【正文】 修正本分屬單位的經(jīng)營計劃和預算 最后確定成文，下達各分屬單位業(yè)務單位，形成考核依據(jù) 季度 /年度 匯總下屬分屬單位經(jīng)營計劃；呈報總公司 陳述 質(zhì)詢 下達 分解指標 支持 征求意見 意見輸入 匯總 批準 匯報 提交 指導 高層領導、規(guī)劃和預算部門及業(yè)務單位具有不同的責任和分工 高級管理層 規(guī)劃部門 預算部門 業(yè)績管理部門 業(yè)務單位 關鍵職責 最終成果 ? 對于業(yè)務單位重大經(jīng)營計劃變更予以審核 ? 獨立評估經(jīng)營計劃，確定關鍵質(zhì)詢領域 ? 審批最終經(jīng)營計劃和預算 ? 起草經(jīng)營計劃和預算 ? 確定并澄清關鍵執(zhí)行領域 ? 執(zhí)行經(jīng)營計劃和預算 ? 積極參與經(jīng)營計劃的制訂過程，為流程的牽頭者和組織者 ? 提供分析和技術(shù)支持，如基本假設、分析 ? 整合經(jīng)營計劃和財務預算，上報高級管理層 ?審批經(jīng)營計劃的重大變更 ?批準最終計劃和預算 ?設定公司范圍的關鍵假設 ?組織質(zhì)詢會議 ?流程的順利完成 ?業(yè)績合同的監(jiān)督 ?經(jīng)營計劃和預算 ?業(yè)績合同的簽訂 資料來源 : 麥肯錫分析 總公司下達初步的期望業(yè)績指標 確定總公司的初步業(yè)績指標 設定業(yè)務單位和職能部門的初步業(yè)績指標 財務預算啟動會 上級單位 總經(jīng)理 /決策層 規(guī)劃部門與財務部門 業(yè)務單位 /職能部門負責人 階段性成果 ? 總公司下一年度的初步業(yè)績指標 ? 業(yè)務單位和職能部門下一年度的初步業(yè)績指標 ? 年度預算手冊和提出的要求 ? 下達戰(zhàn)略目標 ? 下達總公司下一年度的初步業(yè)績指標 ? 主持會議 ? 向業(yè)務單位和職能部門負責人傳達初步的期望業(yè)績指標 ? 把總公司的指標分解為業(yè)務單位的業(yè)績指標和職能部門的預算指標 ? 制訂并分發(fā)年度預算手冊(包括成本分配方式 )以及對業(yè)務單位和職能部門的要求 ? 向公司高級管理層提供支持 ? 向業(yè)務單位和職能部門傳達工作安排和需要提交的數(shù)據(jù) ? 財務預算的工作安排 ? 需要提交的數(shù)據(jù)清單 ? 參加會議，就目標達成理解和公識 為第二步提供輸入 ? 設定業(yè)務單位和職能部門的期望業(yè)績指標 ? 制訂總公司的業(yè)績指標 1 資料來源 : 麥肯錫分析 總經(jīng)理 業(yè)務單位領導 分屬單位領導 工作組單位領導 團隊領導 規(guī)劃和財務部門 ? 提出年度目標期望水平 ? 規(guī)劃和財務部門作為顧問充分利用 ? 質(zhì)詢有關目標的假設 ? 與部門領導就挑戰(zhàn)目標達成共識 ? 在目標設定流程中投入較長時間 ? 為各個上級提供業(yè)務展望 ? 交流總經(jīng)理的期望目標，并將其轉(zhuǎn)化為一套關鍵業(yè)績指標目標 ? 在初步差距和可行性分析的基礎上設定挑戰(zhàn)目標 ? 如果意見不一應提供清楚的理由 ? 請求上級支持實現(xiàn)設定的目標 ? 與各個上級就挑戰(zhàn)目標達成共識 l ? 向總經(jīng)理提供有關公司總體業(yè)績展望的意見（如：宏觀經(jīng)濟、內(nèi)部業(yè)績） ? 就將期望目標水平轉(zhuǎn)化為關鍵業(yè)績指標目標向部門領導及其下屬單元提供意見 ? 控制、提供和證實財務信息 ? 管理整個目標設定流程 ? ? ? 目標設定需要經(jīng)過層層分解和溝通在組織上下達成共識 資料來源 : 麥肯錫分析 在高層目標設定會后，業(yè)務單位領導通過互動模式向分屬單位的關鍵業(yè)績指標下達期望水平 涉及單位的角色 業(yè)務單位領導 下屬單位領導 規(guī)劃和預算管理部門 ? 將總經(jīng)理的期望目標轉(zhuǎn)化為關鍵業(yè)績指標水平，使業(yè)務單位領導了解其目標水平 ? 就將期望目標轉(zhuǎn)化為關鍵業(yè)績指標水平向部門和業(yè)務單位領導提供意見 ? 交流業(yè)務單位 關鍵業(yè)績指標 目標和總經(jīng)理的期望目標，向分屬單位領導提供轉(zhuǎn)化所得的分屬單位的關鍵業(yè)績指標目標 互動模式 部門領導 ? 總經(jīng)理希望本年利潤上升值 20%。