【正文】 ication）： 通過界定 職位 等級來對一組職位進行描述。– 要素比較法（ Factor Comparison Method ）：評價者對職位的各個不同方面分別進行決策，試圖估計出每一方面的貨幣價值。缺點 在排序方面各方可能難以達成共識； 評價的一致性難以保證； 職位之間的差距大小無法得到解釋； 可能夾雜個人偏見； 職位數量太多時難以使用（ 15種可能是一個界限）。分類法舉例：某工程公司等級分類定義舉例 1級：辦公室一般支持職位一般情況下，辦公室一般支持職位向一線主管人員或者是部門管理人員匯報工作。要求從事這些職位的人具備基本的辦事設備知識，并且了解一般性的辦事程序。n 當在組織中存在大量比較類似的職位時尤其有用。216。216。計點法 計點法 是一種復雜的量化職位評價技術（自 20世紀 40年代開始被運用）。f數量化的報酬要素衡量尺度；f反映每一種報酬要素的相對重要程度的權重。步驟四：確定每一種報酬要素的不同等級所對應的點值。G 報酬要素是職位所內含的定性因素，如果要想使得職位能被令人滿意地完成，則在這些要素方面必須達到可以接受的水平。 技能要求 —— 工作知識；教育程度；經驗；分析能力；創(chuàng)造力；靈活性等。 承擔責任 —— 決策的影響；對人力資源、財務資源以及物力資源的控制情況。知識能夠使任職者在無需向主管人員求助的情況下，就能解決特定領域中所出現一些非常規(guī)性問題。 報酬子要素定義（ ） 對他人的責任 （ Responsibility for Others）： 監(jiān)督活動，包括對員工的指導與培訓，協(xié)助進行員工甄選和開發(fā)活動，提出對員工的懲戒建議以及進行績效管理等等。 自主性 （ Autonomy）： 所獲得的監(jiān)督指導的類型以及頻率，職位承擔者是如何運用信息的（如運用現有政策、適應這些政策的要求，制訂全新的政策等等）。就下屬所提出的例外問題解決建議進行決策。在出現例外時，頻繁地解釋公司政策并且就行為方案提出建議?？赡苄枰鶕馇闆r作出適應性調整。5 級4 級3 級2 級1 級報酬要素權重的確定報酬要素的權重是以百分比的形式表示的，它們代表了不同的報酬要素對于總體職位評價結果的貢獻程度或者是所扮演的角色。 要求運用非加權報酬要素來對基準職位進行評價?？梢越鉀Q要素的重疊問題。 在每一報酬要素內部的等級遞增幅度均保持相同的百分比，容易向員工解釋，公平性更強。數據經過四舍五入后取整數。識 20% 2 80技 策 25% 5 250預算影響 10% 4 80溝 判斷的基準是工作本身與采購供應成本、生產成本、銷售成本、財務成本、人工成本等的節(jié)約所具有的關系或控制力。1 對公司總體運營成本的節(jié)約基本上沒有影響。3 對公司總體運營成本的節(jié)約有比較大的影響。XX公司職位評要素定義與分級 1911? 要素十一： 最低學歷要求（ 60）? 要素定義：指任職者為順利履行工作職責所必須達到的最低學歷要求。明 分值1 高中以下學歷即可。 485 要求至少達到大學本科學歷。* 可以運用可比性的點數來對不相似的職位進行比較。* 在法律上更容易得到辯護。 要求進行詳細的職位分析。39。要素比較法 要素比較法 是一種更為復雜的排序法。 技能薪資體系的基本類型（ 21）一、深度技能薪資 計劃 即通過在一個范圍較為明確的具有一定專業(yè)性的技術或專業(yè)領域中不斷積累而形成的專業(yè)知識、技能和經驗。深度技能薪資計劃例子展現一種非同尋常的獨創(chuàng)性和創(chuàng)新性以及足智多謀性。應用先進原理、理論，為新原理和概念的建立作出貢獻。針對要求運用靈活性和創(chuàng)造性來解決的復雜問題提供解決之道。針對范圍廣泛的困難問題提供解決之道。針對范圍廣泛的問題提出解決之道。受到嚴密的監(jiān)督。 8要求企業(yè)在培訓方面付出更多的投資，如果企業(yè)不能通過管理 是的這種人力資本投資轉化為實際的生產力，則企業(yè)可能會 因此而無法獲得必要的利潤。