【正文】 務的服務目標 海爾中國造 P239☆ 產(chǎn)品零缺點☆ 使用零抱怨☆ 服務零煩惱148星級服務的服務理念 海爾中國造 P239☆ 留下海爾的真誠 — 真誠到永遠?！?三個控制 :☆ 服務 投訴率 小于十萬分之一。 只有企業(yè)與員工的心是零距離， 員工才能與用戶的心 零距離?！?向顧客開放原則 。☆ 從新產(chǎn)品 推出的第二天就開始研制不同的型號規(guī)格 ，以適應或引導不同的消費層次，也 讓仿制者跟不上他們研制的速度 。☆ 僅僅四十五天，「小小神童」訂貨數(shù)就超過十萬臺?！? 「市場設計產(chǎn)品」，設計的價值就是為市場服務， 脫離市場需求的技術沒有任何競爭優(yōu)勢 ?！?重做蛋糕的前提，是 產(chǎn)品要有個性化，不斷保持創(chuàng)新的活力 ?！?美譽度必須 不斷超出客戶的期望值 。 資料樣本要夠多，消化吸收不可缺，有效轉化才能用?！?二是用人不當，占 %。今天工作不努力，今天工作不努力，明天努力找工作。92人力資本 海爾中國造 P125☆ 海爾人很喜歡 IBM前任總裁 華生 的名言 : 「你可以接收我的工廠，燒掉我的廠房，然而只要留下我的人，我就可以重建 IBM。 」89整個組織在思考 海爾中國造 P116☆ 企業(yè)的高度重視，給員工的革新發(fā)明提供了一塊沃土?！?張瑞敏相信，因為人是有感情和理智的動物，僅僅把人當作生產(chǎn)工具去完成一些規(guī)定的動作，會造成人的智能、體力、積極性、創(chuàng)造性無法得到充分發(fā)揮?！?大致可以譯為 :☆ 整理 — 摒棄不必要的東西☆ 整頓 — 按照使用順序擺放工具☆ 清掃 — 保持工作場所的潔凈☆ 清潔 — 保持自我的整潔☆ 素質 — 遵守工場紀律79紀律勝于一切 海爾中國造 P099☆ 在海爾，當總經(jīng)理的、中心主任的、事業(yè)部處長的，都可以不知道總裁、副總裁的家門朝哪兒開，但不能不知道自己的職責有哪些。73五 W三 H一 S海爾中國造 P093正☆ What: 哪項工作發(fā)生了什么問題 ?☆ Where: 問題發(fā)生在何地 ?☆ When: 問題發(fā)生在何時 ?☆ Who: 問題的責任者是誰 ?☆ Why: 發(fā)生問題的原因 ?☆ How Many:同類問題有多少 ?☆ How Much Cost:造成多大的損失 ?☆ How: 如何解決 ?☆ Safety: 有無安全注意事項 ?74天下大事必做于細 張瑞敏的行動風格是 :216?！?目標分解時堅持責任在人的原則。☆ 把企業(yè)內(nèi)所有的事物， 按事 (軟件 )與物 (硬件 )分兩類，建立總帳 ，☆ 使企業(yè)正常的運行過程中，所有的事與物都處在控制網(wǎng)絡內(nèi)，確保體系完整沒有漏項。☆ 不準遲到早退。☆ 用這三心換來員工對企業(yè)的鐵心。 你的成就 ,無法超越你能想象的盡頭 .45海爾管理模式 海爾中國造 P064 ☆ 我的管理公式是 : 日本管理 (團隊意識和吃苦精神 )加上 美國管理 (個性舒展加創(chuàng)新競爭 )加上 中國傳統(tǒng)文化的管理精髓等于海爾管理模式 . 阿達 :有點像孫老先生的三民主義當年產(chǎn)生的背景。 美國有一家報社的記者訪問張瑞敏說 :「你在這個企業(yè)中應當是什么腳色 ?」216?！?」