【正文】 . 綜合一、二、三、五、六，以大量的圖表、數(shù)據(jù)、背景資料闡述解決問(wèn)題的思路和實(shí)施計(jì)劃，文件應(yīng)當(dāng)滿足的條件包括： ?是安盛和客戶共同研究得出 ?結(jié)論建立在大量的數(shù)據(jù)收集和內(nèi)部訪談基礎(chǔ)之上 ?結(jié)論的得出、論證過(guò)程嚴(yán)密、系統(tǒng)，有相應(yīng)的權(quán)變計(jì)劃 ?整體結(jié)構(gòu)邏輯性強(qiáng)，結(jié)構(gòu)化、系統(tǒng)化 ?根據(jù)不同情況雙方共同選擇最適用的管理工具 ?具有可操作性并附有詳細(xì)的實(shí)施計(jì)劃 32 安盛管理顧問(wèn)有限公司 o目錄 第一部份 項(xiàng)目合作方式 ?項(xiàng)目工作計(jì)劃 ?項(xiàng)目業(yè)務(wù)條款 ?項(xiàng)目聯(lián)合小組的合作原則與工作方法 ?安盛擬派出的項(xiàng)目小組的構(gòu)成與職責(zé) ?項(xiàng)目關(guān)鍵議題 ?議題工作程序和方法 ?安盛解決問(wèn)題的基本方法 第二部份 項(xiàng)目工作程序及關(guān)鍵議題 33 安盛管理顧問(wèn)有限公司 目前城市商業(yè)銀行所面臨的外部壓力 ◆銀行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)日趨嚴(yán)峻。如果想核心目標(biāo)達(dá)到期望，三年新增存款余額累積 30億元，這是一個(gè)繞不開(kāi)的公關(guān)威脅。 市場(chǎng)互動(dòng)關(guān)系模型的分析結(jié)論： ? 從企業(yè)涉及的產(chǎn)業(yè)鏈角度考慮，在模型中先去掉替代品企業(yè)、同行企業(yè)、互補(bǔ)品企業(yè)、潛在進(jìn)入者這幾個(gè)主體，可以發(fā)現(xiàn)模型剩余部分呈樹(shù)狀結(jié)構(gòu)。 然后結(jié)合我們的愿景和定位，我們才能制定出“能而且愿”的、真正適合自身的企業(yè)戰(zhàn)略 56 安盛管理顧問(wèn)有限公司 o戰(zhàn)略選擇 —— 工具和方法 內(nèi)外部矩陣 ? I F E 總加權(quán)評(píng)分 高 中 低高中低EFE總加權(quán)評(píng)分ⅠⅡⅣⅢⅤⅦⅥⅧⅨ?落入第一、二、四格的分部可以被看成是增長(zhǎng)型和建立型部門。組織設(shè)計(jì)反映了目標(biāo)和戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的途徑。 確定設(shè)計(jì)的主要思路和原則 182。 ?責(zé)權(quán)利對(duì)等原則 87 安盛管理顧問(wèn)有限公司 o通常情況下城市商定銀行組織結(jié)構(gòu) 職能部室 職能部室 職能部室 職能部室 職能部室 職能部室 行長(zhǎng) 副行長(zhǎng) 信貸 儲(chǔ)蓄 缺點(diǎn)： 命令鏈混亂； 責(zé)權(quán)劃分不清 外掛公司 外掛公司 外掛公司 支 行 88 安盛管理顧問(wèn)有限公司 o城市商業(yè)銀行組織結(jié)構(gòu)的特殊背景及現(xiàn)狀概述 城市商業(yè)銀行是當(dāng)?shù)卣毓傻牡胤叫越鹑跈C(jī)構(gòu) 。 對(duì)流程再造和運(yùn)行制度進(jìn)行局部試點(diǎn) 182。但是，國(guó)際上通行的組織構(gòu)造意味著更接近規(guī)范的 市場(chǎng)和復(fù)雜的客戶需求，在這一點(diǎn)上，對(duì)他們的借鑒有利于我們對(duì)組織結(jié)構(gòu)改造的認(rèn)識(shí)。戰(zhàn)略評(píng)價(jià)是保證實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)的必要條件，戰(zhàn)略評(píng)價(jià)包括三項(xiàng)基本活動(dòng)： ? 1）考察銀行戰(zhàn)略的內(nèi)在基礎(chǔ)； ? 2）將預(yù)期結(jié)果與實(shí)際結(jié)果進(jìn)行比較； ? 