能模塊技能培 能力在組合得當并且環(huán)境合適的情況下，對優(yōu)良績效 —— 個人、群體、管理層次、特定職位以及整個組織 —— 有一種預測作用。是一種圍繞關鍵業(yè)務職能 —— 比如財務管理、市場營銷、信息技術、生產制造等 —— 建立起來的能力模型。這是一種適用范圍最狹窄的能力模型，因為它只適用于單一類型的職位。,必須將能力薪資作為整體人力資源管理領域的重大變革的一部分 來實施的，也就是說，整個人力資源管理體系必須同時向以能力 為中心轉移，而不能僅僅是薪酬方案單兵突進，然后直接把它嫁 接在原有的人力資源管理系統(tǒng)之上了事。,直接能力分類法。,行為目標達成加薪法。 三大薪資體系的比較 基于職位、技能和能力的三大薪酬結構比較以職位為基礎的薪酬結構（ ）? 薪酬結構? 以所完成的工作和市場為基礎? 價值評價對象? 報酬要素? 價值的量化? 報酬要素等級的權重? 轉化為薪酬的機制? 賦予反映標準薪酬結構的點數? 薪酬提升? 晉升? 管理者的關注重點? 員工與工作的匹配? 晉升與配置? 通過工作、薪酬和預算控制成本以職位為基礎的薪酬結構（ ）? 員工的關注點? 尋求晉升以掙到更多的薪酬? 程序? 職位 分析? 職位 評價? 優(yōu)點? 清晰的期望? 進步的感覺? 根據所完成工作的價值支付薪酬? 缺點? 潛在的官僚主義? 潛在的靈活性不足以技能為基礎的薪酬結構（ ）? 薪酬結構? 以經過認證的技能以及市場為基礎? 價值評價對象? 技能板塊? 價值的量化? 技能水平? 轉化為薪酬的機制? 技能認證以及市場定價? 薪酬提升? 技能的獲得? 管理者的關注重點? 有效地利用技能? 提供培訓? 通過培訓、技能認證和工作安排控制成本以技能為基礎的薪酬結構（ ）? 員工的關注點? 尋求技能的提高? 程序? 技能分析? 技能認證? 優(yōu)點? 持續(xù)性學習? 靈活性? 人員使用數量的精簡? 缺點? 潛在的官僚主義? 對成本控制的要求較高以能力為基礎的薪酬結構（ ）? 薪酬結構? 以能力或能力開發(fā)和市場為依據? 價值評價對象? 能力? 價值的量化? 能力水平? 轉化為薪酬的機制? 能力認證以及市場定價? 薪酬提升? 能力開發(fā)? 管理者的關注重點? 確保能力帶來價值增值? 提供能力開發(fā)的機會? 通過能力認證和工作安排控制成本以能力為基礎的薪酬結構（ ）? 員工的關注點? 尋求能力的提高? 程序? 能力分析? 能力認證? 優(yōu)點? 持續(xù)學習? 靈活性? 水平流動? 缺點? 潛在的官僚主義? 要求成本控制 第五章薪酬水平及其外部競爭性第一節(jié)薪酬水平及其外部競爭性決策薪酬水平及外部競爭性的作用203。 控制勞動力成本。 酬水平對于企業(yè)形象本身的意義也很大，它不僅直接體現了企業(yè)在特定勞動力市場上的相應定位，同時也顯示了企業(yè)的支付能力以及對于人力資源的態(tài)度。高薪還能減少企業(yè)在員工甄選方面所支出的費用 較高的薪酬水平使得企業(yè)不必跟隨市場水平經常性地為員工加薪薪 酬，從而節(jié)省薪酬管理的成本 ；203。 競爭性薪酬政策選擇之二：追隨政策203。 不能為雇主在勞動力市場上提供競爭優(yōu)勢。 制訂跟蹤競爭性薪資率水平的拖后政策會阻礙企業(yè)吸引潛在員工的能力。? 薪資水平確定在年初的競爭性水平上，結果導致自己的薪資在全年都低于市場水平。 根據職位族確定不同的競爭性薪酬政策：4 關鍵技術群體的薪資高于市場水平；4 其他群體的薪資低于或等于市場水平。F 對同一地理區(qū)域內的員工展開競爭的雇主。 需求的性質187。 假定企業(yè)可以利用的技術、資本和勞動力供給保持不變，如果產品市場對于某企業(yè)所提供的產品或勞務的需求增加，那么在產品價格不變的情況下，企業(yè)能夠出售更多的產品或服務。而行業(yè)特征對薪酬水平的最主要影響因素可能是不同的行業(yè)所具有的不同的技術經濟特點。