【正文】 的費(fèi)用之和。由一級(jí)品降為二級(jí)品，使其價(jià)值降低。 即產(chǎn)品不合格而退換后返工修理或挑選的人工、材料、復(fù)檢及有關(guān)設(shè)備折舊費(fèi)用。 檢驗(yàn)是在過(guò)程結(jié)束后把壞的從不好的里面挑選出來(lái)的，是“馬后炮”，而不是促進(jìn)改進(jìn)。在學(xué)習(xí)期間，魏小娥注意到，日本人的試模期廢品率一般都在 30%到 40%，設(shè)備調(diào)試正常後，廢品率為 2%。 正確的品質(zhì)觀念 ，產(chǎn)量第二 ，是企業(yè)賴以生存的命脈 ，品質(zhì)就是按照客戶的要求不折不扣的執(zhí)行！ ，要有改善的意識(shí) 品質(zhì)沒(méi)有折扣 不知道那位大師曾經(jīng)說(shuō)過(guò)這樣的話“品質(zhì)沒(méi)有折扣”，品質(zhì)就是按照客戶的要求不折不扣的執(zhí)行！ 這是一個(gè)發(fā)生在第二次世界大戰(zhàn)中期，美國(guó)空軍和降落傘制造商之間的真實(shí)故事。 ” 問(wèn) “ 為什么吸不上油來(lái) ?” 答 “ 因?yàn)橛捅幂S磨損 、 松動(dòng)了 。 1 100 2 100 +(100 x1%)=101 3 101 +(101 x1%)= 4 +( x1%)= 5 +( x1%)= 6 +( x1%)= 7 +( x1%)= 8 +( x1%)= 9 +( x1%)= 10 +( x1%)= 11 +( x1%)= 12 +( x1%)= 13 +( x1%)= 14 +( x1%)= 15 +( x1%)= 16 +( x1%)= 17 +( x1%)= 18 +( x1%)= 19 +( x1%)= 20 +( x1%)= 21 +( x1%)= 22 +( x1%)= 23 +( x1%)= 24 +( x1%)= 25 +( x1%)= 26 +( x1%)= 27 +( x1%)= 28 +( x1%)= 29 +( x1%)= 30 +( x1%)= 每天進(jìn)步一點(diǎn)點(diǎn) ，最終會(huì)進(jìn)步一大步 46 +( x1%)= 47 +( x1%)= 48 +( x1%)= 49 +( x1%)= 50 +( x1%)= 51 +( x1%)= 52 +( x1%)= 53 +( x1%)= 54 +( x1%)= 55 +( x1%)= 56 +( x1%)= 57 +( x1%)= 58 +( x1%)= 59 +( x1%)= 60 +( x1%)= 31 +( x1%)= 32 +( x1%)= 33 +( x1%)= 34 +( x1%)= 35 +( x1%)= 36 +( x1%)= 37 +( x1%)= 38 +( x1%)= 39 +( x1%)= 40 +( x1%)= 41 +( x1%)= 42 +( x1%)= 43 +( x1%)= 44 +( x1%)= 45 +( x1%)= 每天進(jìn)步一點(diǎn)點(diǎn) ，最終會(huì)進(jìn)步一大步 76 +( x1%)= 77 +( x1%)= 78 +( x1%)= 79 +( x1%)= 80 +( x1%)= 81 +( x1%)= 82 +( x1%)= 83 +( x1%)= 84 +( x1%)= 85 +( x1%)= 86 +( x1%)= 87 +( x1%)= 88 +( x1%)= 89 +( x1%)= 90 +( x1%)= 61 +( x1%)= 62 +( x1%)= 63 +( x1%)= 64 +( x1%)= 65 +( x1%)= 66 +( x1%)= 67 +( x1%)= 68 +( x1%)= 69 +( x1%)= 70 +( x1%)= 71 +( x1%)= 72 +( x1%)= 73 +( x1%)= 74 +( x1%)= 75 +( x1%)= 每天進(jìn)步一點(diǎn)點(diǎn) ，最終會(huì)進(jìn)步一大步 5W連問(wèn)五次為什么？（ 5W分析法） ― 一種根本系統(tǒng)解決問(wèn)題的辦法 豐田汽車(chē)公司前副社長(zhǎng) 大野耐一 曾舉了一個(gè)例子來(lái)找出停機(jī)的真正原因 有一次 ， 大野耐一在生產(chǎn)線上的機(jī)器總是停轉(zhuǎn) ， 雖然修過(guò)多次但仍不見(jiàn)好轉(zhuǎn) 。 如果我們?cè)诠ぷ魃弦矆?jiān)持零缺陷的標(biāo)準(zhǔn) ， 每個(gè)人都堅(jiān)持第一次做對(duì) ， 不讓缺陷發(fā)生或流至下道工序或其他崗位 。 ?我們 1%的不良送到客戶那就是 100%不良。 