【正文】 此資料來自企業(yè) 合、垂直整合程度、規(guī)模與行業(yè)別的改變。然現(xiàn)今企業(yè)為解決獲利下降問題，常見的手段便是〝裁員〞一途，為此本組將〝裁員〞的時(shí)機(jī)原因、方式、影響及成效來加以分析整理： ４－１．企業(yè)裁 員原因 以往企業(yè)界只重視投資報(bào)酬率 (ROI)，而忽咯了管理報(bào)酬率 (ROM)→可以明確地指出喪失生產(chǎn)力的隱藏要因，使得企業(yè)官僚制度、人員不夠精簡等問題，成為組織肥胖、階層過多的主因。同時(shí)，八成六的受訪公司亦希望利用裁員來增加獲利，但實(shí)際成功的只有四成六。且由于各事業(yè)可以互相扶持，對績效不彰且前景黯淡之事業(yè)，未能實(shí)時(shí)做出正確之決策，放任其虧損連年，侵蝕公司之資本。 花費(fèi)６２億８千萬美元，期盼將奇異事業(yè)發(fā)展為以服務(wù)為導(dǎo)向之企業(yè)。讓留下來的員工都是公司所需要的人才，其它則一概不留；企業(yè)縮編計(jì)劃造成很大的痛苦，奇異裁減約百分之三十五的員工人數(shù)，造成數(shù)以萬計(jì)的奇異員工丟掉飯碗，雖然在資遣員工時(shí)奇異已事先給予員工告知、訓(xùn)練再次就業(yè)之技能并給予豐厚之退休金，但外界仍也給予奇異無情 、冷血、殘忍的指控。 ２、分析：了解為什么會(huì)導(dǎo)致缺點(diǎn)，以腦力激蕩及統(tǒng)計(jì)工具等，來找出造成 缺點(diǎn)關(guān)鍵變量。但大幅度且不當(dāng)?shù)娜耸戮喺?，企業(yè)必定要承受長期的負(fù)面效果；留下來的員工，工作安全感的復(fù)原相當(dāng)緩慢，會(huì)有一種害怕自己會(huì)不會(huì)是下一波 圖Ａ．選擇一個(gè)縮減的方法 １５％＋ ６～１４％ ． １～５％ 一年以內(nèi) 一至三年 三年以上 （反映立即的經(jīng)濟(jì)危機(jī)） 執(zhí)行所需之時(shí)間 ． 全面提早退休辦法 ．裁撤事業(yè)單位 ．結(jié)束事業(yè)單位並重 及領(lǐng)清全額離職金 ．提供提早退休辦法和領(lǐng) 新開發(fā)員工潛能 方案 清全額離職金方案 ．依剩餘員工能力作 多元化的安排 ．全面提早退休辦法 ．全面總動(dòng)員計(jì)畫 ．自然淘汰法 及領(lǐng)清全額離職金 ．選擇性裁員 ．裁撤幕僚單位 方案 ．重新訓(xùn)練並重新部署 ．收回外包工作 ．留職停薪 ．減少薪資、平分工作 ．另找工作 ，調(diào)至低薪工作 ．出售給員工 ．選擇性的裁員 ．自然淘汰法 ．自然淘汰法（及其 ．以提早退休辦法和領(lǐng) ．幕僚轉(zhuǎn)換成顧問 他選擇方案） 清全額離職金為目標(biāo) ．員工對外提供服務(wù) 此資料來自企業(yè) 注： (1).百分比代表公司的裁人員數(shù) (2).出自： Robert M. Tomasko 著， 企業(yè)減肥 裁員之對象的恐懼及不安全感，對心理上的傷害及對企業(yè)忠誠度都是一種無法復(fù)原、永遠(yuǎn)難以抹滅的夢魘。 6. 丁伯鈺， 員工參與管理、企業(yè)文化與勞資關(guān)系氣氛之關(guān)聯(lián)性研究 ，中原大學(xué)企業(yè)管理研究所碩士論文，民國 88 年。