【正文】 工作條件 （ Working Conditions）： 包括會受到機械或者系統(tǒng)、重復性運動、屏幕閃爍、噪音、骯臟、傷害或危險等嚴重影響的工作環(huán)境、天氣狀況或者必須同時滿足的多種工作要求等。報酬要素舉例254。 對組織變革的反應不太敏感。一些非常規(guī)性的事件以及問題往往交給主管人員或者相關人員來處理。– 排序法 （ Ranking Methods） ： 評價者對 職位 說明書進行審查，然后根據(jù)它們對于公司的 相對 價值對它們進行排隊。 位概要 用一句 話說 明 為 什么需要 設 置 這 一 職 位， 設 置 這 一 職 位目的或者意 義 何在。含義： 職位分析（ job 減 輕 了 組織 在固定成本開支方面的一些 壓 力 在薪酬體系管理的戰(zhàn)略上，應當是力求簡單、明了，向員工傳遞非常明確的戰(zhàn)略導向或行為和價值觀信號薪酬戰(zhàn)略與公司戰(zhàn)略的匹配公司戰(zhàn)略穩(wěn)定戰(zhàn)略 成長戰(zhàn)略風險分擔 （浮動薪酬）時間導向薪資水平（短期）薪資水平（長期）福利水平薪酬決策的方式薪酬決策的分析單位低短期高于市場水平低于市場水平高于市場水平集中的職位高長期低于市場水平高于市場水平低于市場水平分散的技能薪酬的戰(zhàn)略維度創(chuàng)新者的經(jīng)營戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略人力資源對策人力資源對策 薪酬系統(tǒng)薪酬系統(tǒng)o產(chǎn)品領袖o向集中的客戶化和創(chuàng)新性產(chǎn)品轉(zhuǎn)移o縮短產(chǎn)品生命周期220。全面報酬（ total薪酬體系決策的主要任務是確定企業(yè)確定員工基本薪酬的基礎是什么。彈性 /寬泛性的工作描述偏好機敏、愿意承擔風險以及勇于創(chuàng)新的人創(chuàng)新者創(chuàng)新者提高產(chǎn)品復雜性，縮短產(chǎn)品生命周期經(jīng)營策略經(jīng)營策略成本領袖的經(jīng)營戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略人力資源對策人力資源對策 薪酬系統(tǒng)薪酬系統(tǒng)]一流的操作水平]追求成本有效性的問題解決方式H 重點放在與競爭對手的成本比較上H 提高薪酬體系中浮動薪酬部分的比重H 強調(diào)生產(chǎn)率H 強調(diào)制度的控制性以及具體化的 職位描述8 用較低的成本做較多的事情成本領袖成本領袖以效率為中心經(jīng)營策略經(jīng)營策略以客戶為中心者的經(jīng)營戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略人力資源對策人力資源對策 薪酬系統(tǒng)薪酬系統(tǒng)q緊緊靠近客戶q為客戶提供解決問題的辦法q加快營銷速度g 以顧客滿意為獎勵的基礎g 由員工接觸到的顧客進行 績效 或技能評價 8 取悅顧客，超越他們的期望經(jīng)營策略經(jīng)營策略以客戶為中心以客戶為中心提高客戶的期望第三章 職位薪資體系開篇案例 — 人才價格到底誰說了算 () 由于 職 位相 對穩(wěn) 定，與 職 位 聯(lián) 系在一起的 員 工薪 資 也就相 對穩(wěn) 定， 這 不利于企 業(yè)對于多 變 的外部 經(jīng)營環(huán) 境做出迅速的反 應 ，也不利于及 時 地激勵 員 工。是否具有按個人能力安排職位或工作崗位的機制 第二， “什么樣的人來承擔這個職位上的工作才是最合適的？ ” 圍 本 職 位 對財務 數(shù)據(jù)、 預 算以及人 員 等的影響范 圍 多大。試圖通過一套等級尺度系統(tǒng)來確定一種 職位 的價值比另外一種 職位 高多少。職位等級 職位類型分類法：優(yōu)點與缺點優(yōu)點n 簡單，容易解釋，執(zhí)行起來速度較快，對評價者的培訓要求少。計點法實際上是對排序法和分類法的一種重大改進，因為它將這兩種方法評價職位的標準顯性化了。 努力程度 —— 體力和腦力的發(fā)揮程度。確定管理路線，并且對職能單位的總體結(jié)果負責。 要求一組決策者通過討論共同確定不同報酬要素的比重。值知 2 對公司總體運營成本的節(jié)約有一些小的影響。計點法的優(yōu)缺點優(yōu) 點* 評價更為精確，評價結(jié)果更容易被員工所接受。