★ 「 海爾人」為此發(fā)動了一場大討論 .★ 用最少的投入獲得最大的產(chǎn)出 .★ 16企業(yè)文化與休克魚 海爾中國造 P039 ★ 它對教師和學生同樣富于挑戰(zhàn)性 . 只有落后的主管 ,沒有落后的部屬 .海爾中國造 P011012216。推薦序 6觀念革命 張瑞敏說 :「我經(jīng)常思考這樣一個問題 ,大陸改革開放為海爾最本質、最核心、最打動人的東西是什么呢 ?想來想去 ,我認為就是四個字 : 觀念革命 . 」海爾中國造 P022 7哈佛的案例教學 216。他把文化視為一項緊迫的業(yè)務問題 ,而不僅是委托給人力資源等其它部門的責任 .目標量化分配到個人 .20事件案例教育 海爾中國造 P042 正★ 新購并的紅星洗衣機生產(chǎn)現(xiàn)場發(fā)生了一件事 :一位品管員由于責任心不強 ,造成漏檢 ,被罰五十元人民幣 .★ 集團主辦的報紙「海爾人」敏銳地意識到此事背后的意義 ,于是在頭版發(fā)表文章寫道 : 海爾作風是 : 216。 優(yōu)秀的產(chǎn)品是優(yōu)秀的人做出來的 .☆ 海爾售后服務理念 — 用戶永遠是對的 .☆ 海爾資本營運理念 — 東方亮了再亮西方 .☆ 海爾國際市場戰(zhàn)略 — 先難后易 .☆ 海爾發(fā)展方向 — 創(chuàng)中國的世界名牌 .35講求實效的理念 海爾中國造 P052☆ 如果拼了命 ,什么問題都沒有解決 ,就談不上卓越 。 49三心換一心 海 爾 中國造 P068 ☆ 解決疾苦 要 熱心 。54OEC管理法海爾中國造 P081阿達 :每天進步一點點 !正☆ 日事日畢，日清日高。216。68OEC與泰勒管理 海爾中國造 P088☆ 海爾的 OEC像泰勒制一樣，分解操作員的動作，☆ 使其對 任務的量化、下達指針、考核工作品質及獎懲 有了基礎?！?沒有復審， 工作只發(fā)下不檢查，便不可能完成作業(yè)環(huán)節(jié)，也不可能達到預期效果?！?后來改變了用途，變成誰做出成就，誰就站在上面宣講自己的經(jīng)驗。83一件事與一批事 海爾中國造 P102正☆ 張瑞敏 :「每天只管好一件事等于管好一批事，因為 每一件事都不是孤立的 ，管好了一件事會連帶著把周圍的一批事都帶動起來 ?！?若沒有 OEC模式打下的基礎，這一切只是空談?！埂?是不是千里馬，要在 市場這個大競技場 、 企業(yè)這個大賽馬場 見分曉?！?如果企業(yè)迅速發(fā)展之后，在短時間無法尋找到合適的人手來做和原有企業(yè)同樣優(yōu)秀的工作的話，就無法獲得預期的成功。應分為兩部分，一部分直接在工資、獎勵中兌現(xiàn) ?！?反過來，在一定的物質條件下，人的創(chuàng)造性得到發(fā)揮， 自我價值不斷實現(xiàn) ，并且能夠在這個實現(xiàn)的過程中發(fā)現(xiàn)新的自我，將帶來最大的滿足?！?他們買的不是冰箱，而是新鮮的食品。品質、價格和價值是三個相關的尺度。120市場設計產(chǎn)品 海爾中國造 P202正☆ 市場的難題才應是科研的課題 ，課題應當圍繞著市場來做。在這種情況下，如果開發(fā)小洗衣機，將會有一個大市場。只有這樣，才能在市場上永遠不被打倒?！?錢伯斯 在 思科 提出，要想持久成功，必須始終 「把我們的手指搭在客戶的脈搏上」 ?！?產(chǎn)品合格不是標準，用戶滿意才是目的。