【正文】 且員工隊伍基本穩(wěn)定的高科技企業(yè)的領導來說，其領導風格逐漸調(diào)整的方向應該是：（ C ） （ A) 從參與型向說服型轉變 （ B) 從參與型向命令型轉變 （ C) 從說服型向授權型轉變 （ D) 從命令型向說服型轉變 ，可以將領導方式分為專制．民主與放任三種類型。 ，管理者的領導風格以及其它相關的管理措施應作以下哪一種調(diào)整 ? （ B ） （ A) 管理者可以賦予下屬自主決策和行動的權力，管理者本人只起監(jiān)督作用。 。 （ D) 這只是一種偶然發(fā)生的現(xiàn)象，可能是該總裁正好遇到市場機會。 （ D) 以上三個都正確 。 （ C) 領導是領導藝術與權術的結合 。 （ B) 它與個人所持的公平標準有關。 （ EACBFD ）。在他看來為國企傾盡一生的老總們，大多數(shù)不僅僅是為了個人爭高薪，創(chuàng)業(yè)的成就感才是最持久的動力。青春無價、創(chuàng)造力無價，青年人怎么能把青春無謂地消耗？因此，清華的學生認為，比金錢更重要的是前程。 市村清上任了，周圍氣氛一片僵硬，有 的嫉妒，有的采取不合作的工作態(tài)度。好強向上、有棱有角的特點，才對他寄予厚望，破格擢升的。 父母堅毅、勤奮、吃苦耐勞的品性使和田一夫從小耳濡目染。香港人好吉利、賺錢的意思，加之是“八八”，所以順耳又吉利；其次，在沙田區(qū)的居民大多是年輕的雙職工，他們也希望在自己的居住區(qū)也能有品種齊全、清潔衛(wèi)生的大型零售店，而八百伴正與他們的要求相符；再次，開發(fā)沙田地區(qū)的鴻基地產(chǎn)，為了得到八百伴投資從 而帶動推銷新建的城郊住宅區(qū)，為八百伴提供了極為優(yōu)惠的租金。當時，香 港確實籠罩在一種觀望消費的氣氛中，房產(chǎn)價格也出現(xiàn)了滑坡，但實際上香港零售區(qū)域，有底氣的吉之島、左丹奴都比前一年有所增長。這時，所有銀行都已經(jīng)不愿意再為其貸款了。激勵知識型員工的因素是個體成長、工作自主、業(yè)務成就和金錢財富。他們從他們的工作中獲得了大量的內(nèi)部滿足感。這時的和田一夫還作出決定，遷總部到上海，并且由其本人親自坐鎮(zhèn)指揮。并且，由于美元對日元的比價堅挺，也影響到了八百伴從本國進口商品， 1994 年 3 月決算時，香港八百伴尚盈利 2820 萬港幣，到翌 年 3 月，便出現(xiàn)了 4690 萬港幣的虧損。 1972 年，他在巴西開設了第一間海外分店，接著，泰國、馬來西亞、文萊、臺灣甚至美國、英國的分店也相繼開張。 八佰伴的興：原因何在？ 在和田一夫的經(jīng)歷中，家庭環(huán)境對其心理、性格有著非常大的影響，從而也形成了其在八佰伴創(chuàng)業(yè)階段所必備的特質(zhì)。 ” Y 中將一席話，使市村清茅塞頓開。對知識型員工僅靠薪酬和期權這些金鎖鏈是不夠的，共同的理念和奮斗目標、良好的工作環(huán)境、合作信任的同事關系都對留住人才至關重要。清華學子的理由是國有（國有控股）汽車企業(yè)重視的是生產(chǎn)能力，企業(yè)有先進的流水線，但缺乏必要的科研與技術創(chuàng)新能力。一位廣州大型國企的老總說，推行年薪制，將國企老總收入與企業(yè)效益掛鉤，固然對企業(yè)家有一定的激勵作用，但目前看來不現(xiàn)實。 （ A) 分析矛盾、制定方案 （ B) 綜合評估、方案選優(yōu) （ C) 發(fā)現(xiàn)問題、確定目標 個階段組成，它們的順序是（ CBAD ）。 ，需要對各種理論的綜合運用和融會貫通，那么管理者應該如 何實現(xiàn)激勵工作？（ ABC ） （ A) 幫助個體設置適當?shù)哪繕藖硪龑袨?； （ B) 知人善任并分配難度適合的工作任務 ； （ C) 科學 、 藝術地運用需求層次理論 、 雙因素理論 、 期望理論 、 公平理論和強化理論 ； （ D) 對員工正在從事的工作增加類似的任務 。 （ B) 沖突是不可避免的，因此管理者應當接納沖突，承認其在組織中存在的必然性和合理性 。 。 （ A ） （ A） 上行溝通 （ B） 下行溝通 （ C） 平行溝通 ，其個人并無接受過相關高技術教育及從事過相關領域經(jīng)營的背景，而只有接受過 MBA教育并在其他 非高技術企業(yè)成功經(jīng)營的履歷，但他上任后 ，在短短的不到 3年時間里，就迅速扭轉了該公司多年虧損的局面，完成了當初董事會提出的盈利目標。這位老板有些不解，你認為這是為什么 ?（ D ） （ A) 這位老板在搞平均主義。從管理的角度看， 對這些話的如下解釋 ，你認為哪一種最恰當 ?（ B ） （ A) 在領導班子中如果有多個固執(zhí)己見的人物最終會降低管理效率。 （ B) 首先是技術技能，其次是要領技能，最后是人際技能。 （ V ） 、被領導者和環(huán)境之要素。 （ V） ，組織的規(guī)模越大則管理層次越多；在組織規(guī)模給定的條件下，管理幅度越窄則管理層次越多 。 （ X ） 15. 從實際情況看，決策者只要按正確的決策程序和方法辦事，最后選擇的一般都是最優(yōu)方案。 （ D) 親自打電話找有關主管人員，請他們設法馬上送貨給客戶。 （ C) 如果無須報告上級經(jīng)理，這種做法就是授權。當企業(yè)的收入高時，他便多發(fā)獎金給大家；一旦 企業(yè)產(chǎn)品銷售狀況不好，他就少發(fā)甚至不發(fā)獎金。 （ B) 總公司總經(jīng)理。 （ B) 一般來說，技術水平高的企業(yè)往往采取較為專制的領導方式，反之，則采用較為民主和參與的領導方式 。 （ D) 將自身較強的變革型管理與必要的事務型管理相結合 。 （ A ）加以相應的刺激，激發(fā)和強化正確動機，從而調(diào)動人的積極性，達到預期目標的實現(xiàn)。 （ A) 行政方法 （ B) 經(jīng)濟方法 （ C) 法制方法 （ D) 數(shù)學方法 （ E) 教育方法 ，企業(yè)設置組織結構應遵循的原則主要有（ ABD ）。其基本構成大致分三塊，一是基本工資；二是按管理資產(chǎn)人員數(shù)額確定的比例系數(shù)；三是期權、期股或利潤提成，這是年薪的大頭，它可使董事長的年薪?jīng)_破百萬元大關。 20xx年清華大學汽車工程系有 106 名本科和碩士畢業(yè)生，僅有一名到中國汽車企業(yè)工作，其他要么改行、要么出國和繼續(xù)升造，沒有 一個到國有汽車企業(yè)工作。激勵知識型員工的因素是個體成長、工作自主、業(yè)務成就和金錢財富。到那時你這個 “大糖球 ”就是一個圓滿成熟的人，同別人的質(zhì)量的差別就更大了。第一天試營業(yè)便吸引了 100 多萬參觀者，八佰伴終于撩起了神秘的面紗?！痹谛拍畹墓奈柘拢谝患胰说呐ο拢税郯?又死而復生了，而和田一夫也從此成為忠誠的“成長之家”的信徒，《生命之實相》也成為和田一夫的人生觀。 八百伴的衰：原因何在？ 然而，和田一夫的事業(yè)并沒有像他名氣那樣蒸蒸日上，相反，危機的 陰云悄然而至。和田一夫確實是一個很難容忍有頭腦，能夠與自己直言的人。 