39。 工作任務往往是自我發(fā)起的。它往往要求任職者不僅學會在自己的職位族范圍內(nèi)需要完成的各種任務，而且還要掌握本職位族之外的其他職位所需要完成的那些一般性工作任務。這種能力模型實際上是適用于整個組織的能力模型，它常常與一個組織的使命、愿景和價值觀保持高度一致。 ,傳統(tǒng)職位能力定薪法。較高水平的薪酬往往能夠很快為企業(yè)吸引來大批可供選擇的求職者 4 薪資水平確定在半年以后的水平上，在上半年薪資水平高于市場水平，但是在下半年中低于市場水平。F 組織規(guī)模類似的雇主。 薪酬調(diào)查（ Compensation Survey）：是一個搜集和判斷關于其他雇主支付給員工的薪酬信息的系統(tǒng)性過程。頻度分析 一般信息1.電話： 　　　　　　　　　 非管理層： 個月　　　　 RMB168。年168。完全是隨機的168。%股票價格折扣168。168。授予 4年后 %168。中值 公司內(nèi)部（元） 其他公司（元）216。步驟三：根據(jù)職位的評價點數(shù)確定職位等級的數(shù)量及其點數(shù)變動范圍。 － 2515 －4 254－ 292 行政事務主管 260 2030 2221 109％3 215－ 253 無 28388531104660427534205130 470037605640521541706260 579046306950648551907780 7265581087208355668010030最大值中值最小值第二節(jié)薪資寬帶何謂 “ 薪資寬帶 ”？2定義： 傳統(tǒng)上那種帶有大量等級層次的垂直型薪資等級制度與扁平、靈活、團隊導向的文化是不相符的。 寬帶型薪資結(jié)構有利于職位的輪換。薪資寬帶內(nèi)部的差異性定價生產(chǎn)財務軟件開發(fā)4000元3500元2500元3000元1800元2023元1000元實施寬帶薪資結(jié)構的幾個要點203。傳統(tǒng)上的績效獎勵只是支付給高層管理人員（獎金、股票）、銷售人員，有些行業(yè)還擴展到了小時生產(chǎn)工人。由于績效獎勵計劃是建立在對員工行為及其達成組織目標的程度進行評價的基礎之上的，因此，績效獎勵計劃有助于強化組織規(guī)范，激勵員工調(diào)整自己的行為，并且有利于組織目標的實現(xiàn)。參照市場薪資水平和薪資變動區(qū)間，在存在外部市場差異的情況下，對同一寬帶之中的不同職能或職位族的薪資要分別定價 203。 寬帶型薪資結(jié)構支持扁平型組織結(jié)構。位內(nèi)部評價點值市場平均薪酬水平薪酬區(qū)間中值比較比率（區(qū)間中值 /市場薪酬水平）11 527＋ 市場部經(jīng)理財務部經(jīng)理總經(jīng)辦主任565550545570053004900數(shù)1 出納 1402 離退休事務主辦 2103 行政事務主辦 2604 工會財務主管 3355 總經(jīng)理秘書 3456 行政事務主管 3557 報銷會計 3558 招聘主管 4059 會計主管 42510 項目經(jīng)理 47011 總經(jīng)辦主任 54512 財務部經(jīng)理 55013 市場部經(jīng)理 565薪資結(jié)構設計的步驟（ ）216。最低值 最高值前 4個等級之間有交叉和重疊（ 2023元在前 4個等級之中都有）1 1280 20482 1472 23553 1693 27094 1947 31155 2239 3582薪資結(jié)構設計的步驟216?！　?薪資比較比率F 趨中趨勢衡量：( 平均數(shù)或非加權平均數(shù)( 加權平均數(shù)( 中值F 離散分析：( 標準差( 百分位或四分位( 回歸分析注意事項注意事項 分析方法分析方法薪資調(diào)查數(shù)據(jù)分析：頻度分析 第六章薪資結(jié)構設計第一節(jié)薪資結(jié)構設計薪資結(jié)構確定的流程強調(diào)外部競爭性 強調(diào)內(nèi)部一致性職位分析采用何種方法建立薪酬結(jié)構？外部市場薪酬調(diào)查 職位評價職位評價 外部市場薪酬調(diào)查薪酬外部競爭性和內(nèi)部一致性之間的平衡 %168。授予 6年后 %168。根據(jù)基本薪酬百分比確定168。 無固定模式： 　年 有168。固定在每股 %股票價格折扣168。期權授予頻率168。