【正文】 算的方法無論是收入還是支出均相同，只是對應(yīng)的賬務(wù)處理不同，具體的核算工作由新奧燃氣總部財務(wù)部門（未來由財務(wù)共享服務(wù)中心）負責(zé)完成。 ? 根據(jù)結(jié)算中心的信息化建設(shè)情況，例如網(wǎng)上銀行系統(tǒng)、資金管理信息系統(tǒng)、與 ERP系統(tǒng)的集成等，可以設(shè)置相應(yīng)的系統(tǒng)維護崗位。此賬戶稱為“母賬戶”，由結(jié)算中心根據(jù)資金集中管理模式與主辦銀行商定”母子嵌套“的帳戶結(jié)構(gòu)。成員單位的所有收入必須全部劃入結(jié)算中心的“內(nèi)部帳戶”，成員單位的支出只能從結(jié)算中心的“內(nèi)部帳戶”并經(jīng)成員單位的“支出結(jié)算賬戶”直接付出。但由于成員企業(yè)眾多，各企業(yè)的董事會基本處于懸空狀態(tài) ? 燃控集團應(yīng)該爭取在規(guī)范董事會運行機制的同時，通過制定集團公司章程和修訂成員企業(yè)章程，接受成員企業(yè)的委托，通過區(qū)域協(xié)調(diào)中心行使對成員企業(yè)的管理 16 在理想的情況下，成員企業(yè)認識到燃控集團的專業(yè)化管理價值，成員企業(yè)董事會授權(quán)燃控集團通過區(qū)域協(xié)調(diào)中心行使管理職權(quán) ? 區(qū)域協(xié)調(diào)中心代表燃控集團，通過區(qū)域董事行使對本區(qū)域各燃氣公司的經(jīng)營決策與監(jiān)督 ? 董事和監(jiān)事主要由協(xié)調(diào)中心成員擔(dān)任，接受協(xié)調(diào)中心總經(jīng)理管理；在協(xié)調(diào)中心人員不成熟的地方仍由燃控集團主要領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任 ? 控股公司的主要職責(zé)是，負責(zé)按照 《 公司法 》 和集團公司章程構(gòu)筑組織管理架構(gòu)；負責(zé)制定規(guī)范的管理模式，指導(dǎo)和支持、監(jiān)督和控制董事和監(jiān)事按控股公司的要求行使職責(zé) 在未來 規(guī)范管理 階段 為了取得成員企業(yè)對于新奧價值觀及其專業(yè)化管理的認同，需要做認真細致的溝通，而不能采取簡單強硬的做法。 3 13 組織職能調(diào)整也是流程優(yōu)化的要求 流程 流程 流程 流程 縱向職能式組織 橫向聯(lián)系型組織 4 流程的持續(xù)優(yōu)化要求公司組織結(jié)構(gòu)作相應(yīng)的調(diào)整 14 面對現(xiàn)狀，我們可能的應(yīng)對舉措 ? 燃控總部 計劃協(xié)調(diào)能力偏弱 信息不對稱，多數(shù)審批走過場 制度和標準脫離實際 ? 協(xié)調(diào)中心 對于成員企業(yè)的影響力很大 未來職業(yè)路徑不清晰 總監(jiān)定位模糊 ? 成員企業(yè) 疏遠總部，但責(zé)任上交 抱怨不被授權(quán) 員工發(fā)展不受重視 充實燃氣控股總部，形成總部層面區(qū)域管理能力 加強區(qū)域協(xié)調(diào)中心的管理力量，成為一個管理層級 1 2 可能選擇 15 燃控集團需要在規(guī)范治理模式的同時規(guī)范管控模式 ? 燃控集團的治理和管控首先必須符合 《 公司法 》 的要求，在實行集中化管理的同時，考慮成員企業(yè)的自治需求，以規(guī)避可能的法律風(fēng)險 ? 目前，由控股公司的主要領(lǐng)導(dǎo)和協(xié)調(diào)中心的總經(jīng)理出任董事，以保證控股公司意志與董事行為的一致。 ? 結(jié)算中心通過成員單位”內(nèi)部帳戶“對“收入結(jié)算帳戶”實行收入資金及時清繳，并根據(jù)資金計劃對“支出結(jié)算帳戶”進行資金劃撥。 3. 結(jié)算中心在主辦銀行的開戶－結(jié)算中心以新奧燃氣的名義在主辦銀行開設(shè)賬戶，用于歸集各成員單位的銀行資金。 ? 建立財務(wù)共享服務(wù)中心和結(jié)算中心，將會計核算與包括資金管理等在內(nèi)的財務(wù)管理職能分開，同樣有利于財務(wù)人員的職業(yè)生涯設(shè)計與發(fā)展，財務(wù)人員的職業(yè)發(fā)展道路可以為出納、應(yīng)付、應(yīng)收、工程和固定資產(chǎn)、總賬和報表、稅務(wù)管理、資金管理、計劃和預(yù)算、財務(wù)分析等，逐步從簡單到復(fù)雜，從會計核算發(fā)展到財務(wù)管理。 ? 無論利息收入還是利息支出，均屬于結(jié)算中心與成員單位之間的往來，不涉及到結(jié)算中心銀行存款的變動。太大的組織結(jié)構(gòu)或匯報關(guān)系的改變，不利于穩(wěn)定。 ? 審議、確定目標利潤，提出預(yù)算編制的方針和程序。 融資的集中管理 36 ? 貸款權(quán)限：結(jié)算中心有權(quán)審核并發(fā)放短期流動資金貸款和投資項目貸款。這樣，成員企業(yè)的銀行信貸權(quán)（間接融資和對外擔(dān)保）均將收歸結(jié)算中心統(tǒng)一管理。 ? 貸款賬戶：記錄各成員單位向結(jié)算中心借用的資金。具體的資金管理模式為： ? 結(jié)算中心在主辦銀行開設(shè)“主賬戶”（“母帳戶”），新奧燃氣成員單位在結(jié)算中心開設(shè)“內(nèi)部賬戶”，作為上述母帳戶的子帳戶；同時根據(jù)對外結(jié)算的需要，結(jié)算中心允許成員單位在主辦銀行開設(shè)“收支結(jié)算賬戶”。新奧燃氣干部培訓(xùn) 戰(zhàn)略、組織與管控 2023年 4月 18日 戰(zhàn)略、管控與組織 第一部分：戰(zhàn)略與管控 60分鐘 ? 戰(zhàn)略對組織提出要求，明確界定各級組織職責(zé) ? 思考題： ? 燃氣控股戰(zhàn)略對現(xiàn)有組織提出什么要求？ ? 在與合作伙伴溝通，指導(dǎo)監(jiān)督成員企業(yè)方面，如何能夠更大發(fā)揮區(qū)域協(xié)調(diào)中心作用？ 第二部分：管理制度化 60分鐘 ? 在戰(zhàn)略績效、資金集中與共享服務(wù)、人力資源和 IT管理的管理制度安排 ? 思考題：為什么制度會被束之高閣？ 2 第一部分：戰(zhàn)略與管控 戰(zhàn)略對組織提出要求，明確界定各級組織職責(zé) 3 公司治理與管理 管理 治理 創(chuàng)造財富 研究內(nèi)容 組織結(jié)構(gòu) 如何創(chuàng)造更多財富 管理人員確定目標以及實現(xiàn)目標所采取的行動 在既定的框架下駕馭企業(yè)奔向目標 確保財富創(chuàng)造合乎各方利益要求的一種制度安排 董事會、經(jīng)理層相互制衡機制、結(jié)構(gòu)和聯(lián)系的制度體系 規(guī)定了企業(yè)運作的基本網(wǎng)絡(luò)框架 4 結(jié)構(gòu) 崗位設(shè)計 整合機制 績效評估 工作小組設(shè)計 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計不僅僅是 組織結(jié)構(gòu)圖 本身： 結(jié)構(gòu) 工作行為的劃分，職責(zé)匯報關(guān)系，匯報層面以及范圍等 ? 職能 ? 