【正文】 考評期限的設計。 。 建立原始記錄登記制度可保證績效管理信息的有效性和可靠性。 第三單元 績效管理的考評階段 X 18 ? (二 )員工申訴系統(tǒng) 給被考評者提供一個發(fā)表意見的通道。 ?績效管理的診斷不僅要發(fā)現(xiàn)績效管理體系中存在的各種問題，還要“從小見大”，通過對眾多被考評者工作績效的透視和分析，揭示企業(yè)組織中現(xiàn)存的各種問題，為加強企業(yè)總體經(jīng)營管理水平，增強企業(yè)核心競爭力提供依據(jù)。 員工是查找原因的重要渠道 ，但要努力創(chuàng)造一個寬松的環(huán)境，確保員工不會因為明白真相、吐露實情而受到責難。 第五單元 績效管理的應用開發(fā)階段 X 31 ? 四、企業(yè)組織的績效開發(fā) ?在績效管理應用開發(fā)階段，無論是對考評者、被考評者的開發(fā)，還是對績效管理系統(tǒng)的深層開發(fā)，其最終 目的 是一致的，就是要 推進企業(yè)組織效率和經(jīng)濟效益的全面提高和全面發(fā)展 。 相關知識 第一單元 考評參與者的培訓與動員 Y 38 ? 第二單元 績效管理的面談 一、績效面談的準備工作 二、提高績效面談的有效性 第二單元 績效管理的面談 39 ? 一、績效面談的準備工作 (一 )擬定面談計劃 明確面談的主題，預先告知被考評者面談的目的、內容、要求、時間、地點，以及應準備的各種績效記錄和資料。 避免空泛、抽象的一般性評價，拿具體結果來支持結論，援引數(shù)據(jù)列舉實例。 耐心開導，說明政策是論功行賞，用事實說明其差距，不能潑冷水，可以在不至于造成錯覺的前提下討論未來發(fā)展的可能性與計劃。 第一單元 行為導向型主觀考評方法 X 48 ? 二、選擇排列法 ? 也稱 交替排列法 。 缺點：對關鍵事件的觀察和記錄費時費力；能作定性分析，不能作定量分析；不能具體區(qū)分工作行為的重要性程度，很難使用該方法在員工之間進行比較。如：從不 (1分 )、偶爾 (2分 )、有時 (3分 )、經(jīng)常 (4分 )、總是 (5分 )。 部門領導就本部門目標與部門下屬人員展開討論，并要求其分別制定個人工作計劃。 工作數(shù)量的衡量指標有：工時利用率、月度營業(yè)額、銷售量等。 2023年 3月 下午 6時 11分 :11March 7, 2023 1行動出成果，工作出財富。勝人者有力，自勝者強。 , March 7, 2023 閱讀一切好書如同和過去最杰出的人談話。 :11:1818:11Mar237Mar23 1故人江海別，幾度隔山川。 ?績效標準法為員工提供了 多角度考評 。 制定整個組織未來一年的工作計劃，并確定相應的組織目標。使用本方法時，對被考評者使用同樣的量表，對同一個對象進行不同時間段的考評，能夠明顯提高考評的連貫性和可靠性； 5. 考核的維度清晰，各績效要素的相對獨立性強，有利于綜合評價判斷。 一般績效考核強制等級分布表 第一單元 行為導向型主觀考評方法 X 等級 人數(shù)分布控制比例 A (%) 人數(shù)分布控制比例 B (%) 1 10 5 2 20 20 3 40 50 4 20 20 5 10 5 52 ? 行為導向型主觀考評方法對比 行為導向型主觀考評方法 優(yōu)點 缺點 排列法 簡單易行；花費時間少；減少過寬或趨中的誤差 主觀性強；不能用于比較不同部門；員工不能得到優(yōu)缺點的反饋 選擇排列法 較為有效的排列方法，可用于上級、自我、同級、下級考評 成對比較法 容易發(fā)現(xiàn)員工的優(yōu)缺點 員工數(shù)目過多時，費時費力，考評質量受到制約和影響 強制分布法 避免考評者過分嚴厲或寬容；克服平均主義 難以具體比較員工差別；不能為診斷工作提供準確可靠的信息 第一單元 行為導向型主觀考評方法 53 ? 一、關鍵事件法 選擇 具有代表最好或最差行為表現(xiàn)的典型和關鍵性活動事例 作為考評的內容和標準，利用關鍵事件作為考評的指標和衡量的尺度 ，對員工工作行為進行考評。也可多指標多次排序，計算平均次序，獲得最終排序。 具體分析原因（態(tài)度、激勵、培訓、工作條件）采取相應措施。即在本期績效管理活動完成之后，將考評結果以及有關信息反饋給員工本人，以及為下一期績效管理活動創(chuàng)造條件的面談。 (二 )贏得一般員工的理解和認同 。 ?為了使績效管理的雙重功能得以貫徹和體現(xiàn)，在績效管理各個環(huán)節(jié)中，被考評者應當始終是管理者關注的中心和焦點，其一言一行都應當置于考評者的關懷之中，使被考評者在優(yōu)化的寬松氛圍和環(huán)境中得以提高和發(fā)展。 