【正文】 1000萬(wàn)元花得值不值 —— 埃森哲給和光帶來(lái)了什么，而和光又做了什么使得咨詢(xún)確實(shí)有價(jià)值？ 與上次失手自有品牌 PC相比，經(jīng)歷咨詢(xún)引發(fā)的變革后的和光這次拋出 BSP打的應(yīng)該是有準(zhǔn)備之仗。最典型的一個(gè)例子是：因銷(xiāo)售“出色”而在 1995年、 1996年連續(xù)獲得公司大獎(jiǎng)的廣東分公司，到 1997年咨詢(xún)項(xiàng)目開(kāi)始后進(jìn)行財(cái)務(wù)清理時(shí)才被發(fā)現(xiàn)兩年來(lái)實(shí)際上已經(jīng)虧出了一個(gè)大窟窿！ IT 分銷(xiāo)像賣(mài)“海鮮”，日折損達(dá)千分之一到三，和光的不良庫(kù)存問(wèn)題也日漸突出。在差不多一個(gè)月的時(shí)間里，每天的午飯后，兩個(gè)人都會(huì)在位于三好街后面的東北大學(xué)院里長(zhǎng)時(shí)間散步，討論各種管理上的問(wèn)題。作為項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，彭軍有權(quán)直接向吳力匯報(bào)。吳力提出：預(yù)算是什么？是你在綜合考慮目標(biāo)、客戶、策略、流程、組織和資源之后決定你要花多少錢(qián)辦什么事。但是很快，他就發(fā)現(xiàn)這個(gè)方案也存在一些問(wèn)題：來(lái)自臺(tái)灣地區(qū)的專(zhuān)家經(jīng)驗(yàn)比較足，但臺(tái)灣地區(qū)土地面積小，分點(diǎn)、布點(diǎn)容易。程雪祥說(shuō)，沒(méi)有什么新招怪招，這是一個(gè)從無(wú)管理到有管理的過(guò)程，這就是管理的效益。 1998年 3月 22日，和光 —— 埃森哲總體項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃順利通過(guò)雙方高層的審批，從而拉開(kāi)了歷時(shí)近兩年的 BaaN ERP項(xiàng)目實(shí)施的帷幕。” 在整個(gè)實(shí)施過(guò)程中，項(xiàng)目組根據(jù)各分公司的特殊環(huán)境在系統(tǒng)上做了一些客戶化的工作。 ERP實(shí)時(shí)記錄了完整的廣域企業(yè)經(jīng)營(yíng)信息， EIS通過(guò)對(duì) ERP所提供的運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)加以分析， OA系統(tǒng)包括內(nèi)外部溝通的郵件系統(tǒng)、展現(xiàn)公司最新動(dòng)態(tài)和政策的內(nèi)部網(wǎng)站系統(tǒng)、電話會(huì)議系統(tǒng)和傳真系統(tǒng)等提高了員工的工作效率和工作質(zhì)量。埃森哲也給出了未來(lái)和光做大賣(mài)場(chǎng)等的可行性分析，但基本是紙上談兵，參考價(jià)值不大。 經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的消化之后，和光對(duì)咨詢(xún)的認(rèn)識(shí)也有了一定的改變。程雪祥說(shuō)，他當(dāng)物流總監(jiān)的第一件難題，就是怎么把大庫(kù)從分公司手中收回來(lái)。 在采訪過(guò)程中，幾乎所有參與過(guò)項(xiàng)目的人都提起過(guò)廣州分公司 ERP系統(tǒng)上線的驚心動(dòng)魄時(shí)刻。因?yàn)樗宄约阂氖鞘裁?，所以表現(xiàn)得尤為“鐵腕” 。 引入外部變革勢(shì)力時(shí)，先掂量一下“政治”形勢(shì)，這不是危言聳聽(tīng)。 大策無(wú)形 企企業(yè)戰(zhàn)略制訂是在對(duì)市場(chǎng)和產(chǎn)業(yè)走勢(shì)有前瞻性判斷，同時(shí)對(duì)自身核心競(jìng)爭(zhēng)能力有準(zhǔn)確認(rèn)識(shí)的基礎(chǔ)上做出的。