【正文】 致以前分開的操作聯(lián)合在一起，在制造工序中將被看成是一個(gè)單獨(dú)的操作。但 MRP 并不是用來提高質(zhì)量的。其次，這種方法要求所有的生產(chǎn)能力在一段時(shí)間內(nèi)都用于某項(xiàng)模型，如果模型與生產(chǎn)能力要求不符，將引起過載的問題。有了計(jì)算機(jī)的聯(lián)接，顧客的購買計(jì)劃直接就導(dǎo)入了供應(yīng)商的主生產(chǎn)計(jì)劃和最終裝配計(jì)劃，有些時(shí)候這種信息是以每小時(shí)或更快的頻率進(jìn)行更新的。 在 ERP 的運(yùn)用中實(shí)現(xiàn) JIT生產(chǎn) 蔡 穎 所有制造企業(yè)都在朝著世界級(jí)制造企業(yè)進(jìn)軍， JIT生產(chǎn)是企業(yè)夢(mèng)寐以求的事情。對(duì)生產(chǎn)線要考慮混合模式的能力的均衡既節(jié)拍與平準(zhǔn)化。針對(duì)一攬子采購定單產(chǎn)生一下達(dá)的看板和進(jìn)行無紙付款。而不用頻繁的下達(dá)定單來購價(jià)值較低的物料達(dá)到 JIT 生產(chǎn)。保證設(shè)備的完好、做好設(shè)備的維護(hù)保養(yǎng)計(jì)劃、監(jiān)控設(shè)備的效率、實(shí)施 TQC 與SPC 系統(tǒng)以保證質(zhì)量。他將分形企業(yè)作為歐洲對(duì)日本的精益生產(chǎn)方式的響應(yīng) [3]。分形能夠通過自組織 和自優(yōu)化，使其目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)一致。企業(yè)文化的變化是一個(gè)長(zhǎng)期的漸進(jìn)的過程。產(chǎn)品品種多，批量小。結(jié)果造成這樣一種局面：人人知道計(jì)劃任務(wù)的不準(zhǔn)確，人人又在 ―掩蓋 ‖這種不準(zhǔn)確，這樣他就不需要承擔(dān)什幺責(zé)任。 在改變階段，主要是實(shí)施一個(gè)信息系統(tǒng)和組織改變。其特點(diǎn)是小批量和按用戶要求生產(chǎn)。同時(shí)也考慮了其它產(chǎn)品的變型的生產(chǎn)要求。 分形企業(yè)的理論和實(shí)踐對(duì)中國企業(yè)的轉(zhuǎn)型有重要的參考價(jià)值。 中國最龐大的實(shí)用下載資料庫 (負(fù)責(zé)整理 . 版權(quán)歸原作者所有 ) 4 結(jié)論 分 形企業(yè)利用分形幾何理論，對(duì)復(fù)雜的制造系統(tǒng)采用自相似原理進(jìn)行分析和重組。主要方法是： －產(chǎn)品結(jié)構(gòu)：主要產(chǎn)品－潛水泵占了總產(chǎn)量的 57％。以前系統(tǒng)的計(jì)劃實(shí)施的誤差是 _40％，現(xiàn)在是 _15％。經(jīng)銷的產(chǎn)品中 50％是自己生產(chǎn)的，其余從幾百家供應(yīng)商購買。 實(shí)際案例 3：德國的 STADTILM 萬向軸公司（ GEWES）由前東德的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的大批量生產(chǎn)方式向現(xiàn)在的多品種、中小批量生產(chǎn)方式轉(zhuǎn)變。要做的工作是： －面向市場(chǎng)和過程， 中國最龐大的實(shí)用下載資料庫 (負(fù)責(zé)整理 . 版權(quán)歸原作者所有 ) －分布式生產(chǎn)管理和控制， － 建立成本中心 ， －建立面向用戶，自我控制的單元， －建立 ―分形企業(yè) ‖。 中國最龐大的實(shí)用下載資料庫 (負(fù)責(zé)整理 . 