及至 Jaques（ 1952）寫作「工廠的變遷文化」（ The Changing Culture of A Factory）一書，是組織理論中最早使用「文化」一詞的著作，且其對文化所下的定義被認(rèn)為和現(xiàn)今組織文化的觀念相差無幾（ Ott， 1989； Denison, 1990）。（張德銳，民84） 文化一詞并無固定的定義，人類學(xué)家 A. L. Kroeber and C. K. Kluckhohn 指出文化有164 種定義之多 ( Alvesson , 1994:1 )。組織原先的目標(biāo)可能已有改變，但這不意味它必須消失，而是要重新定義自己的方向。 貳．組織文化概念發(fā)展的歷程 一、組織文化概念的發(fā)展 在過去十年中，「組織文化」是「組織行為學(xué)」中的一個(gè)重要研究主題。 2. Terrence E. Deal and Allen. A. Kennedy 著，江玲譯， 塑造企業(yè)文化 ，天下叢書，民國 73年(1984)出板。 伍、結(jié)論 由于全球籠罩在不景氣的寒流中，產(chǎn)業(yè)面臨產(chǎn)能過剩、庫存漸高己是普遍狀況，使得企業(yè)不但訂單減少，對未來市場需求能見度也很低，在營收無法成長下，企業(yè)界只好從節(jié)省營運(yùn)成本下手以穩(wěn)定獲利，有了 奇異公司〝裁員〞的成功，更讓許多的企業(yè)相信〝裁員〞是目前解決企業(yè)困境最有效的法子，僅管有學(xué)者專家認(rèn)為〝裁員〞是下下策，在面對企業(yè)應(yīng)不應(yīng)該用〝裁員〞來做穩(wěn)定獲利手段時(shí)，本組提出〝裁員〞的優(yōu)勢及隱憂來做為思考的方向： ? 裁員的優(yōu)勢： 「人」是企業(yè)最重要的資產(chǎn)，這是無庸至疑，但企業(yè)出現(xiàn)過度的冗員，那「人」也會(huì)變成企業(yè)的負(fù)債，在企業(yè)無法消化過多的人員之際，企業(yè)為了維持有效的低營運(yùn)成本及永續(xù)經(jīng)營原則之下，〝裁員〞成了必然的趨勢，也是最有效的方針，在短期內(nèi)也確能看出明顯的有效數(shù)字上獲利，但到底要做多少的〝裁員〞，是企 業(yè)管理員必須要深思熟慮之問題，因?yàn)椴划?dāng)?shù)牟脝T反而會(huì)損及生產(chǎn)力；故企業(yè)考量有那些裁員方式及預(yù)估對企業(yè)有多少的效應(yīng)、期間等，本組匯整出一些方式僅做參考（圖Ａ）。分享點(diǎn)子創(chuàng)意，并快速想出應(yīng)用的方式，運(yùn)用多元化整體之觀念，將可為公司增加其價(jià)值。 唯有做為產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)品牌，才能制定價(jià)格、立下市場標(biāo)準(zhǔn)，才能主導(dǎo)這個(gè)市場。 正因 Jack Welch 洞悉奇異所即將面臨之危機(jī)，決定在接任最高執(zhí)行長后，首要工作就是在公 此資料來自企業(yè) 司架構(gòu)、產(chǎn)品及規(guī)模上做一最激烈、大膽之組織變革，他明白改變百年老企業(yè)并不容易，必會(huì)遭受到所多員工之抗議及怨言，畢竟大家所已習(xí)慣安 逸之生活，忽略危機(jī)之警告訊號，有著鴕鳥心態(tài)，對身處改變之商場環(huán)境視而不見，并不急于改變現(xiàn)況。 （三）員工人數(shù)： 在 1981 年，奇異原本有約 41 萬 2千名員工，自從杰克 ? 