3）采取糾正措施以保證行動(dòng)和計(jì)劃的一致 戰(zhàn)略評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)：協(xié)調(diào)、優(yōu)越、一致和可行 ? 其中協(xié)調(diào)和優(yōu)越主要用于外部評(píng)價(jià)； ? 一致和可行主要用于內(nèi)部評(píng)價(jià) 66 安盛管理顧問(wèn)有限公司 o戰(zhàn)略評(píng)價(jià)的基本模式 審視潛在的戰(zhàn)略基礎(chǔ) 制定修正的 IFE矩陣 制定修正的 EFE矩陣 比較現(xiàn)行的與修正的 IFE 比較現(xiàn)行的與修正的 EFE 度量企業(yè)績(jī)效 比較計(jì)劃的與實(shí)際的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)進(jìn)程 采取糾正措施 是否有明顯的區(qū)別 繼續(xù)實(shí)施現(xiàn)行計(jì)劃 是否有明顯的區(qū)別 是 67 安盛管理顧問(wèn)有限公司 與所有者的價(jià)值觀或期望 一致的前提 對(duì)目標(biāo)的一般說(shuō)法 對(duì)目標(biāo)的量化或更精確的描述 實(shí)施戰(zhàn)略的各步驟 (與經(jīng)營(yíng) 問(wèn)題或具體個(gè)人有關(guān)） 對(duì)各步行動(dòng)的監(jiān)測(cè) ? 加強(qiáng)目標(biāo) ? 估計(jì)戰(zhàn)略和行為的有效性 ? 如果必要，修正戰(zhàn)略或行動(dòng) 對(duì)達(dá)到目標(biāo)的激勵(lì) 戰(zhàn)略展望 戰(zhàn)略目標(biāo) 具體目標(biāo) 行為 /任務(wù) 控 制 激 勵(lì) 占領(lǐng)全球的食品服務(wù)業(yè) 飯店數(shù)保持持續(xù)增長(zhǎng) 每年 8%的增長(zhǎng)率 (即每年 增加 2500家麥當(dāng)勞店 ) 其中 2/3在美國(guó)海外 部分自己經(jīng)營(yíng) ,部分特許經(jīng)營(yíng) 飯店地點(diǎn)的選擇應(yīng)盡可能方便客戶的光臨 建筑飯店時(shí)使用節(jié)約成本的 標(biāo)準(zhǔn)飯店設(shè)計(jì) 確保飯店里外都有吸引力 提供有限的菜單服務(wù)項(xiàng)目 提高產(chǎn)品的口味 (特別是三明治系列） …… 將有事業(yè)心、善于經(jīng)營(yíng)、正直 符合各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的特許經(jīng)營(yíng) 者培養(yǎng)成麥當(dāng)勞的所有者 舉 例 麥當(dāng)勞的戰(zhàn)略 o一流的戰(zhàn)略思維和戰(zhàn)略管理能造就卓越的公司 68 安盛管理顧問(wèn)有限公司 o關(guān)鍵議題 ◆戰(zhàn)略管理系統(tǒng) ◆組織架構(gòu) ◆人力資源管理系統(tǒng) ◆營(yíng)銷管理系統(tǒng) 69 安盛管理顧問(wèn)有限公司 ◆組織設(shè)計(jì)的目的和范圍 ◆組織設(shè)計(jì)的原則及基本思路 ◆組織設(shè)計(jì)的工作流程 ◆組織設(shè)計(jì)與流程再造關(guān)鍵議題 安盛關(guān)于組織架構(gòu)設(shè)計(jì)的解決思路 ◆制度制訂 70 安盛管理顧問(wèn)有限公司 組織設(shè)計(jì)的目的及范圍 不存在某種普遍使用的，標(biāo)準(zhǔn)的、最好的組織結(jié)構(gòu)，不同行業(yè)、不同企業(yè)以及企業(yè)的不同發(fā)展階段應(yīng)當(dāng)適應(yīng)不同的組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化應(yīng)當(dāng)以其發(fā)展戰(zhàn)略、規(guī)模大小、行業(yè)特點(diǎn)特別是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)、人員素質(zhì)、外部環(huán)境等各方面因素為基本依據(jù)，綜合考慮分級(jí)、授權(quán)、統(tǒng)一指揮、分工、平衡、靈活性的原則，著眼于建立起以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向、以流程化管理為核心、高度協(xié)調(diào)、富于彈性、符合銀行具體實(shí)際的組織結(jié)構(gòu)，從而為銀行的管理與運(yùn)行構(gòu)建良好的結(jié)構(gòu)平臺(tái)。 