對于這兩個領域的改進將大大節(jié)省公司的投資支出，優(yōu)化資源的配臵。每位員工須訂立自我發(fā)展目標，由其經(jīng)理審批 ? 能允許員工對業(yè)績產(chǎn)生最大影響的一兩個合作目標；這個區(qū)域是可選項，也可以并入?特殊項目?一欄 ?每位員工須訂立自我目標，由其經(jīng)理審批 業(yè)績合同不但包括業(yè)務經(jīng)營應該達到的定量成果，還包括個人應該達到的定性指標 資料來源 : 麥肯錫分析 月度 /季度 /年度經(jīng)營業(yè)績考核及半年修訂計劃 月度跟蹤業(yè)務單位經(jīng)營情況 公司集團 ? 評估公司高級管理層的業(yè)績 ? 必要時審核 /批準調(diào)整后的總公司計劃 公司高級管理層 ? 追蹤計劃實施情況 ? 在出現(xiàn)業(yè)績差距時要求采取補救措施 ? 評估業(yè)務單位 /職能部門業(yè)績 ? 決定年度財務預算是否需要調(diào)整 ? 批準業(yè)務單位修改后的計劃 人力資源部 業(yè)務單位 /職能部門負責人 ? 匯報業(yè)績 ? 確定有待改進的領域，制定行動計劃 ? 評估部門業(yè)績 ? 在得到公司高級管理層批準時修改業(yè)務單位計劃 ? 對業(yè)務單位負責人提供財務報告和分析，準備考核會 階段性成果 ? 季度業(yè)務單位業(yè)績報告 ? 業(yè)務單位改進計劃 ? 季度總公司業(yè)績報告 ? 業(yè)務單位業(yè)績分析報告 ? 總公司業(yè)績分析報告 ? 在必要時修改業(yè)務單位和總公司計劃 規(guī)劃部 財務部 ? 提供財務季度報告和分析，供考核會參考 ? 提供業(yè)務單位 /職能部門業(yè)績分析資料 ? 調(diào)整總公司計劃 ? 匯總調(diào)整后的業(yè)務單位計劃，保證總公司的新目標得到足夠支持 ? 提供業(yè)務單位部門業(yè)績分析報告 ? 在必要時調(diào)整業(yè)務單位計劃 季度召開業(yè)務單位經(jīng)營考核會 半年考慮是否修訂計劃 年終業(yè)績考核會 以業(yè)績評估為依據(jù)進行激勵 ? 追蹤計劃實施情況 ? 在出現(xiàn)業(yè)績差距時要求采取補救措施 ? 提供財務月報告和分析 ? 在出現(xiàn)業(yè)績差距時采取補救措施 ? 為業(yè)務單位負責人提供財務報告和分析 ? 月度業(yè)務單位財務報告 ? 業(yè)務單位改進計劃 ? 月度總公司業(yè)績報告 ? 批準公司高級管理層的獎金 ? 決定業(yè)務單位 /職能部門負責人的獎金 ? 計算，分配獎金 ? 向人力資源部提出獎金建議 ? 業(yè)務單位部門獎勵方案 ? 業(yè)務單位負責人獎勵方案 ? 職能部門獎勵方案 ? 為人力資源部提供財務數(shù)據(jù) 業(yè)務單位規(guī)劃和財務部 5 資料來源 : 麥肯錫分析 1. 月度業(yè)績報表 2. 季度經(jīng)營業(yè)績達成分析 3. 季度經(jīng)營業(yè)績匯報 –詳細的經(jīng)營情況分析 –草擬的改進舉措 –制定下一季的經(jīng)營計劃初稿 –附錄：上一季的經(jīng)營計劃與季度經(jīng)營業(yè)績匯報 4. 行業(yè)的背景與近期市場或競爭的變化 (主要適用于對一級公司的審核 ) 經(jīng)營業(yè)績審核會前需要準備四份材料 需提交的材料 ?財務部 ?財務部 ?各業(yè)務部門 ?戰(zhàn)略規(guī)劃部 負責部門 每月初 一、四、七、十月初，會議前一周 一、四、七、十月初，會議前三 天 一、四、七、十月初，會議前三 天 需要的時間提前量 資料來源 : 麥肯錫分析 月度業(yè)績報告內(nèi)容（按業(yè)務分） 內(nèi)容 大類 ? 上月實際與預算比較 ? 當年實際與預算比較 A2 差異分析 ? 每季度進行的年底預測與預算比較 ? 實際和剩余預算 ?估計?與預算比較 A3 預測 ? 財務關鍵業(yè)績指標和比率（如： ROA/ROE、 利潤率） A4 財務統(tǒng)計 ? 上月實際與預算比較 B2 差異分析 A 財務報表分析 ? 損益表 ? 資產(chǎn)負債表 ? 現(xiàn)金流量表 A1 財務報表 ? 運營統(tǒng)計概要以及各業(yè)務單位的關鍵業(yè)績指標 ? 與公司內(nèi)部所屬同類企業(yè)相比較運營統(tǒng)計數(shù)據(jù)和 關鍵業(yè)績指標 B1 運營統(tǒng)計 B 運營業(yè)績分析 ? 