威爾許接任奇異總裁之后，立刻大刀闊斧的進(jìn)行企 業(yè)改造行動(dòng)，包括裁減二百多個(gè)事業(yè)部以及約十九萬名員工，裁減至２２萬人；奇異在現(xiàn)任總裁 Jack Welch 的領(lǐng)導(dǎo)下，積極推展其國際化的長遠(yuǎn)目標(biāo)，展開購并 此資料來自企業(yè) 及新事業(yè)之發(fā)展，目前全球員工人數(shù)約維持在３４萬人左右。） 此資料來自企業(yè) 的重要性，因此很難平衡發(fā)展員工其它的才能，導(dǎo)致公司的管理效能受損。去年十二月的商業(yè)營業(yè)額年增率僅為四．四％，創(chuàng)下近十五個(gè)月來的新低。 所謂收益結(jié)構(gòu)的重組，有三個(gè)重點(diǎn)： 1).確?，F(xiàn)金流量，設(shè)法度過危機(jī)。 由以上各家學(xué)者對企業(yè)變革（組織變革）的定義，不難看出企業(yè)變革（組織變革）可視為組織發(fā)展歷程當(dāng)中的一項(xiàng)重大的成長，因應(yīng)環(huán)境的快速變化，運(yùn)用科技的發(fā)展，調(diào)整組織的策略、結(jié)構(gòu)、成員的價(jià)值觀、行為，使組織的績效有良好的表現(xiàn)，達(dá)到永續(xù)經(jīng)營的目的。 Ott(1989)認(rèn)為，組織文化中僅有很少的領(lǐng)域是學(xué)者具有一致性的觀點(diǎn)，以下是學(xué)者具有共識的五個(gè)假設(shè)： 1).組織文化是存在的。 ２－１．企業(yè)文化 ２－１－１企業(yè)文化的 意義 「人」是企業(yè)最重要的資產(chǎn)，黃瑞云 (民 77)曾提出企業(yè)的經(jīng)營與管理，其中心主體在于「人」，如何把一群人結(jié)合起來，發(fā)揮有形、無形的戰(zhàn)斗力量，擁有長遠(yuǎn)的理想和目標(biāo)體系，從中定義出經(jīng)營管理的思想與觀念，如此方能凝聚出宏大的力量，引導(dǎo)企業(yè)的建全發(fā)展，而企業(yè)文化便代表了此種無形的凝聚力量。截至 目前為止，學(xué)者與企業(yè)管理者都相信「人」是企業(yè)最重要的資產(chǎn)，然這與〝裁員〞的旨意，似乎有相沖突之處，面對此一問題，不禁想〝裁員〞是企業(yè)轉(zhuǎn)危為安唯一不變的法則嗎？這是一個(gè)令人省思探討的問題。哈佛大學(xué)授泰倫斯．迪爾 (Terrence E. Deal)和麥肯錫管理顧問公司顧問艾倫．肯尼迪 ( Allen. A. Kennedy)在「塑造企業(yè)文化」一書中提出他們的研究結(jié)論：杰出的企業(yè)都有一個(gè)強(qiáng)勁有力的「企業(yè)文化」做為碁石，而強(qiáng)勁有力的「企業(yè)文化」是企業(yè)致勝的新瓶舊酒重要的管理方針。 ? 林清茂 (民 74)認(rèn)為乃是企業(yè)成員共同持有的信念、期望與價(jià)值觀的集合體，這些信念、期望與價(jià)值觀念，歷代相傳，形成上至總經(jīng)理下至作業(yè)員均 可接受的行為規(guī)范。這些對組織都是有益的，是正面的影響，而負(fù)面影響的存在也是不容忽視：當(dāng)組織外在環(huán)境變動(dòng)時(shí)，組織文化極可能會(huì)對組織產(chǎn)生負(fù)面影響，環(huán)境快速且持續(xù)改變時(shí)，組織固有文化可能不再合適。 