【正文】 育培訓(xùn)工作更好地為生產(chǎn)經(jīng)營、技術(shù)進步服務(wù)，在教育培訓(xùn)方法上注意了“六要”： ⑴在教育培訓(xùn)方向上要對準(zhǔn)需求。對一個企業(yè)是如此，在如今知識經(jīng)濟時代來臨之際，對一個國家的繁榮富強又何尚不是如此呢？難怪有專家多次呼吁：我國應(yīng)盡快出臺、實施以“以人力資源開發(fā)為中心的可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略”。企業(yè)員工的教育培訓(xùn)工作是為企業(yè)的市場競爭服務(wù)的，只有立足于企業(yè)的需要、市場的需要，才能真正提高員工的素質(zhì)，促進企業(yè)的發(fā)展。（4）補充學(xué)校教育之不足，脫離理論的局限，在實踐中靈活運用理論法則。例如自然觀察、社會調(diào)查、固體活動、工廠參觀、文物展覽、放映影片等，使之在動態(tài)環(huán)境中體驗、順應(yīng)，從而達到教育培訓(xùn)的目的。我們建議他：在組織目標(biāo)任務(wù)確定、管理規(guī)范的環(huán)境中從事事務(wù)性管理工作，目前不適合做高層管理工作，需要增強與人交往的興趣?！毙“字晃⑽⒁恍?，沒說什么，不過他心中思忖，這不就意味著承認(rèn)他在銷售員隊伍中出類拔萃，獨占鰲頭么。于先生，36歲，96年學(xué)成歸國，現(xiàn)在一家著名計算機公司做市場總監(jiān)。十月中旬，日方銷售經(jīng)理召他去匯報工作。昨天，令公司領(lǐng)導(dǎo)吃驚的是，小白辭職而去，到另一家公司了。人際溝通對于高層管理人員是非常重要的。到了第三年年底他已列入全公司幾十名銷售員中頭20 名了。想到自己公司這套做法，他就特別惱火。Google還有一個特點是企業(yè)的日常流程與人力資源管理的緊密聯(lián)系。Google公司職位分級法對某人的各項工作在組織中所取得成就中的相對價值或貢獻為基礎(chǔ)，對職位從高到低進行排序。Google的CEO埃里克”相關(guān)人士介紹說。（二）員工職責(zé)范圍（1）公司的中高級管理者中高層管理者重點參與公司整體戰(zhàn)略的制定與實施，并協(xié)調(diào)中層各個職能部門，將降低成本的目標(biāo)分解到各個環(huán)節(jié)。在過去二十多年里，這樣的管理方式一直行之有效，為富士康創(chuàng)造了高效益的生產(chǎn)神話，但也存在很多問題。主要表現(xiàn)為：招聘制度不完善員工招聘是企業(yè)入力資源管理的一項重要工作，它是企業(yè)成敗的關(guān)鍵。而封閉的管理系統(tǒng)才是可靠的、可控的和能夠不斷提升的管理系統(tǒng)。富士康人力資源管理存在的問題不僅是高壓管理，還存在歧視性待遇問題。短程飛航服務(wù)因為起降次數(shù)頻繁，在登機門上下旅客的次數(shù)與時間較多,營運成本自然要比提供長途飛航服務(wù)高?；趯€人的尊重，西南航空不曾解雇過員工，對于員工基于好意而無心犯下的過失，也沒有采取特別的懲罰措施。其實西南航空是—個平凡的公司，它能有今日的卓越表現(xiàn)，完今要歸功于以人為本的人力資源管理，并落實公司的管理規(guī)章，營造出可以激發(fā)每位員工潛力的工作環(huán)境，進而達到公司的經(jīng)營目標(biāo)。天龍公司雇請所有需要的廚房工作人員，采購全部原料，并按客戶要求的規(guī)格，烹制訂購的食品。西南航空的飛行員與空服員是按航次計薪的，而這也反映出董事長凱勒赫經(jīng)常提到的理念——飛機停在停機坪，是賺不了錢的。