【正文】 對(duì)于創(chuàng)新反倒沒(méi)有甚多助益；裁員的確可以使企業(yè)達(dá)到人事精簡(jiǎn)的效果，但一不小心，也常裁掉一些有創(chuàng)意的職員；例如數(shù)千個(gè)被通用電子解聘的經(jīng)理，毫不諱言的提出警告說(shuō)：「員工再也不會(huì)在乎創(chuàng)新不創(chuàng)新，他們只要保住 原有工作就心滿意足了。奇異公司為一多元化服務(wù)、技術(shù)及制造公司，并致力于成為其所涉足各事業(yè)中的世界級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者。在過(guò)去美國(guó)公司很少外銷產(chǎn)品，只有百分之一的美國(guó)公司做外銷生意，且出口量高達(dá)全國(guó)百分之八十。 Jack Welch 明確界定了奇異公司三個(gè)主要事業(yè)： （１）、核心事業(yè)：照明、大型家電、馬達(dá)、渦輪機(jī)及工程包商設(shè)備。 （五） 創(chuàng)造公司的 學(xué)習(xí)文化及快速運(yùn)用 認(rèn)清要取得強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，在于組織學(xué)習(xí)能力以及能快速地將所學(xué)化為行動(dòng)能力，在１９９０「合力促進(jìn)計(jì)劃」，打開奇異對(duì)新點(diǎn)子求知若渴的胃口，更鼓勵(lì)組織內(nèi)各個(gè)層級(jí)互相交換意見，讓奇異員工彼此學(xué)習(xí)，跨事業(yè)分享理想及點(diǎn)子，創(chuàng)造所謂無(wú)界限組織，視公司本身是大組實(shí)驗(yàn)室，互相分享點(diǎn)子、財(cái)務(wù)、資源和主管，讓多元化事業(yè)公司，能變成開放學(xué)習(xí)的組織。 世界第二：照明燈泡和霓虹燈管的制造商、大型家電用品、爐具、電冰箱、洗衣機(jī)等。重點(diǎn)是如何部署你的工作人員，使不斷地運(yùn)轉(zhuǎn)和調(diào)整職務(wù)，與其縮編裁員，不如著手創(chuàng)造新機(jī)。因此研究組織文化者，不可勝數(shù)。 Wilkins, 1985) 有關(guān)組織文化的研究也在此之后，蔚為國(guó)外研究的風(fēng)潮（鄭伯塤，民 81）。 1985 Schein（ 1985； 1992： 12）： 組織文化是一個(gè)既有團(tuán)體在學(xué)習(xí)處理外 在適應(yīng)與內(nèi)在統(tǒng)整問(wèn)題時(shí)，創(chuàng)造、發(fā)現(xiàn)或發(fā)展出來(lái)的基本假定型態(tài)。此一定義包括三個(gè)要點(diǎn)： (一 )每一個(gè)稍具歷史的組織應(yīng)會(huì)發(fā)展出一套價(jià)值，這些價(jià)值說(shuō)明了組織的基本哲學(xué)和任務(wù)。 (七 ) 強(qiáng)調(diào)穩(wěn)定的程度。 七、組織文化與國(guó)家文化 研究發(fā)現(xiàn)，國(guó)家文化對(duì)員工的影響力，要比組織文化強(qiáng)。強(qiáng)勢(shì)文化中員工非常認(rèn)同組織，會(huì)產(chǎn)生很高的凝聚力、忠誠(chéng)度及順從性，而這些特征將會(huì)降低員工離開組織的傾向。 (三 ) 注重結(jié)果的程度。 1998 Robbins（ 1998： 595）： 組織文化是組織成員所共同擁有的意義體系。 表一：國(guó)內(nèi)、外學(xué)者對(duì)組織文化的定義 國(guó) 年 別 代 國(guó) 外 學(xué) 者 國(guó) 內(nèi) 學(xué) 者 1972 Pettigrew（ 1972： 572）： 組織文化就是信念、意識(shí)型態(tài)、語(yǔ)言、儀式與傳說(shuō)的混合物。 