【正文】 統(tǒng)一的形象面對顧客 ， 并滿足顧客需要 有效管理幅度原則 管理人員直接管理的下屬人數(shù)應在合理的范圍 靈活性原則 保證對外部環(huán)境的變化能夠作出及時 、 充分的反應 專業(yè)分工和協(xié)作原則 兼顧專業(yè)管理的效率和集團目標 、 任務的統(tǒng)一性 執(zhí)行和監(jiān)督分設原則 保證監(jiān)督機構起到應有的作用 管理明確原則 即避免多都指揮和無人負責現(xiàn)象 以戰(zhàn)略為核心的組織設計 以公司戰(zhàn)略取向決定組織結構和功能的設置 ， 而組織的設計應保證戰(zhàn)略的有效實施 根據(jù)公司定位，對戰(zhàn)略管理型、操作管理型和財務管理型三種管理模式與 Ameco的 戰(zhàn)略進行匹配度分析 財務管理型 戰(zhàn)略管理型 操作管理型 分權 集權 ?以財務指標進行管理和考核， 總部無業(yè)務管理部門 ?投資回報 ?通過投資業(yè)務組合的結構優(yōu)化 追求公司價值最大化 ?財務控制 ?法律 ?企業(yè)并購 ?多種不相關產業(yè)的投資運作 ?以戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理和考核， 總部一般無具體業(yè)務管理部門 ?公司組合的協(xié)調發(fā)展 ?投資業(yè)務的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調 ?戰(zhàn)略協(xié)同效應的培育 ?財務控制 ?戰(zhàn)略規(guī)劃與控制 ?人力資源 ?相關型或單一產業(yè)領域內的 發(fā)展 ?通過總部業(yè)務管理部門對下屬企業(yè) 的日常經營運作進行管理 ?各分公司經營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化 ?公司整體協(xié)調成長 ?對行業(yè)成功因素的集中控制與管理 ?財務控制戰(zhàn)略 ?營銷 /銷售 ?網絡 /技術 ?新業(yè)務開發(fā) ?人力資源 ?單一產業(yè)領域內的運作，但有地域 局限性 三種不同的管理模式對比 公司與下屬分 公司的關系 發(fā)展目標 管理手段 應用方式 在管理模式確定的基礎上，對 Ameco的 組織結構進行進一步的診斷。 作為中國民航合資最早、規(guī)模最大的民用飛機綜合維修企業(yè)， Ameco在技術、經驗方面有一定的優(yōu)勢，但在整體運營效率和人力資源上面臨較大的挑戰(zhàn)。我們認為，要提出既有前瞻性，又切合 Ameco實際的管理咨詢方案，需要： （ 1）深入廣泛的內部訪談； （ 2）具體情況的詳細分析； （ 3）客戶、顧問間的充分溝通， （ 4）基于事實的數(shù)據(jù)分析； （ 5）過去經驗的充分參照； （ 6）管理工具的創(chuàng)造性運用； （ 7）切實可行的評價建議。 ?國外航修單位的進入，特別是 OEM的加入，提高了對國內航修企業(yè)的經營和管理要求，國內航修企業(yè)在獲取市場方式、技術和設備更新方面面臨挑戰(zhàn)。 流程設計 組織結構 明確部門職責 定崗定編 職務說明書 橫向為職務資料體系，描述了崗位的主要工作信息 工作規(guī)范 /操作規(guī)程 工作報告標準 工作計劃標準 崗位培訓教材 公共職務資料 縱向描述了信息溝通的層級 然后明確核心職能部門的使命和關鍵職責。 對 Ameco公司的相關管理人員采取分別訪談，對一般員工采取座談會的方式，了解公司的現(xiàn)狀及存在的問題。 薪酬管理制度 示意 對于 Ameco公司的高層管理人員， x將另外設計一套薪酬體系和長期激勵模式。 成本原則 公平性原則 ?公司外部公平性 同市場薪酬水平比較 ?公司內部公平性 崗位價值評價比較 ?自我公平性 與考核結果掛鉤 AMECO 薪酬體系 ?企業(yè)歷史縱向比較 人工成本／營業(yè)收入 ?公司投資發(fā)展規(guī)劃 ?公司所能承擔的最大人工成本 結合內外部需求為 AMECO確定薪酬結構，及其不同性質的崗位薪酬中各部分的比例應有所區(qū)別。 增值性活動 ?指所有直接創(chuàng)造出客戶所需要的產品和服務的活動，是客戶愿意付錢的那部分活動，如履行訂單過程中的接受訂單、驗證資信、計劃生產、調撥庫存等。 