西南航空內(nèi)部有3項基本的企業(yè)價值(或經(jīng)營哲學(xué))；第一，工作應(yīng)該是愉快的，可以盡情享受；第二，工作是重要的，但可別把它搞砸了；第三，人是很重要的，每個人都應(yīng)受到尊重，這3項價值觀使使西南航空成為“以人為本”的企業(yè)。美國西南航空公司(South West Airlines)就是—個很好的例子。目前富士康的薪酬體系設(shè)計思路主要是以職務(wù)、職稱、學(xué)歷等為依據(jù)，只要職務(wù)等一致，員工不管在什么崗位，不管業(yè)績有多少，工資基本是固定的?？冃Ч芾眢w制不科學(xué)績效評估工作是人力資源管理鏈條中一項重要的基礎(chǔ)工作，缺乏有效的考核基礎(chǔ)，人力資源管理體系將失去真實性和有效性。并對富士康的企業(yè)形象產(chǎn)生負(fù)面影響。招聘工作經(jīng)驗和技術(shù)要求比較低的員工作為底層員工，降低用工成本，并采用“目標(biāo)管理”的方式嚴(yán)格將獎懲機制與收入掛鉤。Google的文化光芒是人性，充分尊重人性，結(jié)果自然是會吸引和留住更多人才，創(chuàng)造出最頂尖的技術(shù)，持續(xù)獲得最高價值收益，成為互聯(lián)網(wǎng)世界最有價值品牌?！痹诿绹偛?，公司創(chuàng)辦的初期，Google的兩位創(chuàng)始人會參與所有人的面試，后因公司規(guī)模不斷壯大而放棄，但即使到了今天，Google兩位創(chuàng)始人仍然會審查招聘委員會每周的工作情況，并對一些應(yīng)聘者的資格提出意見。目前，Google擁有20000名雇員，這筆津貼的總額將達2000萬美元。一般Google在職位分析中主要使用問卷法、訪談法、觀察法、SME、會議法。（一）Google公司人力資源管理與核心能力美國康奈爾大學(xué)的Snell教授在對知識經(jīng)濟的戰(zhàn)略人力資源管理研究中，基于企業(yè)的核心能力的理論提出了“戰(zhàn)略—核心能力—核心人力資本”的模型即Snell模型?？墒撬X得自己并不舒暢。他很滿意這份工作，因為工資高，還是固定的，不用擔(dān)心未受過專門訓(xùn)練的自己比不過別人。我們認(rèn)為，有兩方面是齊先生成為高層管理人員的主要障礙：一方面是他缺乏宏觀、整體意識，不能從組織整體的視野去制定發(fā)展戰(zhàn)略和計劃，關(guān)注的重心在于任務(wù)的完成和環(huán)節(jié)。不僅如此，他開始覺得公司對推銷員實行固定工資制是不公平的，一家合資企業(yè)怎么也搞大鍋飯？應(yīng)該按勞付酬。不過這公司的政策，是不公布每人的銷售額，也不鼓勵互相比較，所以他還不能說很有把握說自己一定會坐上第一把交椅。日本老板拒絕了他的建議。根據(jù)他的觀察，同事中間還沒有人完成定額。但是，在實現(xiàn)自己遠(yuǎn)大抱負(fù)、報效祖國的道路上，他們會遇到重新定位的問題：我是什么樣的人，適合在哪種組織環(huán)境中發(fā)揮才能？為什么我會遇到這些意想不到的問題？下一步如何發(fā)展？一家職業(yè)咨詢中心接待了兩位在國外學(xué)MBA的求詢者，他們共同的目的是獲得對自己的客觀評價，并希望知道自己究竟適合從事哪些方面的高層管理工作。2．身教法。1．通過各種方式招聘進來的員工，即使學(xué)識豐宿，見聞廣博，但由于缺乏特定的實際工作經(jīng)驗與認(rèn)識，必須加以職前培訓(xùn)，才能符合任用的條件。公司成立近十年來，已經(jīng)有77%的員工，11000人次在企業(yè)內(nèi)部接受培訓(xùn)，有21%的員工在國內(nèi)的高等院校，如同濟大學(xué)、交通大學(xué)、復(fù)旦大學(xué)、上海外國語學(xué)院、上海大學(xué)、第二工業(yè)大學(xué)以及吉林工業(yè)大學(xué)進行進修和深造，人數(shù)達3000人次，還有2%的員工得到了出國培訓(xùn)的機會，達300人次，該公司平均每天有3%的員工在接受培訓(xùn)。