過程 ? 產(chǎn)品 /渠道 /客戶分類 崗位設(shè)計 定義各層級的職責(zé)，任務(wù)和關(guān)系 ? 主要職責(zé)和相關(guān)的部門 /人員 ? 承擔(dān)的管理責(zé)任 工作 團隊設(shè)計 把相關(guān)工作及其資源有機地組織起來以滿足項目或工作的需要 . ? 跨 功能的隊伍組合 ? 項目性隊伍組合 整合機制 界定使企業(yè)整體協(xié)調(diào)運作的的支持工具 ? 治理結(jié)構(gòu)原則 ? 內(nèi)部溝通 流程 ? 支持共享相同 ? 跨部門職責(zé)設(shè)置 ? 人力資源管理系統(tǒng)支持 ? 外部合作 /聯(lián)盟 工作 表現(xiàn)評估 特定部門，特定員工或者某個工作團體的工作表現(xiàn)的跟蹤和評估 ? 過程 評估 ? 單位 評估 ? 工作 評估 ? 獎勵 /激勵 IBM組織結(jié)構(gòu)設(shè)計內(nèi)容 5 我們在兩個領(lǐng)域、不同層級需要解決的核心問題 管理 治理 新奧燃氣總部 新奧燃氣成員企業(yè) ? 如何真正建立、培育、行使新奧燃氣燃氣董事會的職能？ 現(xiàn)實際運行依托新奧集團； 如何區(qū)隔董事會和管理層？更好借助外部專業(yè)人士的力量？ …… ? 如何通過管理手段實現(xiàn)規(guī)劃計劃、財務(wù)管理、人力資源、客戶服務(wù)、采購物流、資產(chǎn)管理等職能的協(xié)同一致？ ? 如何完善成員企業(yè)董事會，并有利于新奧燃氣對其實現(xiàn)有效管控？對于各地的合資企業(yè)如何實現(xiàn)合規(guī)性和管理要求的統(tǒng)一？ 我們需要就管理結(jié)構(gòu)和治理結(jié)構(gòu)進行系統(tǒng)思考，二者互為聯(lián)動 ? 是否需要培育新奧燃氣公司總部職能？ ? 如何培育燃氣公司總部職能？ ? 如何在不同層級間有效合理劃分戰(zhàn)略規(guī)劃、績效考核、財務(wù)管理、投資管理、人力資源管理、 IT管理等職能？ 6 控股總部職能定位與管控系統(tǒng)要求 總部管理職能定位 培養(yǎng)總部戰(zhàn)略發(fā)展和投資組合能力 幫助成員企業(yè)提升經(jīng)營業(yè)績 充分發(fā)揮和利用燃氣控股資源優(yōu)勢 控股管控系統(tǒng) 產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)和組織定位 會計和財務(wù)控制系統(tǒng) 信息控制系統(tǒng) 集中采購系統(tǒng) 業(yè)務(wù)評估與投資決策管理 業(yè)務(wù)組合管理 經(jīng)營活動協(xié)調(diào)管理 7 組織變革的緊迫性源于：新奧集團組織定位的要求、燃氣控股發(fā)展戰(zhàn)略的要求、燃氣控股組織現(xiàn)狀的要求、流程與 IT優(yōu)化的要求 燃氣控股組織變革的緊迫性 新 奧集團組織定位的要求：小總部，大集團 燃氣控股發(fā)展戰(zhàn)略的要求：戰(zhàn)略升級、業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型、能力提升、管理變革 燃氣控股組織現(xiàn)狀的要求：區(qū)域協(xié)調(diào)中心定位模糊 流 程與 IT優(yōu)化的要求：優(yōu)化的流程要求對組織職能進行調(diào)整 新奧集團產(chǎn)業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)； 國內(nèi)一流、國際水平的清潔能源分銷企業(yè) 1 2 3 4 8 首先，新奧集團對產(chǎn)業(yè)集團管控逐步從運營型向戰(zhàn)略型管控，要求燃氣控股逐步培育自身的總部職能 新奧集團形成小總部，將一部分職能讓渡到燃氣控股，并依托董事局對燃氣控股進行管理，這就要求新奧燃氣充分培育自身的總部職能，包括戰(zhàn)略管理、高管管理等 新奧集團對各產(chǎn)業(yè)集團的管控模式總體思路 資 料來源：訪談紀要， IBM總結(jié)分析 ? 