有效的經(jīng)營者激勵機制的基本特征：（ 1）使經(jīng)營者安心工作，對有才華的經(jīng)營者有很大吸引力；（ 2）使經(jīng)營者承擔相當風險；（ 3）使經(jīng)營者最大限度地追求企業(yè)的長期效益和提高長期競爭能力；（ 4）符合企業(yè)所有者的最大利益； （ 5）經(jīng)營者績效掛鉤；（ 6）清晰、公開、量化、可兌現(xiàn)。對知識型員工僅靠薪酬和期權這些金鎖鏈是不夠的，共同的理念和奮斗目標、良好的工作環(huán)境、合作信任的同事關系都對留住人才至關重要。如此盲目擴張建店，經(jīng)營業(yè)績滑坡，財務狀況惡化，八佰伴岌岌可危。 他是這樣分析次舉的可行性的，他說：“現(xiàn)在中國有 12 億人口，他們有正業(yè)、副業(yè)，如果是雙職工，一家人的收入差不多是政府公布的四倍，而且國有企業(yè)工作的人的水、電幾乎也是白用的。當時的香港正處于 1989 年“六四”事件的陰影中，地產(chǎn)價格比高峰時期下跌了四成，恒生指數(shù)毫無起色，整個經(jīng)濟處于疲軟階段，并且“九七回歸”臨近，港人無法預計未 來。 同樣不可否認，日本“成長之家”的理念在其成長中起了舉足輕重的作用。這樣做，偶爾也有失誤，遭到失敗。自己身份與過去不一樣了，性格脾氣老是改不掉，作為一個大企業(yè)的總經(jīng)理自己究竟是否稱職？ 一天，他畢恭畢敬地坐在首長 Y 中將面前，請教： “像我這樣性格剛烈的 ‘刺頭兒’， 是否不適合當領導呢？ ” “你想變成一個見風使舵、八面玲瓏的人？ ”Y 中將一針見血地反問道。 案例二： 行為科學家赫茲伯格的雙因素理論認為，工資、工作條件、工作環(huán)境等屬于“保健”因素，它不具有激勵作用，而工作成就、社會認可、發(fā)展前途等因素才是真正的激 勵因素。按各種條文規(guī)定，他本可以拿 45 萬元年薪，但他只是拿了 19 萬，比前一年薪酬只增長 15％。 據(jù)廣州市有關領導介紹，廣州市國企改革將更徹底，更到位，按照市場經(jīng)濟的要求，把企業(yè)應有的權利都交還給企業(yè)，主要包括人事權、決策權、資產(chǎn)處置權等。 （ A) 生存 （ B) 安全 （ C) 社交 （ D) 自尊 （ E) 自我實現(xiàn) （ F) 愛 （ ABCD ）。在該情形下，總裁希望該經(jīng)理在解決沖突時采取哪一種技巧？ （ C ） （ A) 妥協(xié) （ B) 回避 （ C) 協(xié)作 （ D) 對抗 。 （ C) 這種看法不對，管理者除了管理下屬以外，也要處理千頭萬緒的事務性的工作，當然會很繁忙 。請問當下列哪一種情況出現(xiàn)時， 公司更有可能改變其過強的集權傾向 ?（ B ） （ A) 宏觀經(jīng)濟增長速度加快。在下列議論中，你認為哪種說法最有道理 ?（ D ） （ A) 廠長濫用職權。 （ D) 管理者應采取單向溝通方式進一步加強對下屬工作的檢查．監(jiān)督，使他們繼續(xù)發(fā)展 。 （ C) 按規(guī)章管理，領導者不運用權力。 （ C) 有策略地打斷其講話，指出時間很寶貴。 （ V ） ，是指交往雙方的需要的滿足程度以及人際吸引的程度達到平衡。 （ V ） ，將適當?shù)男?息，用適當?shù)姆椒ǎ瑐鹘o適當?shù)娜恕? （ B) 不客氣地打斷其講話，讓別人發(fā)言。 （ B) 組織成員具有高度的獨立自主性。 （ C) 管理者應改進溝通以便更加有效地指導和推進下屬的工作。對此，企業(yè)內(nèi)部職工議論紛紛。公司成立以來，為了保持行動的統(tǒng)一性，一直實行較 強的集權。 （