問題：請你用所學(xué)的人力資源的培訓(xùn)理論來加以分析。人才培訓(xùn)中心根據(jù)工廠的年度方針目標(biāo)，在深入有關(guān)分廠和處室調(diào)研的基礎(chǔ)上，根據(jù)需要和可能制定適應(yīng)生產(chǎn)經(jīng)營、技術(shù)進步、企業(yè)管理、橫向聯(lián)合等人才培訓(xùn)年度工作計劃目標(biāo)，按計劃組織實施，每月進行檢查總結(jié)，按照全面質(zhì)量管理PDCA循環(huán)來開展他們的教育培訓(xùn)工作。熊貓集團的員工培訓(xùn)工作如何使企業(yè)的員工教育更好地適應(yīng)改革開放的新形勢和科學(xué)技術(shù)的新發(fā)展，進一步提高員工的思想道德素質(zhì)和文化技術(shù)素質(zhì)，為工廠生產(chǎn)經(jīng)營、技術(shù)進步服務(wù)，為產(chǎn)品進入世界市場服務(wù)，為鞏固發(fā)展集團經(jīng)濟服務(wù)，為提高員工素質(zhì)服務(wù)，這是深化改革和發(fā)展經(jīng)濟對企業(yè)員工教育提出的新課題，也是熊貓集團領(lǐng)導(dǎo)苦苦思索的新問題。1990年對北京地區(qū)46家大中型企業(yè)的調(diào)查表明，對本企業(yè)各類人才配置不清楚的占40%，%的企業(yè)覺得目前人力資源難以適應(yīng)長期發(fā)展的需要，但對本企業(yè)冗員進行過分析的只有少數(shù)幾家。答案要點: 凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢，這是亙古不變的真理。中資企業(yè)的人力資源規(guī)劃具有以下特點：⑴具有較大的靈活性。經(jīng)該設(shè)計院、設(shè)計院主管單位某總公司以及死者的親屬與交通肇事者交涉，肇事者賠償梁某親屬10．6萬元。④增強后備，面向未來。1993年3月，一位高層領(lǐng)導(dǎo)的失誤造成營銷中心主任離開公司，營銷中心一度陷入混亂。但在制定新的規(guī)章制度時，由于沒有很好地調(diào)查研究，沒有了解工人為什么會出現(xiàn)早退的現(xiàn)象，就做出了早退罰款的決定。不過賈廠長又補充道：“遲到不扣獎金，是因為常有客觀原因。賈廠長到任不久，就發(fā)現(xiàn)原有廠紀(jì)廠規(guī)中確有不少不盡合理之處，需要改革。基本工資+崗位工資公司系數(shù)部門系數(shù)個人績效系數(shù)問題：這套方案是否合理可行？請你用所學(xué)的人力資源管理薪酬理論來分析。答案要點: 這套方案是比較合理的。但他覺得先要找到一個能引起震動的突破口，并能改得公平合理，令人信服。但早退則不可原諒，因為責(zé)在自己，理應(yīng)重罰；所以凡未到點而提前洗手、洗澡、吃飯者，要扣半年獎金！”這有時等于幾個月的工資啊。這一決定說明賈廠長只想用經(jīng)濟杠桿來管理，又有一種用理性人假設(shè)來實施管理的傾向。這樣一來，實際上就造成了無法管理和不管理。對新一代年輕人培訓(xùn)其對民族文化的興趣，使之認(rèn)識到中藥品不僅是治病救人的良劑，而且是養(yǎng)身保健的主體。該設(shè)計院及其主管單位共同對梁某的死亡待遇作出如下處理：第一，讓梁某的長女曹某到市社會保險管理局按退休員工死亡的保險標(biāo)準(zhǔn)領(lǐng)取撫恤金4338元，喪葬補助費2037元；第二，墊付治喪期間梁某親屬的機票費、治喪費10091．