RMB有168。有168。注：l管理層： 第二聯(lián)系人2.很多研究表明，在其他因素類似的情況下，大企業(yè)所支付的薪酬水平往往要比中小企業(yè)支付的薪酬水平要高。 根據(jù) 薪酬的 構成來確定不同的競爭性薪酬政策： 4 薪酬總額高于市場水平；4 基本 薪酬 低于市場水平 ；4 獎勵性 薪酬 或獎金高于市場水平；4 福利等于或高于市場水平。 確保本企業(yè)在吸引和雇傭勞動者方面的能力大體上與勞動力市場上的競爭對手相同；203。203。將能力與薪資掛鉤的最常見方法是借助職位評價過程 來實現(xiàn)。薪酬方案技能分析技能分析 是確認在一個組織中完成工作所需具備的各種技能并且搜集相關技能信息的系統(tǒng)過程。有限地運用基本的原理和概念。開發(fā)出能夠?qū)⒛骋患榷I域中的知識邊界拓寬的信息。 39。 243 要求達到中專學歷。幾何法等比遞增幅度計算公式PV＝FV（ 1＋ i） n其中：PV： 報酬要素最低等級點數(shù) ；FV： 報酬要素 最高等級點數(shù)；n： 代表最高和最低等級之間的等級數(shù)量；I： 代表等比遞增幅度。運用非常具體的公司政策和程序在有限的監(jiān)督下執(zhí)行任務和職位安排。 在對員工進行溝通時，這些報酬要素能夠清晰向員工傳遞關于組織價值觀的重要信息。216。這些職位通常要遵守標準的辦事程序，同時處理一些日常的事務。試圖確定整體職位之間的相對價值次序。職位說明書的編寫職 位 說 明 書構成要素 構成要素的具體內(nèi)容 位 標識 包括 職 位名稱、任 職 者、上 級職 位名稱、下 級職 位名稱等。職位薪資體系設計的基本流程 組織組織結(jié)構分析結(jié)構分析 職位分析職位分析 職位描述職位描述 職位評價職位評價 職位等級職位等級職位分析的含義232。216。第一節(jié)職位薪資體系與職位分析職位薪酬的特點優(yōu) 點 缺點 實現(xiàn) 了真正意 義 上的同工同酬，因此可以 說 是一種真正的按勞 分配體制。積極承擔新的人力資源管理角色。pensation） 國際上通行的薪酬體系主要有三種，即職位（或稱崗位）薪酬體系、技能薪酬體系以及能力薪酬體系。實施職位薪資體系的前提條件216。216。 聯(lián) 系 職 位的工作 報 告 對 象； 監(jiān) 督 對 象；合作 對 象；外部交往等等。– 要素計點法（ PointFactor Method）：對職位的每一構成要素賦予量化的價值，將這些價值加起來能夠?qū)β毼坏膬r值進行量化評價。一旦定義明確，管理起來較為容易。這種標準就是報酬要素 。254。在公司戰(zhàn)略導向范圍內(nèi)制訂總體公司政策。二、運用統(tǒng)計學技術或者數(shù)學技術來進行決策。 30* 允許對職位之間的差異進行微調(diào)。 容易僵化。]使用典型職位報酬要素等級基準表來確定其他職位的工資。作為專家來運用綜合性專業(yè)技能。廣度技能薪資計劃例子點4向員工傳遞的是關注自身 發(fā)展和不斷提高技能的信息 4有助于達到較高技能水平的員工實現(xiàn)對組織更為全面的理解 4一定程度上有利于鼓勵優(yōu)秀專業(yè)人才安心本職工作 4在員工配置方面為組織提供了更大的靈活性 4有助于高度參與型管理風格的形成 技能薪資體系的不足8由于企業(yè)往往要在培訓以及工作重組方面進行投資，結(jié)果很 有可能會出現(xiàn)薪酬在短期內(nèi)上漲的狀況。8 職能能力模型。在這種方法中，員工依然會因為開發(fā)能力而 獲得報酬，但是關于職位和薪資的概念都更為傳統(tǒng)。；203。競爭性薪酬政策選擇之三：拖后政策203。外部競爭性的影響因素產(chǎn)品市場因素8 競爭程度8 產(chǎn)品需求水平勞動力市場因素187。217。非管理人員：負責部門或者公司日常專業(yè)或技術工作以及事務和一般支持性工作的人，比如工程師、辦公室主管、班長、秘書、司機等。有168。有168。過去 12個月支付的浮動獎金相當于多少個月的基本薪酬？168。你公司是否有銷售類員工？252。168。168。其他： 　　　168。%168。授予 6年后 %168。一年一次 　年　月168。168。%168。授予 8年后 %最高值6680元 /月 10030元 /月約為 20％ 約為 20％薪酬變動比率約為 50％? 上半部分薪酬變動比率 =（最高值 — 中間值） /中間值 =20%? 下半部分薪酬變動比率 =（中間值 — 最低值）