěn)定的股利政策通常表明企業(yè)具有長期盈利能力和充足的現(xiàn)金流量，債權(quán)人會(huì)因此認(rèn)為企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)小，通常會(huì)給這種企業(yè)較高的資信評估水平。八、文成公司是一家以承攬工程建設(shè)項(xiàng)目為主業(yè)的集團(tuán)公司，下設(shè)10個(gè)同業(yè)實(shí)體型控股子公司。（5）慎重對待現(xiàn)金性股利發(fā)放,一般應(yīng)采取零股利政策，或通過股票股利方式進(jìn)行。動(dòng)態(tài)考評強(qiáng)調(diào)及時(shí)反饋，及時(shí)處理，實(shí)行的是即時(shí)考評，具體考評期間的確定依信息系統(tǒng)的反饋速 度而定。預(yù)算實(shí)施過程中，不可避免存在這樣一個(gè)問題：預(yù)算因種種原因需要調(diào)整、修正。 啟示一：全面、科學(xué)把握全面預(yù)算的完整內(nèi)涵  亞星集團(tuán)把全面預(yù)算歸納為 “ 所有以貨幣及其他數(shù)量形式反映的有關(guān)企業(yè)未來一段時(shí)間內(nèi)全部經(jīng)營活動(dòng)各項(xiàng)目標(biāo)的行動(dòng)計(jì)劃與相應(yīng)措施的數(shù)量說明。二、企業(yè)集團(tuán)投資政策及其內(nèi)容（１）、ＱＨ集團(tuán)公司該項(xiàng)投資的前景失敗的可能性比較大?，F(xiàn)。：以核心能力為依托的具有競爭優(yōu)勢的產(chǎn)業(yè)發(fā)展線與高效率的管理控制線，即高級(jí)財(cái)務(wù)管理的兩條主線：核心競爭力+核心控制力。3月9日李總來找你，說他最近資金周轉(zhuǎn)較困難，請求將我公司本應(yīng)4月15日付他公司的貨款十五萬多元提前付給他，李總3月11日前著急用錢。事后老板對這件事很不滿意，并電話里和你的助理說，超出計(jì)劃的3800多元錢不可以入帳。另外，按《公司法》規(guī)定，企的資金融通、并購一體化整合、并購陷阱的防業(yè)預(yù)算的審批權(quán)歸屬于股東會(huì)或董事會(huì)。2006年變動(dòng)成本率為60%。第二，品牌延伸過度分散企業(yè)資源，不利于提升企業(yè)核心競爭三、并購2005年1月初，KK產(chǎn)業(yè)經(jīng)營型集團(tuán)公司得悉一個(gè)確切消息1．在企業(yè)集