6元；第三，給梁某親屬補助12000元，并扣除已墊付的機票費、治喪費，實付其親屬補助2000元。在制定具體的人事政策時，必須考慮到公司的經(jīng)濟承擔(dān)能力，人員編制、工資福利、晉升、獎勵、招聘、辭退等各個方面都必須根據(jù)需要和可能來決定。其實，一個組織或企業(yè)要維持生存或發(fā)展，擁有合格、高效的人員結(jié)構(gòu)，就必須進行人力資源規(guī)劃。%，%的企業(yè)沒有像樣的人力資源補充、調(diào)整及培訓(xùn)計劃，即使是上萬人的大企業(yè)，沒有長期人力資源規(guī)劃的也不在少數(shù)。為此，他們在企業(yè)員工教育管理體制、企業(yè)員工教育的發(fā)展方向和服務(wù)內(nèi)容及企業(yè)員工教育培訓(xùn)方法等方面進行了有益的探索和實踐。其次，他們緊緊圍繞企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營、技術(shù)進步這個中心來規(guī)劃人才培訓(xùn)，把以學(xué)歷教育為重點的員工教育轉(zhuǎn)化為以崗位培訓(xùn)與技術(shù)培訓(xùn)為重點的員工教育。答案要點: 隨著市場經(jīng)濟體制的逐步建立和完善，企業(yè)與企業(yè)之間的競爭已經(jīng)變得十分激烈，乃至可以說是十分殘酷，面對如此殘酷的市場競爭，任何企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層、員工，都不會否認(rèn)加強企業(yè)員工的教育培訓(xùn)，全面提高員工的素質(zhì)，是企業(yè)競爭制勝的一大“法寶”。該公司實行的是全員培訓(xùn)，上至最高傾導(dǎo)，下至流水線上的員工都必須接受培訓(xùn)。職前培訓(xùn)至少可以起到以下作用：（1）建立新進人員與企業(yè)之間的情感與友誼，讓新進員工知道自己的個人利益與企業(yè)的前途是聯(lián)系在一起的，促使他們愿意為企業(yè)目標(biāo)衷心效勞，全力以赴。即以示范、體驗、協(xié)作等方式，幫助受訓(xùn)人員形成自我意識，以養(yǎng)成正確的習(xí)慣、態(tài)度、技能、行為，如活動指揮、生活輔導(dǎo)、共同作業(yè)等。于先生，36歲，96年學(xué)成歸國，現(xiàn)在一家著名計算機公司做市場總監(jiān)。十月中旬，日方銷售經(jīng)理召他去匯報工作。昨天，令公司領(lǐng)導(dǎo)吃驚的是，小白辭職而去，到另一家公司了。去年，小白干得特別出色。上星期，他主動去找了那位外國經(jīng)理，談了他的想法，建議改行傭金制，至少按成績給獎金制。顯然，現(xiàn)在也有很多高層管理者事必躬親，以身作則，但是，這種行為風(fēng)格在企業(yè)發(fā)展中的某個階段是可以的，從未來發(fā)展的趨勢看，高層管理者的創(chuàng)新意識、策劃能力、對市場的敏感和把握，對企業(yè)的生存和發(fā)展才是至關(guān)重要的。若拿傭金，比人少得太多就會丟面子。最令他煩惱的事，也許莫過于公司不告訴大家干得好壞，沒個反應(yīng)。Google公司的核心能力來源于五個方面：一是建立了適合企業(yè)特點的公司治理結(jié)構(gòu)和企業(yè)理念，二是高效的管理團隊，三是獨特的企業(yè)價值觀，四是建立了一套成功的商業(yè)模式，五是能夠擁有自己的核心技術(shù)。而SME會議法是最具有代表性的。Google的薪資總規(guī)模達200億美元，其中工資約占一半。有資料顯示。