2).具體限制投資 方向，促使企業(yè)回歸本業(yè)。今年的前景更悲觀，民間經(jīng)濟(jì)研究機(jī)構(gòu)及行政院主計(jì)處均預(yù)測成長率可能只有五％左右?！? ３）．旋轉(zhuǎn)門癥候群 旋轉(zhuǎn)門癥候群，亦指當(dāng)企業(yè)執(zhí)行裁員之后，也會(huì)造成某些尷尬局面，就是裁掉員工之后，又覺得人員不足，通常那是因?yàn)槿穗x開了，但工作還在，本以為公司內(nèi)部會(huì)自動(dòng)調(diào)整適應(yīng)，然而，事實(shí)并非如此，有時(shí)當(dāng)生產(chǎn)運(yùn)行到一半時(shí)，一群人突然同時(shí)提出退休，最后公司還要花錢聘請他們回來當(dāng)顧問，以進(jìn)行未完成的計(jì)劃，有時(shí)花在招募、擢選、訓(xùn)練新員工的費(fèi)用，更令當(dāng)初那些想靠裁員以節(jié)省開銷的公司頭痛不已。 （二）營運(yùn)狀況： 奇異歷經(jīng)百余年的發(fā) 展，其經(jīng)營的觸角遍及全球 100 多個(gè)國家，全世界共有 34 多萬名員工。但當(dāng)亞洲產(chǎn)品搶奪美國市場時(shí)，美國本土企業(yè)所受沖擊巨大，再不力思應(yīng)變之道，將無法面對全球之競爭。 （２）、高科技事業(yè)：工業(yè)電子、醫(yī)療系統(tǒng)、工程材料、航天及機(jī)引擎。借著分享看法、找出技術(shù)發(fā)展的多元化應(yīng)用模式，并在事業(yè)之間調(diào)動(dòng)人，以提供各事業(yè)不同的觀點(diǎn)，培養(yǎng)更廣泛的經(jīng)驗(yàn)，讓奇異十三個(gè)不同事業(yè)結(jié)和在一起，多元化整體的觀念，讓奇異 公司不只是各零散事業(yè)的總和，而是一個(gè)完整豐富的公司。 ４－４－２個(gè)案討論 由以上奇異公司所執(zhí)行大規(guī)模〝裁員〞過程中，不難看出奇異之成功所在： （１）、組織目 標(biāo)之達(dá)成 奇異公司的〝裁員〞策略是具有計(jì)劃性的及正確清楚的目標(biāo)，奇異的管理者意識到雖然奇異在產(chǎn)業(yè)中占有一席之地，但隨著環(huán)境快速的轉(zhuǎn)變之下，奇異的企業(yè)重心目標(biāo)失焦，組織老化及肥胖等問題，讓奇異逐漸無法因應(yīng)多變的大環(huán)境，為了加強(qiáng)奇異的競爭優(yōu)勢，奇異的管理者首先撤底了解企業(yè)根本問題所在，針對問題來檢視并明碓訂定組織長、短期目標(biāo)應(yīng)為何，設(shè)計(jì)出適合的組織流程架構(gòu)，以便配合應(yīng)做何種人事的精簡，并定出一系列的計(jì)劃加以配合企業(yè)的改革，而〝裁員〞便是依據(jù)這一切目標(biāo)之達(dá)成所必要的手段，而不是胡亂一昧的裁減人員。」作者并不是主張動(dòng)不動(dòng)就縮編、裁員，企業(yè)的根基要打得穩(wěn)，最好還是要有一批忠誠的同仁。也因?yàn)檫@樣，光是「組織文化」一詞的定義，就百家爭鳴，各有定論了。 此資料來自企業(yè) 二、機(jī)構(gòu)化、組織文化的先驅(qū) 視文化為一個(gè)會(huì)影響員工行為以及態(tài)度的獨(dú)立變