版權(quán)歸原作者所有 ) 圖 3 分形企業(yè) 的概念層次 [4] 3. 分形企業(yè)的實(shí)踐 針對(duì)分形企業(yè)的不同概念層次， Warnecke 教授領(lǐng)導(dǎo)的研究所將分形企業(yè)的理論應(yīng)用于企業(yè)實(shí)踐。分形企業(yè)通過自律和自主的統(tǒng)一，提高企業(yè)的效率和柔性的統(tǒng)一。精益生產(chǎn)方式的特點(diǎn)可歸納為：以 ―人 ‖為中心 ,以 ―簡(jiǎn)化 ‖為手段 ,以 ―盡善盡美 ‖為最終目標(biāo) [2]。 看板卡的控制與跟蹤： 如何控制符合 JIT 的環(huán)境下的生產(chǎn)成本 中國最龐大的實(shí)用下載資料庫 (負(fù)責(zé)整理 . 版權(quán)歸原作者所有 ) 用階段核算標(biāo)準(zhǔn)成本，月末進(jìn)行差異分析處理，來跟蹤每一個(gè)產(chǎn)品的實(shí)際成本。暫時(shí)不考慮B 和 C 類物料。 通過對(duì)計(jì)劃時(shí)界，需求時(shí)界的設(shè)定來處理是按預(yù)測(cè)拉動(dòng)需求，還是 MPS 拉動(dòng)裝配計(jì)劃，還是預(yù)測(cè)拉動(dòng)提前期長(zhǎng)的采購，實(shí)際定單拉動(dòng)生產(chǎn)定單。而 JIT 使用的是需求拉式技術(shù)，既從依賴預(yù)測(cè)到依賴客戶需求的改變，批量的概念到流水線，重復(fù)生產(chǎn)到混 合產(chǎn)品制造的改變，批量檢驗(yàn)到在線檢測(cè)的改變， MRP 補(bǔ)貨到 JIT 看板補(bǔ)貨的改變，生產(chǎn)定單到日產(chǎn)出率的改變，人員的專能到人員的通才的改變。如果 MRPII系統(tǒng)的輸入、維護(hù)等實(shí)踐易于導(dǎo)致浪費(fèi)，那對(duì)系統(tǒng)進(jìn)行修改。當(dāng)使用看板或容器 時(shí)，用它們聯(lián)系好顧客希望什幺時(shí)候能夠?qū)①徺I項(xiàng)送到顧客方。生產(chǎn) 500 件 A（ 2 周）；然后 250 件 C（ 1 周），再然后 500件 A?? .。這就是說，它對(duì)當(dāng)前的信息會(huì)做出反應(yīng)。 一個(gè)單元理想化的看作是能執(zhí)行制造一個(gè)項(xiàng)目所需的所有操作 。這樣的話，每個(gè)零件都應(yīng)復(fù)查一下并決定是否應(yīng)在物料清單上將它作為一個(gè)計(jì) 劃項(xiàng)目標(biāo)示出來。因此，生產(chǎn)監(jiān)督員應(yīng)在決策制定過程中參與進(jìn)去。 提前期的減少 MRP 使用提前期沖減組件的需求。實(shí)踐表明，在被用于自動(dòng)減少或用了一個(gè)發(fā)送事務(wù)來減少前，最好是把它看作是存貨。 7. 所有的廢料必須恰當(dāng)準(zhǔn)確的報(bào)告。 2. 來自收到方的報(bào)告初始化。最后一個(gè)工作中心通過需求拉動(dòng)方法反過來設(shè)置生產(chǎn)過程的生產(chǎn)步調(diào)。 中國最龐大的實(shí)用下載資料庫 (負(fù)責(zé)整理 . 版權(quán)歸原作者所有 ) 圖 3 圖 4 注意在圖 4 中，兩個(gè)工作中心都在工作，另一個(gè)工作部件正被授權(quán)生產(chǎn)以補(bǔ)充到看板 1 中去，當(dāng)上游工作中心不能看到實(shí)際的下游看板方塊時(shí)，看板卡就被引入到物料運(yùn)送的這種需求拉動(dòng)過程，在這種情況下，卡片代表在上游和下游工作中心之間的看板方塊的授權(quán)存儲(chǔ)空位，有了卡片，就可以生產(chǎn)了。 