Selznick 并以「組織性格」 （ anization character）模擬「?jìng)€(gè)人性格」（ individual character），這種「組織特性」的概念，對(duì)組織文化中基本假設(shè)之發(fā)展助益甚宏（江岷欽，民 83）。 11. 天下報(bào)導(dǎo)〈競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)系列〉，他們?yōu)槭裁闯晒Γ瓿?，天下雜志， 1997 年。 （４）．把 募僚轉(zhuǎn)為外聘顧問(wèn)、收回外包工作等。采取高品質(zhì)計(jì)劃并落實(shí)運(yùn)用在奇異各事業(yè)項(xiàng)下，讓奇異更有生 產(chǎn)力更快速，也讓奇異更貼近顧客，了解顧客的需求。 （四） 推動(dòng)「合力促進(jìn)」計(jì)劃 該計(jì)劃是于１９８９年提出，在奇異公司一連串的縮編和組平化后，只留下少數(shù)員工做事，這一切 雖讓奇異更具競(jìng)爭(zhēng)力，但也讓留下的員工感到迷惑和不安全感，員工知道再?zèng)]有終身的工作承諾，但領(lǐng)導(dǎo)人要如何激勵(lì)員工更努力工作呢？于是提出了合力促進(jìn)計(jì)劃，此一計(jì)劃定義方向有二： １、 員工必須能當(dāng)向老板提出建議 ２、 員工必須能獲得響應(yīng)， 參予合力促進(jìn)會(huì)議之員工，所有的研討會(huì)議題不限于工作上的對(duì)于任何公司內(nèi)部管理．工作程序等各型問(wèn)題都能提出，相信最接近工作的員工懂得最多，由員工在老板面前提出建議，一般而言，百分之八十議建議都能獲得立即的回答，如果需要更進(jìn)一步的研究，也要求主管必須在一個(gè)月里作出決定。強(qiáng)調(diào)「不是第一，就是第二」的企業(yè)策略，迫使眾多事業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者以全新的眼光檢視事業(yè)。每位員工只想到自身的升遷與考績(jī)及福利，忘了大家都是整體組織的一部份，窄化了各自的眼界與胸襟。 「人」是企業(yè)最重要的資源，是推動(dòng)企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)的動(dòng)力，而貫穿公司內(nèi)「人」能生生不地運(yùn)作的動(dòng)力，則是上下一致共同遵循的價(jià)值體系→企業(yè)文化，因此當(dāng)企業(yè)面對(duì)不得不裁員之時(shí)，企業(yè)管理者首先就面對(duì)的問(wèn)題即是留任員工的沖擊－在舊有的企業(yè)文化下工作的員工面對(duì)〝裁員〞決策產(chǎn)生了抗拒時(shí)，此時(shí) 企業(yè)管理者便要在實(shí)施行裁員之前，就須重新架構(gòu)企業(yè)文化來(lái)給予員工一種新的價(jià)值觀、信念，穩(wěn)定留任員工在工作上的安定感，甚至刺激員工工作效率，因此重建適當(dāng)?shù)钠髽I(yè)文化架構(gòu)便是要來(lái)破除對(duì)于裁員帶來(lái)的留任人員之沖突，而企業(yè)文化的強(qiáng)勢(shì)若能運(yùn)用得當(dāng)，那么裁員所帶來(lái)的正面效果便大于負(fù)面的效果。盡管有批評(píng)聲浪，企業(yè)主還是堅(jiān)持「不預(yù)警」的作法，因站在企業(yè)的角度來(lái)看，認(rèn)為處理這種裁員行動(dòng)，需要有快刀斬亂麻的勇氣，才不致于因一波波的解雇行動(dòng)，使員工一直處于震驚狀態(tài)而影響員工士氣，且也盡量避免擴(kuò)大對(duì)組織企業(yè) (組織 )變革－吹起企業(yè)裁員風(fēng)的探討 10 10 運(yùn)作的破壞。 