企業(yè)經營戰(zhàn)略對于薪酬水平的影響無疑是非常直接的。 薪酬調查能夠提供一個組織在制訂相對于競爭對手的薪酬政策以及將這種政策轉化為薪資水平和薪資結構的時候所需要的資料。；a 選擇所要搜集薪酬信息內容 趨中趨勢分析 　　　　 傳真： 　　　　　　　　　　 公司主要股東及其所占份額 中國本土員工數量： □操作層： 6.管理人員：負責指導和控制整個公司或某一個部門工作的人，比如部門經理中高層管理人員。l 管理人員 非管理人員 操作人員有保障的獎金相當于多少個月的基本薪酬？ 個月168。沒有浮動獎金252。168。沒有個月銷售傭金252。168。沒有RMB　 　 個月基本薪酬168。168?！?　 個月基本薪酬168。有168。RMB有資格享受股票期權的員工類型期權授予基準168。沒有168。完全是隨機的%基本年新168。168。授予時 168。沒有168。一年兩次 　年　月168。無固定模式： 　年　月168。168。%基本年新168。股份金額 168。168。授予時 168。沒有168。請說明： 　　　　 　一年一次 　年　月168。月168。提供168。168。授予 1年后 %168。授予 3年后 %168。授予 5年后 %168。授予 7年后 %168。授予 9年后 %168。F 每一種基準工作需要得到兩組數據：(調查所得數據－貨幣價值(企業(yè)數據：職位評價點數F 用散點圖來顯示兩者之間的關系。2783 165。3200 165。3840薪資比較比率　　比較比率（ paratio），我們通常用這一概念來表示員工實際獲得的基本薪資與相應薪資等級的中值或者是中值與市場平均薪資水平之間的關系。＝（實際所得薪資－區(qū)間最低值） /基本薪酬 2250 2500 2750 2500 2450中 值 2500 2500 2500 2500 2500（市場平均水平）薪酬比較比率（實際基本薪酬/區(qū)間中值）90％ 100％ 110％ 100％ 98％通過薪資區(qū)間變動比率與區(qū)間滲透度分析員工的長期薪資變化 區(qū)間中值級差為 15％薪酬等級區(qū)間變動比率為 10%薪酬等間重疊情況最低值 最高值1 1280 1408各等級之間均沒有交叉和重疊（每一個薪酬數值都只處于一個等級之中）2 1472 16193 1693 18624 1947 21425 2239 2463B最低值 最高值前 2個等級之間有交叉和重疊（ 1400元在前 2個等級之中都有）1 1280 14082 1344 14783 1411 15524 1482 16305 1556 1711D216。216。216。順 職位等級 職位名稱 點 步驟四：將職位等級劃分、職位評價點數與市場薪酬調查數據結合起來。11職 － 4681 －9 449－ 487 項目經理 470 3600 4134 115％8 410－ 448 會計主管 425 3160 3651 116％7 371－ 409 招聘主管 405 2920 3224 110％6 332－ 370 報銷會計行政事務主管總經理秘書工會財務主管3553553353452560243023002300步驟六：根據確定的各職位等級或薪酬等級的區(qū)間中值建立薪資結構。1362來源： 薪資寬帶這種薪酬概念來源于廣播術語：組織不再期望員工是 “單一頻率 ”的，而是希望他們能夠覆蓋 “寬頻道 ”—— 具有多種技能和素質，從而在需要時能夠承擔多種任務。 寬帶型薪資結構能引導員工重視個人技能的增長和能力的提高。 寬帶型薪資結構能密切配合勞動力市場上的供求變化。 寬帶型薪資結構有利于推動良好的工作績效。 203。203。審查自己的文化、價值觀以及經營戰(zhàn)略，看它們與寬帶薪資設計的基本理念是否一致。 引發(fā)員工的參與，加強溝通。就各職位或各職級需要具備的能力以及配套的培訓制定完善的培訓開發(fā)體系，并積極推行。