公司愿景目標 公司利潤 目標 公司凈資產預計 公司銷售收入目標 公司預計總成本開支 凈資產 收益率 銷售 利潤率 主營業(yè)務銷售收入測 其它業(yè)務銷售收入預測 外地市場 本地市場 地區(qū) 1 地區(qū) 2 地區(qū) 3 比較 調整 + + + + 提供預測 設定目標 管理費用 研發(fā)費用 公司總部 分公司 分公司 1 分公司 2 分公司 3 + + + + 財務費用 銷售成本 + + 示意 以 Ameco的發(fā)展戰(zhàn)略為導向是確定管理模式和設計組織結構的基本原則。在管理提升方面存在一定壓力。 但這些初步判斷和設想只是我們項目開始時的分析起點，在進行上述工作的過程中，我們會不斷檢驗、修正甚至推翻開始的判斷，并最后逐漸形成切實可行的適合 Ameco的咨詢方案。 ?而對關鍵人才的競爭也越來越加劇。 市場經營部的使命與職責 使命 ?鞏固并發(fā)展用戶群，并以有價值的重點客戶為核心 ?保持并發(fā)展品牌形象 ?保持在個人與企業(yè)市場地位的雙重領先，并不斷提升公司收入 ?有力地支持分公司的營銷運作，但保持營銷規(guī)劃的整體性以及關鍵職能的集中管理 ?品牌管理 ?基礎與專項市場研究 ?營銷戰(zhàn)略規(guī)劃 ?年度 /月度具體營銷計劃制定與執(zhí)行監(jiān)控 ?對分公司日常業(yè)務管理 市場推廣規(guī)劃與控制 銷售規(guī)劃與控制 資費與定價管理 產品組合規(guī)劃與控制 客戶關系管理 業(yè)務流程制定與監(jiān)控 關鍵職責 示意 通過對部門職責以及流程中部門應承擔的職責的梳理，確定各部門的主要責任及工作內容，為部門定崗做準備。 針對公司戰(zhàn)略目標、薪酬考核等方面的內容，進行問卷調查，并對調查問卷進行統(tǒng)計分析，形成分析報告。 高層管理人員實行年薪制 示意 ? 高層管理人員的年薪水平與公司的規(guī)模和經營成果掛鉤； ? 與規(guī)模和效益類似的其它企業(yè)的高層管理人員的收入具有可比性和競爭性； ? 高層管理人員的年薪考核計發(fā)辦法 、 支付方式應當與公司職工的收入分配方式相分離； ? 高層管理人員整體考核的原則 。 提升現(xiàn)有 薪資模式 按崗位序 列定薪酬 Ameco 薪酬體系 考慮不同工作 崗位的差別 強調系統(tǒng)化，按照崗位序列的不同制定不同的薪資等級序列，按照崗位價值貢獻的大小拉開各個序列及不同崗位間的薪酬差距 在 Ameco現(xiàn)有薪資體系的基礎上，建立起具有前瞻性的，吸引優(yōu)秀人才的新模式 根據(jù)成本原則和公平性原則來為 AMECO設計薪酬體系。 目的一： 明顯提高企業(yè)運營效率 。 示意 招聘、任用 培訓開發(fā) 考核激勵 員工職業(yè)發(fā)展 戰(zhàn)略管理 組織結構 和管理模式 人力資源 管理體系 管理制度 產品開發(fā) 營銷 售后服務 生產和控制 ?客戶教育 ?CRM ?意見反饋 ?核心產品：信息傳遞 ?形式產品：品牌、終端設備、業(yè)務類型 ?外延產品：延伸服務 ?生產流程 ?質量控制 ?現(xiàn)場流程 ?市場細分 ?產品組合 ?定價 ?渠道選擇 ?品牌管理 ?銷售隊伍 ?廣告促銷 企業(yè)管 理系統(tǒng) 采購 人力資源管理 應用技術開發(fā) 技術選擇 選擇供應商 采購質量控制 跟蹤供應商 技術跟蹤 開發(fā)應用技術 選擇合作方 需求調查 物流配送 ?庫存管理 ?物流外包管理 ?配送管理 ?信息系統(tǒng)管理 內部價值鏈 輔助性活動 基本活動 進而 x將對于 Ameco的發(fā)展戰(zhàn)略進行明晰和梳理，明確組織調整的指導方向。 ?公司的第一期合資合同已快到期，面臨第二期合資的談判。 目 錄 一、項目背景和目標 二、項目的內容和思路 三、項目工作步驟和工作成果 四、項目安排及運作方式 五、 x相關咨詢案例舉例 六、 x管理咨詢簡介 Ameco公司的背景 ?y飛機維修工程有限公司 (英文簡稱 Ameco)是中國國際航空公司和德國漢莎航空股份公司合資經營的企業(yè)，其中中國國際航空公司控股 60％，德國漢莎航空股份公司控股 40％。國內航修企業(yè)人才流失日趨嚴重。 財務部 部門職責 1. 分析公司財務狀況 2. 對公司的經營活動進行財務記錄 3. …… 投資決策流程 負責進行財務分析、預測 預算管理流程 負責匯總各部門預算 日常采購流程 負責審批、付款等 流程 負責 示意 具體的部門內崗位描述將包含職責、崗位、編制、權限、能力要求和核心考核指標六個要素。 對 Ameco公司的薪酬體系進行全面的分析和診斷。 作為公司的最高管理層