需求拉動(dòng)（看板） 在一個(gè)工廠及供應(yīng)商， 顧客之間，需求拉動(dòng)、拉動(dòng)或看板是物料運(yùn)送和隊(duì)列控制的高度可視化方法。 最后， MRP 假定訂單上的生產(chǎn)數(shù)量將被完成，并在訂單到期日內(nèi)這個(gè)數(shù)量都有效。事實(shí)上，跟蹤制造訂單本身這個(gè)復(fù)雜部分，就會(huì)有很多事務(wù)。 MRP是幫助制造企業(yè)解決它們資源協(xié)調(diào)問題的計(jì)劃工具。大量熱 心于 JIT 的人批評(píng) MRP難于實(shí)施和運(yùn)行。 5．每個(gè)庫存項(xiàng)目都能出庫和入庫。 本文對(duì)于 MRP 的實(shí)踐人員來說是極有價(jià)值的，因?yàn)樗麄冋趯で髮?shí)際可行的方法以集成 JIT 到他們現(xiàn)有的MRP 系統(tǒng)中去。 在 ―零庫存 ‖管理目標(biāo)的推動(dòng)下，控制便成為了管理的主體。 (4) 設(shè)計(jì)工作中心的在制品物料存放定置區(qū) 設(shè)計(jì)工作中心 WIP 的定置區(qū)域。生產(chǎn)組織工作通常取決于物料統(tǒng)計(jì)信息的與否。通常生產(chǎn)設(shè)備是按產(chǎn)品系列進(jìn)行組織設(shè)計(jì)的。在制品貨位（ WIP）貨位設(shè)計(jì)為工作中心加工用的源材料貨位。利用 JIT 計(jì)劃與控制合二為一的機(jī)制，獲得 JIT 計(jì)劃與制造方法優(yōu)化的管理環(huán)境。 本文不是 MRP 或 JIT 的概述，而是關(guān)于兩者實(shí)際集成的本質(zhì)討論。 2．在計(jì)劃時(shí)就有物料清單了。 1．高水平的成功運(yùn)行 MRP 的公司已獲得了顯著的效果。 MRP 是給各種制造類型做計(jì)劃的普遍適用方法，因?yàn)樗钠者m性和健壯性，它能被用于適應(yīng)那些粗糙的生產(chǎn)活動(dòng)。在這些企業(yè)中，它們的經(jīng)營方式很簡(jiǎn)單，但要它們說出經(jīng)營中哪些是 MRP 或 JIT 時(shí)，卻難于分清。比每個(gè)制造項(xiàng)目的分配量發(fā)送的多或少，都是沒有按 MRP 工序化來做的。 實(shí)際的產(chǎn)出如比確定產(chǎn)率高或低，那在以后每日或每周的產(chǎn)量就希望能有自動(dòng)的調(diào)節(jié)措施了。在圖 2 中，所有的工作都是停止的，在制品庫存達(dá)到最大。 使用確定的計(jì)劃訂單（ Firm Planned Order/FPO） 中國最龐大的實(shí)用下載資料庫 (負(fù)責(zé)整理 . 版權(quán)歸原作者所有 ) 使用一系列每日或每周車間訂單以保持持續(xù)的生產(chǎn)效率，但在重復(fù)性的需求拉動(dòng)制造過程中， MRP/JIT 用戶已認(rèn)識(shí)到：無用的車間訂單導(dǎo)致的成本是明顯的，所以它 們都避免使用計(jì)劃收據(jù)并用 FPO 來代替它，當(dāng)MRP 系統(tǒng)沒有用訂單號(hào)來分配和控制 FPO 時(shí)，尤其可行。在這種情況下，對(duì) MRP 系統(tǒng)很重要的報(bào)告來說，應(yīng)基于事件來產(chǎn)生。 前面已提到了，程序化的 MRP 來完成這些任務(wù)，既不是什幺新鮮事也不是什幺挑戰(zhàn)，使用這些方法唯一的弱點(diǎn)就是要保持精確的庫存記錄。實(shí)行 JIT 的企業(yè)普遍都能滿足那三個(gè)前提，因此，就能實(shí)現(xiàn)千百個(gè)不必要的事務(wù)。 