【正文】 不單是為了檢查過去，重點是發(fā)展將來 上下級績效伙伴、部屬高度責任心的參與 評估員工的行為而不是評估人 獎酬與發(fā)展二大系統(tǒng)同時并舉 評估是一個不斷進行的過程 績效管理的重要理念（二） 發(fā)展 系統(tǒng) 獎酬 系統(tǒng) 1．讓績效管理思想深入員工（注意：這里既有考核者，也有被考核者）心中，消除和澄清對績效考核的錯誤及模糊認識。 1績效考核不等于大鍋飯。 R (Realistic)代表可實現(xiàn) ， 指績效指標在付出努力的情況下可以實現(xiàn)，避免設立過高或過低的目標； T (Time Limited)代表有時限 ， 注重完成績效指標的特定期限。 l 2分 : 只部分地完成了規(guī)定的 工作目標和指標 ， 或者有少數(shù)非主要的工作指標沒有達到 。 績效管理的 民主化機制 績效管理應定有三個中心： HR、 總裁辦和“績效考核委員會”對績效過程中出現(xiàn)的問題或投訴或制訂相關政策進行處理、決策、定期開會討論； 職工應有投訴機制和暢通無阻的意見渠道，公司應指派專人負責； 歡迎和鼓勵大家就目前的運行提出好的建議、方法，并有一定獎勵； 讓所有干部參與整個管理過程，增加培訓、討論、宣傳，讓他們成為人力資源的專家； 及時解決考核中的問題 一旦發(fā)現(xiàn)問題、績效效果不理想、職工有意見，應及時設法解決； 績效考核有個過程：從無到有，從剛剛建立到完善，從 ，都需要一個漫長的過程，不能急于求成、一口吃個胖子。 為了讓中層以上的管理人員都掌握“核心績效考核指標”的方法，人力資源部組織向管理人員提供培訓，說明什么是KPI考核技術以及 KPI的選擇流程和方法，說明考核制度設計的方法方式，回答大家所關心的各類問題，讓管理者明白該制度是如何運行的，培訓各級部門經(jīng)理如何依據(jù)本方案的原則、公司和部門經(jīng)營目標和各部門的組織功能，規(guī)劃各部門、下屬各崗位的 KPI績效衡量指標。 項目小組成員和咨詢顧問將分別參與各個部門的考核動員會 、 考核填表 、 考核評分 ， 協(xié)助部門經(jīng)理對員工的提出的疑問或具體的技術進行現(xiàn)場解釋和澄清 。 部門經(jīng)理對員工提交的目標進行審核。 考核領導小組召開考核工作總結會 。 2023年 3月 8日星期三 2時 46分 55秒 02:46:558 March 2023 1做前，能夠環(huán)視四周；做時，你只能或者最好沿著以腳為起點的射線向前。勝人者有力，自勝者強。 , March 8, 2023 閱讀一切好書如同和過去最杰出的人談話。 :46:5502:46:55March 8, 2023 1他鄉(xiāng)生白發(fā)，舊國見青山。 人力資源部組織公司員工大會 ， 對考核的效果和情況進行總結和匯報 ， 公布對優(yōu)秀團隊和員工名單予以表彰 。 總經(jīng)理組織公司高管人員會議 ， 對明年的業(yè)務方向和經(jīng)營目標的初步方案進行討論 。 按照高層批準既定的薪資獎金發(fā)放方案 ， 人力資源部計劃對現(xiàn)有薪資予以調整并公布新的薪酬和獎金發(fā)放辦法 。根據(jù)反映出來的疑問、難點和其他問題，經(jīng)過分析后再加以有針對性的輔導。 設置 “ 績效管理委員會 ” 的方法是 ， 由公司人事部和高管人員推選 “ 績效考核領導小組 委員會 ” 的成員 ， 總經(jīng)理是總負責人 ， 各部門都將設置對口的小組委員 。 關鍵考核指標 KPI舉例 成本 每件成本價 實際與預算比 時間 限期 完成任務的時間 單位時間效益 數(shù)量 銷售 產量、人均產量 利潤 增長率 質量 準確性 可靠性 退貨率 客戶 投訴 稱贊 反饋 客戶流失率 客戶保持率 客戶滿意度 財政方面 利潤或者凈資產回報等怎么樣？ 顧客方面 顧客如何看我們？ 顧客想什么？ 內部流程方面 我們是否有效、高產？ 