有位客人到某人家里作客，看見(jiàn)主人家的灶上煙囪是直的，旁邊又有很多木材。 指由于產(chǎn)品質(zhì)量低于標(biāo)準(zhǔn)，經(jīng)與用戶協(xié)商同意折價(jià)出售的損失和由此所減少的收益。 6） 質(zhì)量故障處理費(fèi)。 試驗(yàn)設(shè)備、檢測(cè)工具、計(jì)量?jī)x表的日常維護(hù)、校準(zhǔn)所支付的費(fèi)用。 6） 質(zhì)量培訓(xùn)費(fèi)。 對(duì)于很多公司來(lái)說(shuō)，因質(zhì)量問(wèn)題而造成的成本是非?？捎^的，這種成本不僅包括檢驗(yàn)、試驗(yàn)活動(dòng)，以及廢品、返工和投訴等明確應(yīng)計(jì)入的成本，而且還包括發(fā)生在經(jīng)理、設(shè)計(jì)人員、采購(gòu)人員、監(jiān)督者、銷售人員等身上的未能明確計(jì)入的成本，因質(zhì)量的失敗他們不得不耗費(fèi)大量的時(shí)間，如重新計(jì)劃、同顧客磋商、改變?cè)O(shè)計(jì)、召開(kāi)會(huì)議等等，這些不明確的或隱含的成本很高。當(dāng)時(shí)，他的“ T28” 存在質(zhì)量問(wèn)題。 海爾 — 中國(guó)企業(yè)質(zhì)量管理典范 1984年成立 . 從單一冰箱發(fā)展到擁有八十六類 ,一萬(wàn)三千多個(gè)規(guī)格的產(chǎn)品群 .在全球有 7個(gè)工業(yè)園 ,46家工廠 ,15個(gè)設(shè)計(jì)中心 . 營(yíng)業(yè)額從虧損 147萬(wàn) 人民幣 ,成長(zhǎng)至 2023年 ,營(yíng)業(yè)額為 602億人民幣 .業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng) 1萬(wàn)多倍，并保持年 80%的平均增長(zhǎng)速度?！? 注解 ： 6西格瑪管理 為一種目前最新的一種全面質(zhì)量管理方法，他主要是簡(jiǎn)化流程設(shè)計(jì)，降低成本，降低浪費(fèi)，追求零缺陷 從 70年代到 80年代，摩托羅拉在同日本的競(jìng)爭(zhēng)中失掉了收音機(jī)和電視機(jī)的市場(chǎng)，后來(lái)又失掉了 BP機(jī)和半導(dǎo)體的市場(chǎng)。 那時(shí)的福特公司 ， 正處于破產(chǎn)邊緣 —— 不只是市場(chǎng)上遭受日本汽車(chē)的打擊， 由于一場(chǎng)空前嚴(yán)重的質(zhì)量事故曝光 ， 上下人心慌亂 ， 被人們稱為“ 大面積內(nèi)出血 ” 戴明幫助他們開(kāi)始長(zhǎng)期的質(zhì)量和管理體制改革 。 1960年 ， 日本天皇裕仁頒發(fā)戴明二等瑞寶獎(jiǎng) 。 當(dāng)然 ， 他們的企業(yè)家也在試圖做艱辛的嘗試 ， 把產(chǎn)品輸入海外市場(chǎng) ， 但產(chǎn)品上的 “ Made in Japan(日本制造 )” 標(biāo)記成了國(guó)際上的大笑話 ， 因?yàn)樗橇淤|(zhì)產(chǎn)品的代名詞 。同樣環(huán)境質(zhì)量，生活質(zhì)量的提高也與人有很大的關(guān)系。 售后服務(wù)好 10。 張瑞敏曾說(shuō)過(guò)：“一個(gè)產(chǎn)品被淘汰，并不是被你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手淘汰的，而是被你的客戶淘汰的 ” 談起顧客，我們首先想起的是為服務(wù)和產(chǎn)品付款的個(gè)人和組織，他們不是公司自己組織的一部分，通常稱之為外部顧客（批發(fā)，零售商）。 質(zhì)量的廣義性 :質(zhì)量不僅指產(chǎn)品質(zhì)量 ,也可指過(guò)程和體系的質(zhì)量 ， 涉及多個(gè)方面：產(chǎn)品 ， 服務(wù) ， 個(gè)人 ， 過(guò)程 ， 工作等許多方面 。 ①“明示的”可以理解為是規(guī)定的要求。 先請(qǐng)大家回答幾個(gè)問(wèn)題： （購(gòu)物，醫(yī)療，旅游，教育等）的時(shí)候首先考慮的是什么？ ，既產(chǎn)品好壞的標(biāo)準(zhǔn)？ ，談?wù)勈裁词瞧焚|(zhì)？ 品質(zhì)，成本，交期，服務(wù)，安全 性能優(yōu)越，美觀，使用方便，服務(wù)周到，售后服務(wù)好，用起來(lái)放心 …… 質(zhì)量定義： 當(dāng)一位消費(fèi)者在在買(mǎi)一件產(chǎn)品的時(shí)候，他要對(duì)各方面權(quán)衡（貨比三家）， 1)產(chǎn)品的質(zhì)量怎么樣？ 