財務(wù) /資產(chǎn) ? 集團規(guī)劃 /產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略 ? 監(jiān)控 /投資管理 ? 收購、兼并 ? 公關(guān) ? 人才培養(yǎng) ? 法律 ? 審計 ? 集團營銷 ? 人事管理 ? 財務(wù) /資產(chǎn) ? 集團規(guī)劃 ? 產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略審批 ? 監(jiān)控 /投資管理 ? 文化 ? 人才培養(yǎng) ? 法律 ? 審計 運 營型管控 戰(zhàn)略型管控 ? 成功實現(xiàn)的產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略 ? 資源戰(zhàn)略性優(yōu)化配置 ? 杰出的經(jīng)營者隊伍 ? 經(jīng)營業(yè)績最優(yōu)化 目標 總部職能 ? 產(chǎn)品 和市場的發(fā)展 ? 經(jīng)營資源共享 ? 經(jīng)營業(yè)績最優(yōu)化 1 9 系統(tǒng)有效的集團管理要求在垂直的管理流程中明確責(zé)任的分配 戰(zhàn)略型管控 ? 溝通企業(yè)的戰(zhàn)略遠景 ? 為戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元制定遠景和戰(zhàn)略目標 ? 制定戰(zhàn)略規(guī)劃 ? 為經(jīng)營單元制定目標 ? 制定經(jīng)營計劃 自上而下的過程 ? 批準合并業(yè)務(wù)計劃 ? 審核 /批準經(jīng)營計劃 ? 準備和提交合并的業(yè)務(wù)計劃 ? 提交經(jīng)營計劃 自下而上的過程 ? 分配資源 ? 監(jiān)控戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元 ? 監(jiān)督和支持經(jīng)營單元 ? 執(zhí)行經(jīng)營計劃 自上而下的過程 各層次的責(zé)任 集團總部 戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元 經(jīng)營單元 10 區(qū)域 A 區(qū)域 B 區(qū)域 …… 分銷客戶（伙伴） 零售客戶（伙伴） 終端客戶 天然氣 LPG/二甲醚 增值業(yè)務(wù)（保險等） 第二，燃氣控股發(fā)展戰(zhàn)略要求公司業(yè)務(wù)將在“區(qū)域”、“業(yè)務(wù)”和“產(chǎn)品”三個維度上不斷展開 ? 形成具備區(qū)域業(yè)務(wù)運營能力的控股和區(qū)域一體化組織結(jié)構(gòu)，以支撐三年以后開始的城市燃氣行業(yè)的行業(yè)整合所帶來的新一輪擴張； ? 形成具備新業(yè)務(wù)發(fā)展能力的控股層面組織結(jié)構(gòu)，以負責(zé)戰(zhàn)略要求的新業(yè)務(wù)從概念到試點從試點到規(guī)模業(yè)務(wù)的發(fā)展； ? 形成具備客戶分類管理能力的控股層面的組織結(jié)構(gòu)，以指導(dǎo)成員企業(yè)沿整個需求鏈管理各類客戶。