創(chuàng)新 學習方面 員工的發(fā)展和組織學習怎么樣？ 平衡記分卡 BSC 財務方面 資本回報率 現(xiàn)金流量 項目盈利能力 銷售利潤 應收帳款周轉率 用戶方面 與客戶溝通指標 用戶排序調查 用戶滿意指標 市場份額 保留客戶指標 學習發(fā)展方面 新產品和服務收入 改進指標的比率 員工滿意度調查 員工建議數(shù)量 員工培訓情況 內部經(jīng)營方面 質量管理 各項工作流程制度 應收帳款實效 安全指標 項目情況指標 股東如何看我們 我們擅長于什么 我們在學習和創(chuàng)新 方面做得如何 用戶如何看我們 平衡計分卡衡量指標 BSC與 KPI舉例 指標項目 計劃指標 實際數(shù)量 評分 效益目標 銷售額指標 利潤指標 成本控制指標 應收帳款指標 現(xiàn)金周轉指標 1,200,000 1,080,000 5 顧客目標 顧客滿意率指標 顧客投訴指標 老客戶續(xù)約指標 新客戶比率指標 95 85 4 管理目標 安全指標 維修質量指標 設備保障率指標 制造周期指標 合格率指標 廢品率指標 0 0 3 發(fā)展目標 在崗合格率指標 員工提升能力指標 合理化建議指標 培訓計劃完成指標 90 95 5 評 分 根 據(jù) 規(guī) 則 給 出 績效管理的 4個階段 績效管理不是一個單一活動實際上 ， 它是部門經(jīng)理對于員工實行管理的系統(tǒng)過程。不宜太密、太過繁瑣。 績效考核不是應付人事部的填表工作。 企業(yè)員工跳槽的原因 傳統(tǒng) 現(xiàn)在 關注過去 、 秋后算帳 針對人 ， 評價性格 氣氛嚴肅 感到突然 缺乏資料 憑主觀印象 單向 （ 上下 ） 溝通 我是老板 強推下達明年工作目標 參考過去 ， 更重視未來 針對事 ， 評價行為 氣氛誠懇 、 互信 評估系統(tǒng)的連續(xù)性 注重資料積累 、 充分數(shù)據(jù) 憑事實根據(jù) 雙向溝通 /員工有權知曉結果 我是顧問和教練 ， 具體建議提出問題 、 征求反饋 、 聆聽了解員工想法 共同制定明年目標 績效管理的歷史性變化 績效管理的歷史性變化 與獎懲無關，干好干壞一個樣、對考核結果的運用與處理方式不當 獎酬與發(fā)展二大系統(tǒng)同時并舉 ， 績效為依據(jù)的薪酬分配機制 ， 建立利益共同體 對績效管理不重視，認為可有可無，績效考核僅被視為一項獨立的管理行為，并未與企業(yè)整體的人力資源管理及開發(fā)工作相聯(lián)系 高層領導親自抓 、 公司成立績效管理委員會 、 部門經(jīng)理具體實施 、 人力資源部門協(xié)助 、 配合系列培訓和輔導 、 發(fā)布系列政策制度流程 對考核工作的組織與實施不夠規(guī)范、嚴謹 有詳細周密的實施計劃 、 方案 、 工具 、案例 沒有建立淘汰的人力資源競爭機制 建立 “ 末尾淘汰制 ” 、 競聘上崗 績效考核的內容指標建構不完善、指標模糊、不同職位使用同樣指標、只重點考核財務指標 除了財務指標外 ， 還要考核客戶面 、 內部管理流程面和員工的學習和創(chuàng)新面的指標體系 定位模糊、定位偏差、考評使用不對稱 定位清晰 、 考核標準明確 考核實施方面寬嚴不穩(wěn)定、趨中傾向和形式主義傾向嚴重甚至暗箱操作 能有效地避免十多種績效仿考核的誤區(qū) 新時代績效管理系統(tǒng)的轉變 原有 管理系統(tǒng) 新的 管理系統(tǒng) ?HR提供 全套執(zhí)行 ?部門主管 配合支持 ?部門主管 主導執(zhí)行 ?HR提供 工具方法 等支持 即興式的 計劃 管理 考核 系統(tǒng)化的 7S管理 一到十的 績效管理 企業(yè)績效管理系統(tǒng)的更新 原有 管理系統(tǒng) 新的 管理系統(tǒng) 主觀的 考核 晉升 培訓 企業(yè)績效管理系統(tǒng)的更新 客觀的 輔導提升 事例輔助 數(shù)據(jù)說話 原