自 SPACE矩陣原點(diǎn)至該交點(diǎn)畫一條向量，這一向量表明了企業(yè)可采取的戰(zhàn)略類型：進(jìn)取、競(jìng)爭(zhēng)、防御或保守。我們將在項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中從以 上諸方面作出判斷，制定相適應(yīng)的企業(yè)戰(zhàn)略 49 安盛管理顧問(wèn)有限公司 波特（ Porter）競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)模型 戰(zhàn)略分析階段 —— 工具方法示例二 供應(yīng)商 消費(fèi)者 潛在的加入者 行業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)者 現(xiàn)有企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng) 替代產(chǎn)品 用波特（ Porter）競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)模型對(duì) 營(yíng)口商行的簡(jiǎn)要分析 供應(yīng)商分析： 供應(yīng)商 —— 儲(chǔ)戶的侃價(jià)能力極強(qiáng)； 消費(fèi)者分析： 消費(fèi)者 —— 貸款用戶的侃價(jià)基本和貸款安全性成正比，對(duì)于區(qū)域性經(jīng)營(yíng)的金融企業(yè)，相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，營(yíng)口商行出于劣勢(shì)； 潛在加入者分析： 公司金融企業(yè)、股份銀行、國(guó)外的金融公司，為商行帶來(lái)機(jī)遇的同時(shí)，將會(huì)使競(jìng)爭(zhēng)更趨激烈； 替代品分析： 暫無(wú)，但國(guó)內(nèi)融資渠道的擴(kuò)展將會(huì)迫使銀行由傳統(tǒng)的間接融資渠道向金融服務(wù)型企業(yè)轉(zhuǎn)變，在這種情況下，穩(wěn)定的、忠誠(chéng)的、質(zhì)量高的客戶資源成為競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)； 行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng) ：行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)非常激烈，隨著國(guó)有銀行面臨國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的壓力，業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)將更趨激烈。如果選擇獨(dú)特的服務(wù)群體，在狹窄的地理經(jīng)營(yíng)范圍內(nèi)，無(wú)異于自殺，在這種惡劣的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，選擇獨(dú)特的公眾形象，是一個(gè)明智的定位方法。 17 安盛管理顧問(wèn)有限公司 第一步 陳述問(wèn)題 第二步 分解議題 （樹(shù)圖） 第三步 消除非關(guān)鍵議題 （漏斗法） 第 四 步 制定詳細(xì)的工作計(jì)劃 第五步 進(jìn)行關(guān)鍵分析 第六步 綜合結(jié)果并建立有結(jié)構(gòu)的結(jié)論 第七步 整理一套有力度的文件 ?? ??? ??? . . . . . . . . . . . . . . ? ?. . . . . . ?. . . . ◆ 安盛解決問(wèn)題的基本方法 o第一部分 項(xiàng)目合作方式 18 安盛管理顧問(wèn)有限公司 ? ◆第一步： 陳述問(wèn)題 o第一部分 項(xiàng)目合作方式 要成為一個(gè)持續(xù)經(jīng)營(yíng)的、保有長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力的金融企業(yè)，營(yíng)口商業(yè)銀行應(yīng)當(dāng)怎樣確定自己的戰(zhàn)略指向？ 