在與埃森哲以及其他業(yè)界人士溝通時(shí)，“單純談戰(zhàn)略其實(shí)比較少，更多地是談‘未來(lái)的經(jīng)濟(jì)形態(tài)究竟是什么樣 ’的”。 在一群號(hào)準(zhǔn)了服務(wù)經(jīng)濟(jì)脈搏的廠商的新一輪競(jìng)賽中，和光又獲得了參賽資格。雖然各自的戰(zhàn)略名目與內(nèi)容不同，共同的一點(diǎn)是他們都號(hào)住了服務(wù)經(jīng)濟(jì)的脈。吳力的說(shuō)法比較中肯：是不是“東施效顰”并不重要，關(guān)鍵是看這個(gè)策略是怎么做出的。不能否認(rèn)，這幾條路都曾有人嘗試過(guò)，都不是一條坦途。這時(shí)候，咨詢(xún)失敗幾乎是宿命。你就是一分錢(qián)不賣(mài)，本月指標(biāo)也算你完成。突破點(diǎn)在哪里呢？就是物流。不一會(huì)手機(jī)聲就此起彼伏，這些搞銷(xiāo)售的大忙人借機(jī)溜出去。在理性分析之后，到底走哪條路還是由企業(yè)自己決定。咨詢(xún)顧問(wèn)認(rèn)為，和光資源分布的主業(yè)不清晰，核心能力不強(qiáng)。 由于 ERP項(xiàng)目組的人沒(méi)走一個(gè)，當(dāng)初建立起來(lái)的資源沒(méi)有丟，系統(tǒng)就有生命力。由于 BaaN系統(tǒng)要求一切商業(yè)活動(dòng)都很規(guī)范，而國(guó)內(nèi)的實(shí)際情況是，代理商在這方面還有一些不規(guī)范的習(xí)慣，因而與實(shí)際銷(xiāo)售業(yè)務(wù)產(chǎn)生了一定的沖突。但是系統(tǒng)開(kāi)始準(zhǔn)備上線的時(shí)候，埃森哲進(jìn)來(lái)了。而從沈陽(yáng)到大連的單程運(yùn)費(fèi)，也從1500元談到了 800元。在埃森哲的咨詢(xún)顧問(wèn)眼中，和光的物流不僅管理混亂，而且還缺乏計(jì)劃性。吳力和程雪祥認(rèn)為， 1997年開(kāi)始做預(yù)算是彭軍不可磨滅的功勞。1997年時(shí)只有 27歲的埃森哲公司高級(jí)經(jīng)理彭軍與和光一方的程雪祥一同擔(dān)任這個(gè)項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人。 咨詢(xún) 1997年春天，也是一次偶然的機(jī)會(huì)，吳力在北京與埃森哲公司（原安達(dá)信咨詢(xún)）有了聯(lián)系，并主動(dòng)提出合作的意向。十幾個(gè)分公司憑空冒出來(lái)，作為總裁的吳力感覺(jué)好像被這個(gè)網(wǎng)纏在里面，根本不知道怎樣來(lái)駕馭它。 不過(guò)有一點(diǎn)可以推斷，當(dāng)時(shí)篤定這次咨詢(xún)很成功、和光現(xiàn)在與未來(lái)必定受益的人恐怕不多。初看上去，咨詢(xún)與舊策略的放棄、新策略的出籠沒(méi)有直接關(guān)系。對(duì)埃森哲來(lái)說(shuō) ，這是一次重要的會(huì)議。那么，咨詢(xún)?yōu)楹凸鈱?shí)施 BSP戰(zhàn)略打下了什么樣的基礎(chǔ)？ 危 機(jī) 1997年是和光以年擴(kuò)張 200%的驚人速度發(fā)展的時(shí)期，也恰恰是和光總裁吳力最感吃力的時(shí)候。出貨沒(méi)有有效控制，分公司把有問(wèn)題的貨換回庫(kù)里，到后來(lái)庫(kù)存一大堆積壓貨物，損失全落在總部頭上。最后，對(duì)新的管理理念如饑似渴的吳力建議雙方進(jìn)行戰(zhàn)略高度上的合作，并根據(jù)當(dāng)時(shí)和光的財(cái)力，主動(dòng)開(kāi)價(jià) 1000萬(wàn)元，購(gòu)買(mǎi)埃森哲三年的管理咨詢(xún)。 