6．對企業(yè) 組織 的診斷 。 第三單元 績效管理的考評階段 Y 21 ? 五、考評方法的再審核 ?各種考評方法各具特色、各有適應范圍，但企業(yè)不可能在一次考核中使用各種方法。 第二單元 績效管理的實施階段 X 15 ? 第三單元 績效管理的考評階段 ?考評是績效管理的重心，涉及績效管理系統(tǒng)運行的質量和效果，涉及員工的當前和長遠利益。工作標準是衡量工作結果的關鍵，一般應包括 工作內容和工作質量 兩方面內容。 2．同級考評。 ? 設計考評方法時可依據(jù)的幾個基本原則： 1．其成果產(chǎn)出可以有效進行測量的工作，采用結果導向； 2．考評者有機會有時間觀察下屬的需要考評的行為時，采用行為導向； 3．上述兩種情況都存在，應采用兩類或其中某類考評方法； 4．上述兩類情況都不存在，采用品質特征導向的考評方法，如圖解式量表評價法，或者采用綜合性的合成方法，以及考評中心等方法 。 ? 確定考評方法應考慮的三個因素： ⑴管理成本；⑵工作實用性；⑶工作適用性 。從企業(yè)單位的全局來看，績效管理需要按一定的時間順序按部就班地一步一步推進。例如，商業(yè)大廈的服務員應保持愉悅的笑容和友善的態(tài)度，其日常工作行為對公司影響很大，因此，公司要考核其日常行為。 4．指導第四。即檢驗每個考評項目和指標的考評標準是否是清晰、準確和可測度的。如在執(zhí)行績效管理的規(guī)章制度以及實施考評的各個環(huán)節(jié)中，有哪些成功的經(jīng)驗可以推廣，有哪些問題亟待解決；考評者自身的職業(yè)品質、管理素質、專業(yè)技能存在哪些不足，有哪些方面亟待提高才能滿足管理的要求等。本階段應以下方面入手，推動績效管理： 一、考評者績效管理能力開發(fā) 二、被考評者職業(yè)技能的開發(fā) 三、績效管理的系統(tǒng)開發(fā) 四、企業(yè)組織的績效開發(fā) 第五單元 績效管理的應用開發(fā)階段 28 ? 一、考評者績效管理能力開發(fā) ?人力資源部門應 定期地組織專題培訓或研討會 ，組織考評者圍繞績效管理中遇到的各種問題進行培訓和討論，尋求解決問題的辦法和對策。從而保證其實現(xiàn)預定的目標。 3．績效 考評 面談。 。 (三 )橫向比較法 在各個部門或單位之間、各個下屬成員之間進行橫向的對比，發(fā)現(xiàn)組織與下屬員工工作績效實際存在的差距和不足。 優(yōu)點 ：可避免考評者過分嚴厲或過分寬容，克服平均主義。 優(yōu)點 ： 1. 對員工績效的考量更加精確。 ?見書 P16 164表 第二單元 行為導向型客觀考評方法 X 59 ? 行為導向型客觀考評方法對比 行為導向型客觀考評方法 優(yōu)點 缺點 關鍵事件法 對事不對人；提供客觀事實依據(jù)；體現(xiàn)整體表現(xiàn)；了解員工改進和提高業(yè)績過程 費時費力；不能定量分析；不能區(qū)分行為的重要程度；難以在員工之間比較 行為錨定等級評價法 考量更加精確；標準明確；良好的反饋能力；具有良好的連貫性和信度；考核的維度清晰，便于綜合評價 費用高，費時費力 行為觀察法 使關鍵行為得以量化；可以區(qū)分行為的重要性 費時費力；忽視行為過程的結果 加權選擇量表法 打分容易；核算簡單；便于反饋 適用范圍較小 第二單元 行為導向型客觀考評方法 60 ? 一、目標管理法 ?由員工與主管共同協(xié)商制定個人目標，個人目標依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標及相應的部門目標而定，并盡可能與之保持一致。 ?指標要求具體、明確、合理，有時間、空間、數(shù)量、質量方面的約束，要規(guī)定完成目標的先后順序，保證個人目標與組織目標的一致性。 第三單元 結果導向型評價方法 X 64 ? 結果導向型評價方法對比 結果導向型評價方法 優(yōu)點 缺點 目標管理法 結果易于觀測；易于反饋和輔導；提高員工工作的積極性 難于對工作績效進行橫向比較，不能為晉升決策提供依據(jù) 績效標準法 標準更為詳細具體；對員工有更明確的指導和激勵作用 較高的管理成本 直接指標法 簡單易行；節(jié)省人力、物力和管理成本 對一線人員的統(tǒng)計工作要求較高 成績記錄法 適合于從事科研教學工作的人員，因其工作無法完全固化衡量 人力、物力耗費很高，時間也很長 第三單元 結果導向型評價方法 65 ? 靜夜四無鄰，荒居舊業(yè)貧。 2023年 3月 下午 6時 1