這是我們即將利用專業(yè)工具進(jìn)行分析的一個(gè)子議題議題，包含于戰(zhàn)略規(guī)劃之中。 安盛很榮幸有機(jī)會(huì)向營(yíng)口商業(yè)銀行就其所關(guān)心的保持持續(xù)、高速發(fā)展問(wèn)題簡(jiǎn)述安盛的專業(yè)資格，力爭(zhēng)取得項(xiàng)目承做人之殊榮。 管理咨詢顧問(wèn)將安盛公司解決問(wèn)題的思路和方法傳遞給合作人員，協(xié)助營(yíng)口商業(yè)銀行解決問(wèn)題，幫助營(yíng)口商業(yè)銀行培養(yǎng)一批年輕有為的管理者。 要規(guī)劃戰(zhàn)略系統(tǒng)，首先就要規(guī)劃核心目標(biāo)在未來(lái)幾年內(nèi)的發(fā)展： 現(xiàn)狀 遠(yuǎn)景（ 2~3年） 存款余額 約 30億元 約 營(yíng)業(yè)收入 利潤(rùn)（ ？） 存款余額 60億元 營(yíng)業(yè)收入 利潤(rùn) 1億元 核心目標(biāo)：存款增長(zhǎng) 30億元 39 安盛管理顧問(wèn)有限公司 戰(zhàn)略的作用 —— 定位 定位： 任何一家銀行都沒(méi)有足夠的企業(yè)資源打垮所有的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，獨(dú)占整個(gè)金融市場(chǎng)。 三、決策階段 ? 對(duì)第二階段認(rèn)定的可行備選戰(zhàn)略進(jìn)行客觀評(píng)價(jià)。 將 FS、 CA、 IS、 ES各自的平均值標(biāo)在各自數(shù)軸上。 o目標(biāo)分解二：戰(zhàn)略管理體系構(gòu)建使用的工具 —— 平衡記分卡 60 安盛管理顧問(wèn)有限公司 修正平衡 記分卡 提出銀行 變革方案 編制經(jīng)營(yíng)單位 平衡記分卡 闡明遠(yuǎn)景 確定戰(zhàn)略目標(biāo) ，把營(yíng)口商行遠(yuǎn)景轉(zhuǎn)化為可被理解和溝通的戰(zhàn)略 ? 雙方對(duì)戰(zhàn)略達(dá)成共識(shí) ? 公司平衡記分卡 營(yíng)口商行高層將管理層聚集在一起，學(xué)習(xí)和討論新戰(zhàn)略，評(píng)價(jià)公司平衡記分卡 遠(yuǎn)景的平衡記分卡。 人力資源現(xiàn)狀對(duì)組織架構(gòu)的限制： ?目前的人力資源狀況不適于分權(quán)的、對(duì)人力資源要求較高的事業(yè)部 架構(gòu)，同時(shí)，企業(yè)規(guī)范尚未完全建立起來(lái)之前，分權(quán)結(jié)構(gòu)只能導(dǎo)致 混亂，現(xiàn)階段，支行、部門還需要組織的指導(dǎo)，因此，職能部門在 保證不出現(xiàn)命令鏈交叉、多頭管理的前提下，應(yīng)當(dāng)對(duì)各支行保留相 當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)建議權(quán)，甚至是授權(quán)范圍內(nèi)的直接指揮權(quán)。 確定 BPR的方法：系統(tǒng)化改造／全新設(shè)計(jì) 182。 以目前的城市商業(yè)銀行來(lái)說(shuō)，其組織結(jié)構(gòu)就一般意義上存在的明顯缺陷在于管理環(huán)節(jié)過(guò)多，層次復(fù)雜，考慮到城市商業(yè)銀行目前的生存環(huán)境、特殊背景，一般來(lái)說(shuō)，其組織架構(gòu)從以下三方面存在一定的問(wèn)題： 一定程度上的因人設(shè)崗是為了考慮社會(huì)關(guān)系的需要，進(jìn)而成為拉存款的需要。 為組織 設(shè)計(jì)提供數(shù)據(jù)支持 182。組織成長(zhǎng)隨著規(guī)模的擴(kuò)大而產(chǎn)生危機(jī)和變革，管理者的一個(gè)重要工作就是引導(dǎo)組織順利度過(guò)不同發(fā)展階段存在的危機(jī)，保證企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。 