根據(jù)彭軍的介紹，整個(gè)和光的咨詢(xún)項(xiàng)目從大框架上分為三步來(lái)走：第一步是從財(cái)務(wù)入手，堵住企業(yè)的出血點(diǎn)；第二步是從策略、組織、流程方面進(jìn)行咨詢(xún)，目的是增強(qiáng)和光的體質(zhì)，讓它知道該往哪個(gè)方向走，如何走，從而打好發(fā)展的基 礎(chǔ)；第三階段耗時(shí)最長(zhǎng)，就是選擇、實(shí)施一套信息系統(tǒng)，把前面的咨詢(xún)成果固化下來(lái)，也為很多管理措施提供支持。為做預(yù)算，和光各個(gè)分公司總經(jīng)理由一個(gè)集團(tuán)副 總領(lǐng)頭、財(cái)務(wù)總監(jiān)程雪祥作陪，在沈陽(yáng)集團(tuán)總部的會(huì)議室里關(guān)了 10天 10夜，就著方便面和火腿腸，幾乎每天都開(kāi)會(huì)到凌晨 2點(diǎn)。王守正給和光設(shè)了五個(gè) 大庫(kù)做中心庫(kù)位，這是合理的。 固化 信息系統(tǒng)只是和光咨詢(xún)項(xiàng)目的一個(gè)部分，但是卻被列為和光歷 史上的里程碑事件之一，這足以說(shuō)明信息系統(tǒng)對(duì)和光的影響。為上這個(gè)系統(tǒng)，和光又掏了 20xx萬(wàn)元。但是在系統(tǒng)整體上線一年多以后，信息部門(mén)已經(jīng)開(kāi)始追著分公司簽集成規(guī)范了。馬小平說(shuō)：“系統(tǒng)工程上來(lái)以后，和光整個(gè)業(yè)務(wù)來(lái)了個(gè)大變革，這是和光今天真正的價(jià)值能力，敢做 BSP，想做 BSP，正是因?yàn)楹凸饨裉焓掷镉羞@些東西。比較有價(jià)值的 是，在分析和光進(jìn)入 PC生產(chǎn)領(lǐng)域的各項(xiàng)數(shù)字之后，埃森哲認(rèn)為并不樂(lè)觀，但因?yàn)楹凸馊艘鲎杂衅放频摹扒榻Y(jié)”，還有吳力“撤了之后人怎么辦”的顧慮，埃森哲建議了一個(gè)折衷方案：做聯(lián)合品牌電腦。吳力承認(rèn)，在與策略組的交流中，學(xué)到了“一些可以說(shuō)是啟蒙性的東西，我們過(guò)去對(duì)策略的理解、對(duì)核心競(jìng)爭(zhēng)能力的理解是不深刻的，在和他們的互動(dòng)當(dāng)中，我們學(xué)會(huì)一種透視自己和透視行業(yè)的方法”。當(dāng)時(shí)所有分公司總經(jīng)理放出話來(lái)：要是把大庫(kù)收回去，所有的分公司總經(jīng)理聯(lián)合向吳總辭職。雖然每個(gè)人的描述有一些差別，但是沒(méi)有人懷疑，那一時(shí)刻和光整個(gè)的咨詢(xún)項(xiàng)目幾乎夭折。 能否經(jīng)得住變革，考驗(yàn)的是企業(yè)的素質(zhì)。 集體青春期回顧 每個(gè)人在成長(zhǎng)的過(guò)程中都會(huì)面對(duì)青春期的惶恐和迷惘。和光的兩次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變展示出這個(gè)企業(yè)從基本不具備策略能力到以比較成熟的思維方式確定企業(yè)新戰(zhàn)略的過(guò)程?！昂笙蛞惑w化”未必不對(duì)，但走通這條路需要的投入和光不能承受。但找對(duì)方向只是第一步，理性分析 BSP的客戶群所在、市場(chǎng)對(duì) BSP的接受過(guò)程、 BSP定位如何細(xì)分、如何整合聯(lián)盟力量等等，諸多不確定因素將直接影響和光能否借 BSP成功起跳。 在即將截稿的時(shí)候，我們看到聯(lián)想否定了自己曾經(jīng)無(wú)可動(dòng)搖的“貿(mào)工技”理論，提出了由一個(gè)產(chǎn)品提供商向服務(wù)提供商轉(zhuǎn)變的“新聯(lián)想”戰(zhàn)略，而和光的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手神州數(shù)碼、英邁等廠商也不約而同地把重點(diǎn)放在“前向”。聯(lián)想成功了，而和光退出了，關(guān)于和光此舉與聯(lián)想是“不謀而