企業(yè)文化 ↓ 整體經(jīng)濟(jì)分析 文化強(qiáng)度 圖一、研究架構(gòu)圖 研究架構(gòu)圖 因本組之研究報(bào)告，為搜集客觀及符合研究主題之?dāng)?shù)據(jù)，故所有的討論皆以次級(jí)資料做為本次研究之依據(jù)，并以大規(guī)模裁員之企業(yè)為主要研究對(duì)象，礙于本組無(wú)法在期間內(nèi)利用問(wèn)卷調(diào)查及統(tǒng)計(jì)分析來(lái)加以左證，故較無(wú)法深入的探討，僅做較主觀性的評(píng)論，及整理研究。 他們并根據(jù)樣本企業(yè)的具體作法，依組織精簡(jiǎn)的深度，將之區(qū)分為人事精簡(jiǎn)、組織重設(shè)計(jì)與系統(tǒng)改變（重點(diǎn)在企業(yè)文化的再造）三種基本型態(tài)。 有許多管理學(xué)者認(rèn)為強(qiáng)度愈高的文化是影響績(jī)效的主要因素，但企業(yè)文化強(qiáng)度愈高是否代表對(duì)企業(yè) 組織愈好？ Peters and Waterman(1982)在其研究中認(rèn)為績(jī)效好的公司具有一組定義完整的指導(dǎo)信念，而績(jī)效不好的公司則沒(méi)有一組明確的信念； Calori 與 Philippe(1991)以法國(guó)企業(yè)為對(duì)象的研究中也指出，具有高強(qiáng)度及一致性的文化，與企業(yè)成長(zhǎng)率成正相關(guān)； Saffold(1988)認(rèn)為這些論點(diǎn)在在都顯示了「強(qiáng)勢(shì)文化」的研究均有一共同架構(gòu) (如圖 2121 所示 )。 ? Schein(1985)認(rèn)為文化的構(gòu)成元素依抽象程度分為加工品、價(jià)值觀及基本假設(shè)等三個(gè)元素。 ２．探討企業(yè)文化與組織（企業(yè)）變革－企業(yè)裁員策略的影響。但為數(shù)不少的企業(yè)，不論是臺(tái) 灣或美國(guó)，企業(yè)都有種迷思，認(rèn)為，一旦獲利出現(xiàn)問(wèn)題，就以購(gòu)并或裁員的方式來(lái)維持獲利，企圖能在最短期間內(nèi)有效的降低營(yíng)運(yùn)成本以提高獲利率及在競(jìng)爭(zhēng)激烈的產(chǎn)業(yè)中求取生存。 ? 丁虹 (民 76)認(rèn)為乃是一企業(yè)組織為了克服外在適應(yīng)問(wèn)題及內(nèi)部的整合問(wèn)題，企業(yè) (組織 )變革－吹起企業(yè)裁員風(fēng)的探討 10 4 所發(fā)明、發(fā)現(xiàn)或發(fā)展出來(lái)的一套基本假設(shè)及由此衍生 的價(jià)值觀及信念。 本組之管理專題研究報(bào)告欲籍以丁虹對(duì)企業(yè)文化的定義，較近似于 Schein所厘出的企業(yè)文化之意義：「企業(yè)文化」乃是一企業(yè)組織為了克服外在的適應(yīng)問(wèn)題及內(nèi)部整合問(wèn)題，所發(fā)明、發(fā)現(xiàn)或發(fā)展出來(lái)的一套基本假設(shè)，且由此一假設(shè)衍生出一套成員所共同持有的價(jià)值與信念系統(tǒng)，此一系統(tǒng)不但影響組織對(duì)成員的意義，同時(shí)也提供行為的準(zhǔn)則及型態(tài)。 2).人事精簡(jiǎn)（無(wú)論是透過(guò)裁員或鼓勵(lì)退職）。 2).企業(yè)結(jié)構(gòu)、制度與文化上的重大變動(dòng)，包括大幅縮減員工人數(shù)、進(jìn)行部門合并、削減幕僚與管理層級(jí)、流程改造，或者推動(dòng)全員品質(zhì)改善運(yùn)動(dòng)、建立競(jìng)爭(zhēng)標(biāo)竿法規(guī)（ benchmarking）、展現(xiàn)新領(lǐng)導(dǎo)方式與行事作風(fēng)。所以，經(jīng)營(yíng)一旦到困境，便以減肥－裁員方式，來(lái)求得企業(yè)短期利益。這份研究適足以打破業(yè)界慣有的一項(xiàng)迷思，即裁員 為削減成本及增加獲利的妙方。 （３）為了管理監(jiān)控日益龐大之組織規(guī)模，建立了層層的官僚制度，而導(dǎo)致了傳達(dá)信息之緩慢與影響反應(yīng)行動(dòng)的靈敏度。 １９８７年 賣出傳統(tǒng)消費(fèi)性電子事業(yè)部門 １９８７年 買下湯姆笙集團(tuán)的 CGR 醫(yī)療顯診斷事業(yè) １９８９年 推動(dòng)善用員工智慧美、點(diǎn)子的「合力促進(jìn)」計(jì)劃，讓員工彼此學(xué)習(xí)以及向外學(xué)習(xí)。對(duì)員工誠(chéng)然是無(wú)情的打擊，但在日益競(jìng)爭(zhēng)的全球市場(chǎng)中，求取公司的生存及發(fā)展才是最重要的，畢竟公司并不是福利機(jī)構(gòu)，而是一求獲利之組織，如果不轉(zhuǎn)型為靈巧機(jī)敏的企業(yè)，誰(shuí)又能保證奇異能繼續(xù)存續(xù)經(jīng)營(yíng)呢？ 企業(yè) (組織 )變革－吹起企業(yè)裁員風(fēng)的探討 10 15 （三） 組織扁平化，揚(yáng)棄官僚體制 奇異太大、太多元化了，內(nèi)部有著兩萬(wàn)五千名員工頂著主管的頭銜，太多的官僚體制、太多主管、以及太多頭銜雖能維持秩序、提高控制，但也抹煞著創(chuàng)意及熱情。 ３、改善：確認(rèn)關(guān)鍵變量，并量化變量對(duì)品質(zhì)的影響，找出可接受關(guān)鍵變量 之最大范圍，更修正流程，以保持在可接受的范圍內(nèi)。 另外本組提供其它管理技術(shù)面方針來(lái)解決企業(yè)短期困難，也不失為有效的救急辦法，如： （１）．提出提早退休辦法。 7. 劉秀芬， 企業(yè)文化、組織變革技術(shù)及組織變革效益之研究 ，中原大學(xué) 企業(yè)管理研究所碩士論文，民國(guó) 87 年。 Selznick （ 1957）則擴(kuò)展組織生活的分析，認(rèn)為組織不 只是理性的，還包括了「慣例」（ institutions），慣例是在描述有關(guān)可提高組織成員的凝聚力、工作意義、投入感及生產(chǎn)力的力量，強(qiáng)調(diào)組織的價(jià)值投注層面，因?yàn)閮r(jià)值的投注產(chǎn)生了對(duì)組織的特殊認(rèn)同（ Hoy amp。而組織文化的定義也面臨相同的困擾， Ott (1989)曾探討 58篇有關(guān)組織文化的文獻(xiàn)，發(fā)現(xiàn)描述組織文化的名詞達(dá) 73個(gè)之多。借著故事、傳說(shuō)、儀式、典禮等象征性手段，組織將其價(jià)值傳輸給成員。而 共同抱持的意義體系，乃指組織所重視的一組重要特質(zhì)經(jīng)歸納后，這種特質(zhì)共有七種，相互搭配后，就成為組織文化。 五、強(qiáng)勢(shì)與弱勢(shì)文化 在強(qiáng)勢(shì)文化 (strong culture)中，員工廣泛接受并強(qiáng)烈具有核心價(jià)值觀。 上述結(jié)論，可以在雇用時(shí)，利用甄選過(guò)程來(lái)加以修正。所以，組織文化是個(gè)敘述性名詞，代表員工對(duì)組織特性的描述；而工作滿足感則是評(píng)價(jià)性用詞，代表員工對(duì)組織特性的感受。 因?yàn)榻M織的價(jià)值 ，尤其是組織的核心價(jià)值，大多是成員在組織中待人接物所一致采行的基本假設(shè)前提，所以成員對(duì)這些價(jià)值很少會(huì)加以懷疑和挑戰(zhàn)。 1987 吳焰修（民 76： 17）： 組織文化是一個(gè)組織因應(yīng)外在環(huán)境變化及維持內(nèi)在系統(tǒng)穩(wěn)定所長(zhǎng)期累積下來(lái)的產(chǎn)物（如典章制度、法令規(guī)章、行為習(xí)慣、信念、價(jià)值等等），并經(jīng)由其成員從日常生活經(jīng)驗(yàn)中常習(xí)后，以一種自然而然的行為方式表現(xiàn)出來(lái)， 而形成每個(gè)組織的獨(dú)特現(xiàn)象。