二、富士康公司人力資源管理的特點及分析（一）“金字塔型”人力資源組織結(jié)構(gòu)富士康集團的組織結(jié)構(gòu)和發(fā)展戰(zhàn)略決定了其公司人力資源管理模式，通過軍事化管理保持成本的競爭優(yōu)勢。富士康一直實行嚴(yán)格的軍事化管理，在這種模式下，有嚴(yán)格的等級制度，下級必須服從上級。新一代員工并不能夠適應(yīng)富士康這種嚴(yán)苛管理、缺乏尊重和個體關(guān)懷的工作環(huán)境。富士康員工尤其是中下層員工對內(nèi)部的績效管理滿意度非常低。薪酬只有固定部分沒有浮動工資，明顯不能起到激勵的效果；此外，長時間加工、工資低、缺乏保障以及福利制度不完善及缺少整體規(guī)劃，使員工感覺缺少安全感，長期利益沒有保障。30年來，西南航空最為媒體與企業(yè)界人士稱頌的是，它從初期僅有3架飛機的地方性小公司，發(fā)展至目前美國第五大航空公司的地位，總資產(chǎn)達40億美元，員工超過29000人，西南航空不僅擊敗了聯(lián)合航空與大陸航空等兩家短程航空市場中的勁敵，日前還進一步向Delta與USair挑戰(zhàn)。一位曾在EDS公司任職的西南航空主管，當(dāng)初準(zhǔn)備跳槽時，公司開出比他剛進EDS時還要高出兩倍半的薪水條件，希望他能留下。另外，西南航空對于工作一年以上的員上實施分紅制度，并要求員工投資1／4的紅利所得于公司的股票上。供應(yīng)站主任要負(fù)責(zé)訂計劃，編預(yù)算，監(jiān)控分管指定客戶的銷售服務(wù)員等活動。西南航空的成功，并不在于它掌握了特殊的關(guān)鍵技術(shù)，或是網(wǎng)羅了管理、營銷的高手。為什么呢?他的答案很簡單：因為在西南航空，他覺得工作“很快樂”。西南航空的競爭優(yōu)勢到底在哪兒呢？成本結(jié)構(gòu)可能是最顯而易見的項目。”（《21世紀(jì)經(jīng)濟報道》4月12日）（2）存在“歧視性待遇。從績效目標(biāo)的確定和制定相應(yīng)的績效計劃，到績效實施過程中的督導(dǎo)和改進指導(dǎo)，再到最后的績效評估和績效結(jié)果應(yīng)用，績效管理形成一個封閉的管理系統(tǒng)。這樣導(dǎo)致的后果是，中層員工跳槽不斷增加，底層員工中會存在很大的不滿情緒。同時，這種高強度的壓力自上而下地傳導(dǎo)。富士康以目標(biāo)為導(dǎo)向，以人為中心，根據(jù)預(yù)期目標(biāo)規(guī)定個人的的主要職責(zé)范圍，按照等級制度實行任務(wù)分配?！翱绮块T、跨區(qū)域的人員參與面試，一方面考察面試人員的協(xié)作能力，另一方面也考察其是否愿意與應(yīng)聘者共事，同時還考察應(yīng)聘者是否符合公司的文化，最后每個面試者寫下評語，每個人的評語都有可能影響應(yīng)聘者是否會被錄取。該公司的一份內(nèi)部文件顯示，這些成本將由股票紅利和職工優(yōu)先認(rèn)股權(quán)的削減而抵消。職位評價是職位分析所獲取的信息最為重要的運用途徑之一，在以職位為基礎(chǔ)的人力資源體系中，職位評價可以建立職位價值序列、設(shè)計薪酬體系、解決勞資糾紛。在此基礎(chǔ)上，通過針對不同類型的人力資源，開發(fā)分層分類的人力資源管理系統(tǒng)（具體包括招聘、培訓(xùn)、工作設(shè)計、報酬和績效評價等人力資源管理實踐）可以通過機制來實現(xiàn)對企業(yè)核心能力支撐。其中一家是總經(jīng)理親自請最佳推銷員到大酒店吃一頓飯； 而且人家還有內(nèi)部發(fā)行的公司通訊之類小報，讓人人知道每人銷售情況，還表揚每季和年度最佳銷售員?？墒请S著他對業(yè)務(wù)和他與客戶們的關(guān)系越來越熟悉，他的銷售額也漸漸上升了。齊先生說自