57 安盛管理顧問(wèn)有限公司 市場(chǎng)增長(zhǎng)快 象限 1 市場(chǎng)開(kāi)發(fā) 市場(chǎng)滲透 產(chǎn)品開(kāi)發(fā) 前向一體化 后向一體化 橫向一體化 集中多元經(jīng)營(yíng) 競(jìng)爭(zhēng)地位強(qiáng) 象限 2 市場(chǎng)開(kāi)發(fā) 市場(chǎng)滲透 產(chǎn)品開(kāi)發(fā) 橫向一體化 剝離 清算 象限 4 集中多元經(jīng)營(yíng) 橫向多元經(jīng)營(yíng) 混合多元經(jīng)營(yíng) 合資經(jīng)營(yíng) 象限 3 收縮 集中多元經(jīng)營(yíng) 橫向多元經(jīng)營(yíng) 混合多元經(jīng)營(yíng) 剝離 清算 競(jìng)爭(zhēng)地位弱 市場(chǎng)增長(zhǎng)慢 o戰(zhàn)略選擇 —— 工具和方法 大戰(zhàn)略矩陣 大戰(zhàn)略矩陣基于兩個(gè)評(píng)價(jià)指標(biāo)：競(jìng)爭(zhēng)地位和市場(chǎng)增長(zhǎng)； 適用于各類企業(yè)的戰(zhàn)略按吸引力大小排序分別列于矩陣的各個(gè)象限中。 o市場(chǎng)互動(dòng)關(guān)系分析模型說(shuō)明 52 安盛管理顧問(wèn)有限公司 o戰(zhàn)略匹配階段 工具和方法示例一某工業(yè)集團(tuán) SWOT矩陣 1．行業(yè)領(lǐng)先者，技術(shù)力量雄厚； 2．主業(yè)發(fā)展穩(wěn)定，資金來(lái)源有保證 3．區(qū)域市場(chǎng)穩(wěn)固，品牌知名度高； 4．管理科學(xué)，企業(yè)凝聚力強(qiáng)； 1．主營(yíng)業(yè)務(wù)單一，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)大； 2．多元化涉及市場(chǎng)過(guò)于寬泛，產(chǎn)品能力不強(qiáng)； 3．戰(zhàn)略不明確 優(yōu)勢(shì) 劣勢(shì) 機(jī)會(huì) ： 1．中國(guó)加入 WTO后出口市場(chǎng)擴(kuò)大； 2．經(jīng)濟(jì)發(fā)展增加購(gòu)買力 3．出現(xiàn)大力發(fā)展公共交通的 趨勢(shì)； 4．休閑娛樂(lè)類產(chǎn)品需求增加 威脅： 1．入關(guān)后國(guó)外產(chǎn)品對(duì)高利潤(rùn) 產(chǎn)品的沖擊 2．汽車對(duì)摩托車的替代加速 3．環(huán)保意識(shí)加強(qiáng)對(duì)高污染高能耗產(chǎn)品政策限制； 市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略： 充分發(fā)揮行業(yè)領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)占領(lǐng)市場(chǎng) 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略： 發(fā)揮行業(yè)領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，從技術(shù)和規(guī)模上降成本 相關(guān)多元化戰(zhàn)略： 強(qiáng)勢(shì)界入客車、其它與發(fā)動(dòng)機(jī)相關(guān)的產(chǎn)品 相關(guān)多元化， 培育集團(tuán)新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn) 收縮部分前景不佳的OEM產(chǎn)品 發(fā)揮行業(yè)領(lǐng)先者優(yōu)勢(shì)，積極開(kāi)發(fā)自有知識(shí)產(chǎn)品，低污染低能耗產(chǎn)品，保持高端市場(chǎng) 持續(xù)發(fā)揮品牌優(yōu)勢(shì)， 實(shí)施品牌戰(zhàn)略 積極界入汽車（包括轎車）， 實(shí)施相關(guān)多元化 收縮部分非盈利產(chǎn)品