☆ 售后追蹤，上門服務，出現(xiàn)問題二十四小時之內(nèi)答復，使用戶絕無后顧之憂。145星級服務的宗旨 用戶永遠是對的 ! 海爾中國造 P239 146星級服務兩原則 151嚴峻的考驗 海爾中國造 P243正☆ 斯堪地納維亞航空公司 (SAS)總裁卡爾森將公司普通員工與顧客的接觸稱為「嚴峻的考驗」 。 」☆ 服務就是產(chǎn)品 ，它比看得見的產(chǎn)品更重要。問題只有一個 :你們有些人對我們的顧客關心不夠。142星級服務的目標 海爾中國造 P236☆ 用戶的要求有多少， 海爾的服務就有多少。 可以指導目標與計畫，協(xié)調紛爭，利于快速決策。134管理創(chuàng)新 海爾中國造 P225☆ 制度和體制上的制約，解釋了為什么大陸投入了大量的資金進口先進的設備和生產(chǎn)線，但在吸收和利用外國技術方面卻難以取得重大的突破?！?承認洗衣機洗地瓜的合理性，是海爾創(chuàng)新理念的典型體現(xiàn)?！?成熟階段 :產(chǎn)品進入各地大型商場，消費者往往認牌購貨，并引導他人購買，市場逐漸飽和?！谷绻隳茉诘局袑ふ业揭粋€屬于自己的市場，可能就會把淡季變成旺季。而方正過去一直是濕毛巾，一擰就有水分，但是 太好的利潤帶來管理上的不足 ，這是我們的教訓?！?海爾不搞價格競爭，靠的是 不斷尋求和發(fā)展?jié)撛诘南M需求 ?！?從對話中， 魏小娥意識到，不是日本人的能力不行，而是思想上的桎梏使他們停滯于 2%?！?他引用一位美國管理學家的話說，你想要搞垮一個企業(yè)很容易，只要派一個具有四十年管理經(jīng)驗的總裁過去就行了?！?張瑞敏在日本的一家公司考察時，服務的日本翻譯員中文會話之流利，讓人以為她是道地的北京人?！?如果只是 用一種把人當作是機器零件的管理方式，也許能創(chuàng)造高額利潤，但是絕對創(chuàng)造不出一個凝聚力極強的群體?！?1賽馬不相馬 海爾中國造 P124☆ 只有在 待追趕 和 待超越的目標 存在時，馬才會跑得更快。87內(nèi)部市場鏈 海爾中國造 P112正☆ 避免大企業(yè)病?！?除了四個「標準答案」之外，如果有任何額外的字句，長官立刻會問 : 「你的四個回答是什么 ?」☆ 這個時候新生只能回答 : 「報告長官，是」 「報告長官，不是」 「報告長官，沒有任何借口」 「報告長官，我不知道」☆ 除此之外，不能多說一個字?！?如果你接受事情總會出差錯的觀點 ，那么問題就一定會出現(xiàn)?！?日清日高 。65斜坡球體定律公式 海爾中國造 P086企 業(yè)發(fā) 展的加速度 企 業(yè)發(fā) 展 動 力之和 企 業(yè)發(fā) 展的阻力之和 企 業(yè)規(guī) 模成正比成反比正A=(F動 F阻 )/M66三動力 兩阻力 海爾中國造 P086正☆ 三 動 力 (F動 )☆ 基礎管理的止退力☆ 優(yōu)質產(chǎn)品、優(yōu)質服務、科技發(fā)展的提升力☆ 創(chuàng)國際名牌、市場占有力擴大的推動力☆ 兩阻力 (F阻 )☆ 企業(yè)內(nèi)部自身惰性的下滑力☆ 企業(yè)外部競爭對手的壓力67泰勒 (FW Taylor)的科學管理制度 海爾中國造 P086正☆ OEC管理的確從泰勒的科學管理汲取了養(yǎng)分。 E—Everyone,Everything,Everyday— 每個人，每件事，每一天216。 