2)它的價(jià)格是否公平？3)供貨商的服務(wù)是否優(yōu)良？ 4)這個(gè)產(chǎn)品使用起來(lái)是否安全？ 5）交期？看看那些那些廠家的產(chǎn)品更能滿足自己的 需求。 ③“必須履行的”是指法律法規(guī)要求的或有強(qiáng)制性標(biāo)準(zhǔn)要求的。 ? 5。 一般我們?cè)诠S里說(shuō)的產(chǎn)品的質(zhì)量?jī)H涉及設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)與制造 ，衡量指標(biāo)是我們通常的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)及其他要求 衡量產(chǎn)品好壞的指標(biāo)一般包括： 性能、壽命、可靠性、安全性、經(jīng)濟(jì)性以及外觀質(zhì)量等 。環(huán)境質(zhì)量 （空氣，水，土的質(zhì)量） 4。 不到半個(gè)世紀(jì) ，日本的汽車(chē) 、 鋼鐵 、 電子 、 家電 、 照相機(jī) 等一大批產(chǎn)品質(zhì)量超過(guò)美歐國(guó)家 ， 位居世界前列 ， “ 日本制造 ” 已成為優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的代名詞 ， 日本也成為僅次于美國(guó)的世界第二大經(jīng)濟(jì)強(qiáng)國(guó) 。 1950年 6月 ， 戴明到達(dá)東京 。 戴明是我們管理的核心 。 1986年 ， 他人選美國(guó)科技榮譽(yù)廳。顯然問(wèn)題出在摩托羅拉的管理上。所以海爾的員工就樹(shù)立起嚴(yán)格地質(zhì)量觀 。 ? 質(zhì)量和服務(wù)的缺陷，使愛(ài)立信輸?shù)袅怂麖臎](méi)想放棄的中國(guó)市場(chǎng)，也輸?shù)羲麄€(gè)自己 。 質(zhì)量成本 =預(yù)防成本（ 515%） 鑒定成本（ 1020%） 內(nèi)部損失成本（ 2535%） 外部損失成本（ 2035% ） 質(zhì)量成本 1 預(yù)防成本 （ 515%） 預(yù)防成本是為了保證產(chǎn)品質(zhì)量的穩(wěn)定和提高，控制工序質(zhì)量，減少故障損失而事先采取的預(yù)防措施所發(fā)生的各項(xiàng)費(fèi)用 ,它一般包括下列項(xiàng)目。 質(zhì)量獎(jiǎng)及質(zhì)量管理小組獎(jiǎng)等用于質(zhì)量（包括安全、節(jié)能）的獎(jiǎng)金。 包括以下各項(xiàng)。 4 外部損失成本 （ 2535%） 外部損失成本是 交貨后因產(chǎn)品不能滿足質(zhì)量要求所造成的損失，如保修、保換、保退、撤銷合同及有關(guān)質(zhì)量的賠償、訴訟費(fèi)用等。 7） 其他。檢驗(yàn)告知已發(fā)生的事情太遲、缺陷工作產(chǎn)生，會(huì)遺漏一些缺陷，不能產(chǎn)生符合項(xiàng)。 ? 「為什麼不把廢品率提高到百分之一百」魏小娥問(wèn)日本的技術(shù)人員。在當(dāng)時(shí)，降落傘的安全度不夠完美，即使經(jīng)過(guò)廠商努力的改善，使得降落傘制造商生產(chǎn)的降落傘的良品率已經(jīng)達(dá)到了 %，應(yīng)該說(shuō)這個(gè)良品率即使現(xiàn)在許多企業(yè)也很難達(dá)到。 ” 問(wèn) “ 為什么磨損了呢 ?” 再答 “ 因?yàn)闆](méi)有安裝過(guò)濾器 ， 混進(jìn)了鐵屑等雜質(zhì) 。 2. 豐田社長(zhǎng)認(rèn)為 “其公司最為艱巨的工作不是汽車(chē)的研發(fā)和技術(shù)創(chuàng)新， 而是生產(chǎn)流程中一根繩索的擺放，要不高不矮，不偏不歪，而且要確保每位技術(shù)工人操作繩索時(shí)都要無(wú)任何偏差 ” 3. 聯(lián)想 公司的干部會(huì)議制度，誰(shuí)遲到誰(shuí)受罰，柳傳志違反制度 后 帶頭執(zhí)行規(guī)定。 實(shí)際上我們大部分人一直堅(jiān)持雙重標(biāo)準(zhǔn) ， 一個(gè)是生活上追求完美無(wú)缺陷的零缺陷標(biāo)準(zhǔn) ， 一個(gè)是工作上馬馬虎虎 、 差不多就行的標(biāo)準(zhǔn) 。 1%不良的品質(zhì)水準(zhǔn)代表什麼意義？ 99% 還是不夠好 ?1001=99， 1001=0，攻虧一窺， 1%的錯(cuò)誤導(dǎo)致100%的失敗。 不好的品質(zhì)理念 (其