變成機(jī)構(gòu)的組織，不僅重視公司的產(chǎn)品或勞務(wù)，更重視自己的價(jià)值。寫這篇文章時(shí)， 感到非?；炭郑M織文化所涉及的面向之廣，令人難以下筆；在社會(huì)科學(xué)方面的書籍談到組織文化，同樣的 ，公共行政、教育行政方面的書籍也都談及；一時(shí)間，總希望能兼顧每個(gè)領(lǐng)域，又擔(dān)心流于松散，無(wú)法連貫；因此，文章疏灟之處，還請(qǐng)大家指教。 陸、參考文獻(xiàn) 1. 徐聯(lián)恩， 企業(yè)變革系列研究 ，華泰書局，民國(guó) 85 年出版。 （３）、組織對(duì)外界環(huán)境之適應(yīng) 奇異管理者所有一切的策略方針，皆是為了奇異能對(duì)外界之適應(yīng)，進(jìn)而占有競(jìng)爭(zhēng)之優(yōu)勢(shì)，為此奇異為了能隨時(shí)幫助偵測(cè)出策略是否達(dá)成目標(biāo)，也提出了五項(xiàng)企業(yè)評(píng)量標(biāo)準(zhǔn)，如今奇異事業(yè)在各自業(yè)界都有保持領(lǐng)先或第二的地位，這也證明了奇異當(dāng)初有計(jì)劃的執(zhí)行〝裁員〞策略是有助于奇異事業(yè)永續(xù)經(jīng)營(yíng)發(fā)展。 奇異事業(yè)共享了許多包括技術(shù)設(shè)計(jì)、人事花費(fèi)、評(píng)量制度、制造技術(shù)以及顧客與國(guó)家知識(shí)，例如： １、氣渦輪事業(yè)與飛機(jī)事業(yè)共同分享制造技術(shù) ２、汽車及運(yùn)輸系統(tǒng)合作發(fā)展新的火車頭推進(jìn)系統(tǒng) ３、照明和醫(yī)療系統(tǒng)合作提升 X光管的生產(chǎn)程序 ４、奇異金融服提供的創(chuàng)新財(cái)務(wù)套服務(wù)幫助了奇異所有事業(yè) 在奇異，學(xué)習(xí)組織的想法是非常真實(shí)具體的，在每次行政主管會(huì)議上大家分享彼此想法，討論任何有意思、新技術(shù)發(fā)展、突破性產(chǎn)品 的開發(fā)、新的結(jié)盟、并購(gòu)或關(guān)閉等事情，奇異的員工不但在內(nèi)部彼此學(xué)習(xí)，也向外別的企業(yè)學(xué)習(xí)，何如：向IBM嬌生公司等學(xué)習(xí)最佳作業(yè)方法，順利進(jìn)入中國(guó)大陸市場(chǎng)等。 以上三個(gè)事業(yè)，才是奇異所要培植的事業(yè)，而其余五分之一，價(jià)值達(dá)９０億美元之事業(yè)，則不在此一范圍上，于是奇異在往后十年間，共放棄了近２００項(xiàng)事業(yè)和生產(chǎn)部門，包含廚浴器具、中央空調(diào)系統(tǒng)、電線電纜、行動(dòng)通訊、石油、煤礦、半導(dǎo)體、小型家電等部門。但 Jack Welch明白企業(yè)外在的環(huán)境正快速轉(zhuǎn)變中，高科技產(chǎn)業(yè)及全球化競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代正來(lái)臨，競(jìng)爭(zhēng)者的公司正以高水平的生產(chǎn)力及低成本之價(jià)格，來(lái)制造不斷改良的產(chǎn)品，如果奇異公司不做大幅改變，將無(wú)法適應(yīng)這變動(dòng)的大環(huán)境，可能會(huì)逐漸為市場(chǎng)所淘汱。在全球不景氣的環(huán)境中，仍然每年以驚人的速度在成長(zhǎng)， 1999 年總營(yíng)業(yè)額超過(guò)美金 1,120 億元。大體而言，很多人都忽視「公司特定技能」（所謂的〝公司特定技能〞就是經(jīng)濟(jì)學(xué)者 Oliver Williamson所提出的某些技巧是他們從工作崗位上學(xué)習(xí)來(lái)的，而且只適用在這個(gè)特定的工作環(huán)境或公司文化，其中難以取代的部分，