你注意什么，相對而言，你就不注意了什么 !51自創(chuàng)文化 海爾中國造 P076☆ 一九九八年，亞洲金融風暴席卷全球，市場需求低迷，企業(yè)普遍感覺交易困難，海爾產(chǎn)品仍然售出了一百六十二億人民幣，全國出口商品是零成長，而海爾成長了 36%。☆ 企業(yè)的領導人永遠不要以為自己比這兩種人聰明，以為可以駕馭他們，如果是這樣，就會出大問題。海爾管理模式 — 迅速反應 ,馬上行動 .216。 緊抓住關鍵點 ,再復雜的事也變簡單了 .海爾中國造 P043 正23海爾企業(yè)文化三層次 216。一九九五年上半年 ,企業(yè)虧損一億多人民幣 ,資不抵債 ,一九九五年七月 ,青島市政府決定將紅星電器整劃歸給海爾集團 .★ 并購之初 ,張瑞敏便確定了一個思路 :紅星失敗的原因不在技術和資金 ,關鍵是管理不善、員工凝聚力差 .只有將海爾文化輸入到紅星 ,以無形資產(chǎn)去活化有形資產(chǎn) ,紅星才有可能重生 .★ 海爾集團副總裁楊綿綿率海爾企業(yè)文化、資產(chǎn)管理等五大中心的人員 ,再并購的第二天便來到了紅星電器 ,開始貫徹「企業(yè)文化先行」的戰(zhàn)略 .19OEC管理內(nèi)涵海爾中國造 P040★ 海爾的價值觀是什么呢？只有兩個字： 創(chuàng)新 .216。 1998年 ,張瑞敏在哈佛演講的開場白161。海爾中國造海爾中國造 21世紀最佳企業(yè)管理典范 1海爾簡史? 1984年成立 .? 從單一冰箱發(fā)展到擁有八十六類 ,一萬三千多個規(guī)格的產(chǎn)品群 .? 在全球有 7個工業(yè)園 ,46家工廠 ,15個設計中心 .推薦序161。 一般參觀者到海爾最感興趣的是 ,能不能將規(guī)章制度抄給他們 ,其實這都只是表面的東西 ,最根本的是企業(yè)的核心價值觀 .216。紅星電器曾經(jīng)和海爾一樣 ,被青島市列為重點名牌企業(yè) .原紅星廠擁有三千五百多名員工 ,曾經(jīng)是大陸三大洗衣機生產(chǎn)企業(yè)之一 ,年產(chǎn)洗衣機七十多萬臺 .★ 發(fā)現(xiàn)關鍵的、能影響全局趨勢的小事 ,216。海爾精神 — 敬業(yè)報國 ,追求卓越 .216?！?世界最無價的是人心。 阿達 :時間是重要性的分配，選擇是價值觀的優(yōu)先級?！? 60OEC管理法☆ O—Overall— 全面的216。☆ 為保持在斜坡上的位置不下滑，就需要 強化內(nèi)部基礎管理 這一止動力。 對當天發(fā)生的各種問題 (異?，F(xiàn)象 )，在當天弄清楚原因，分清責任，并及時采取措施進行處理， 防止問題積累，保證目標得以實現(xiàn)。76你所想的都會實現(xiàn) 海爾中國造 P098正企業(yè)流程的研究學者 佩帕德 和 羅蘭 說 :☆ 絕大多數(shù)是管理者和工人的 思想意識決定了生產(chǎn)作業(yè)的狀況 。81是，不是，沒有借口 海爾中國造 P100正☆ 西點軍校有一個久遠的傳統(tǒng)，遇到長官問話，新生只能有四種回答?！?當了「二十五分鐘班長」之后，組員有機會了解其它的職位，并通過親自試驗，學到不少技術。讓主管，讓員工知道自己的新目標，然后將它分解到每一天、每一項工作中， 一小步一小步的跑，才能有大的進步?！?用普通員工的名字命名 ，這是對員