循環(huán)計(jì)算車間存貨是必須的，通常是由在工作中心使用這些零件的人來計(jì)算。但是即使第一個(gè)工作中心沒有物料儲(chǔ)備。 4．在減少提前期的初始階段，車間訂單仍要放好。 規(guī)劃單元 分格式的制造是工廠的普遍作法。在粗能力計(jì)劃制定中應(yīng)把單元包括進(jìn)去。傳統(tǒng)的模型構(gòu)造與混合模型計(jì)劃主要的不同在于模型所構(gòu)造的時(shí)間期。 如果是用看板，供應(yīng)商得與顧客相當(dāng)近，以使看板卡或容器用于聯(lián)系。不應(yīng)該說做出選擇，某種方法就優(yōu)于另一種方法，而應(yīng)該使它們協(xié)同工作以達(dá)到最優(yōu)效果。 在 ERP 系統(tǒng)里，你只要錄入客戶定單和記錄發(fā)貨，你就能快速反映客戶需求，用電子看板，同時(shí)產(chǎn)生相關(guān)的采購，生產(chǎn)和發(fā)貨。這些計(jì)劃 BOM 能基于百分率和合適的產(chǎn)品組合進(jìn)行分解。 你可以用下面的方法達(dá)到 JIT 環(huán)境。車間庫位。 1990 年美國麻省理工學(xué)院 (MIT)在其一個(gè)調(diào)查項(xiàng)目 ―國際汽車計(jì)劃 (IMVP) 項(xiàng)目研究 ‖的一份研究報(bào)告中系統(tǒng)地分析了造成日本與美國汽車制造業(yè)差距的主要原因 , 歸納出了一種新的生產(chǎn)系統(tǒng)模式－精益生產(chǎn) (Lean Production)[1]。 分形企業(yè)的自相似性包括：①企業(yè) 組織結(jié)構(gòu)的自相似，即以過程為中心建立企業(yè)的組織；②目標(biāo)自相似，即單元的目標(biāo)與企業(yè)的目標(biāo)一致。從而可以促使人們?nèi)ゲ粩嗵剿?、不斷奮斗，創(chuàng)造出難以想象的奇跡。 企業(yè)決策層認(rèn)為，進(jìn)入 90 年代后德國企業(yè)出現(xiàn)的國際競(jìng)爭(zhēng)能力下降的危機(jī)，其原因不只是高工資、短的工作時(shí)間和國家過多的控制，還在于企業(yè)對(duì)于環(huán)境變化的適應(yīng)能力的逐漸喪失。高的創(chuàng)造性意味著職工自己對(duì)工作系統(tǒng)進(jìn)行優(yōu)化，對(duì)各種變化作出適應(yīng)性反應(yīng)。在分形企業(yè)中，采用分布式結(jié)構(gòu)和高度自治的單元，對(duì)企業(yè)信息系統(tǒng)的要求也就大大提高。首先實(shí)施的目標(biāo)是減少庫存量。一般需要有全年產(chǎn)量的 30％的庫存量。采用新的管理方法，如：引入看板管理；每個(gè)工序都必須對(duì)下道工序（內(nèi)部用戶）的供貨負(fù)責(zé)；單元有很大的自主權(quán)，只是在人員的調(diào)入和調(diào)離方面需征得企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)同意；由需要材料的工序自己訂貨、監(jiān)督和存貯；單元內(nèi)的功能集成，如質(zhì)量管理、維修、工具制造和數(shù)控編程等；對(duì)不同的零部件采用不同的生產(chǎn)戰(zhàn)略，以降低庫存。 參考文獻(xiàn) [1] [美 ] ，改變世界的機(jī) 器，萬國學(xué)術(shù)出版社， 1991 [2] 顧新建 , 祁國寧 , 譚建榮 ,陳芨熙 , 機(jī)械制造系統(tǒng)工程學(xué) , 浙江大學(xué)出版社 , [3] Warnecke, . 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