風險概要 C1 風險頭寸 C 風險分析 ? 報表風險的影響 C2 風險分析 資料來源 : 麥肯錫分析 業(yè)務單位經(jīng)營業(yè)績的差異報告舉例 滿意 達標 不滿意 y (x) 業(yè)務： 運營單元： 地區(qū)： 小組： 業(yè)務線： 同類小組： 運營單元： 同類小組： 單位 基準 實際 預算 差異 一年前 實際 預算 差異 一年前 實際 預測 差異 一年前 運營業(yè)績 技術(shù)損失 % 非技術(shù)損失 % SAIDI 小時 SAIFI 平均費率 美元 /MWh 每位客戶現(xiàn)金成本 美元 /客戶 每測線公里現(xiàn)金成本 美元 /公里英里 百分比 A/R60 天 % 息稅攤銷折舊前收益 /MWh 美元 /MWh 定標指標 電力銷量 MWh 客戶 測線公里 測線公里 某業(yè)務單位業(yè)績報告 業(yè)務 月份 輸配電關鍵業(yè)績指標 本月 今年迄今為止 年終預測 資料來源 : 麥肯錫分析 經(jīng)營業(yè)績審核會應當在組織的各個層級開展，致力于解決問題并共同制訂行動計劃 注：業(yè)績審核會應該自下而上，從分組到業(yè)務單位來尋找未達成業(yè)績目標的問題根源，并抓住來自基層的機遇 目的 ? 進行業(yè)績審核并制訂行動計劃 與會者 ? 總經(jīng)理 , 業(yè)務單位負責人 , 規(guī)劃、預算及業(yè)績考核人員 時間 ? 季度一次 形式 ? 每一位業(yè)務單位負責人介紹該單位的業(yè)績達成情況，并對于其中較差情況開展分析 ? 總經(jīng)理和其他高級管理人員提出問題，進行質(zhì)詢 ? 制訂解決問題的方案和行動計劃 ? 對于行動計劃達成共識 輸入 ? 業(yè)績執(zhí)行報告 ? 根源分析和初步的解決備選方案 輸出 ? 具有多個解決方案備選方案的行動計劃 會議議程 ? 業(yè)務單位負責人介紹業(yè)績執(zhí)行情況 ? 總經(jīng)理和高級管理人員開展質(zhì)詢 ? 總結(jié)解決方案和行動計劃 資料來源 : 麥肯錫分析 組織業(yè)績考核結(jié)果應當與個人表現(xiàn)掛鉤，并體現(xiàn)在人力資源管理中的獎懲機制 ? 來自 PPM的業(yè)績評級應如何反映在人力資源業(yè)績評估中？ ? ABC 公司是否應將關鍵業(yè)績指標 細分到單人層次 ? (如：小組成員 ) ? ABC 公司能否使用目前技能標準？ ? ABC公司是否應當改變技能評估流程？ ? ABC公司是否應當根據(jù)職務和業(yè)務區(qū)分權(quán)重？ 應解決的 關鍵問題 確定清楚的反饋流程 確定個人業(yè)績等級 確定個人技能 確定業(yè)績和技能的權(quán)重 確定個人評估等級 來自業(yè)績管理 的最終評估等級 ? ABC公司如何才能將個人評估等級與新宣布的公司體系掛鉤？ ? 哪些標準應被包括在反饋格式中？ 組織業(yè)績 組織 KPI 個人 KPI 技能 業(yè)績 B C D A B C S A B 秘密個人評估 基本工資 獎金 反饋 ?業(yè)績 ?技能 個人業(yè)績 確定明確的人力資源方向 決定薪酬水平 舉例 ?未來發(fā)展 ?建議 資料來源 : 麥肯錫分析 總經(jīng)理 辦公室 內(nèi)部財務審計 董事會 總經(jīng)理 ? 資金管理和金庫 ? 會計和工資 ? 采購控制 ? 稅務 ? 內(nèi)部溝通 ? 公關 ? 企業(yè)形象 ? 人員和組織發(fā)展 ? 招聘 ? 行業(yè)關系 ? 健康與安全 6 8 3 4 ? 戰(zhàn)略規(guī)劃 ? 監(jiān)管管理 ? 新業(yè)務開發(fā) 目標定員 * ? 運營規(guī)劃 ? 預算 ? 業(yè)績管理 公司總部人員總計 74 – 108，公司員工總數(shù) 1萬－ 2萬 某歐洲電力企業(yè)的計劃、預算和業(yè)績考核職能集中在一個部門 ? 律師 戰(zhàn)略、監(jiān)管和新業(yè)務開發(fā) (SRNBD) 規(guī)劃和業(yè)績管理 (PPM) 財務、會計和采購 (FAP) 人力資源管理 (HRMO) 公共關系 法律 10 15 15 25 10 15 15 20 1015 5 6 ? 行動協(xié)助 外部財務審計 6 資料來源 : 麥肯錫分析 規(guī)劃和業(yè)績管理部門是三大關鍵職能的組織者 使命 ?運營規(guī)劃 ?預算編制 ?業(yè)績承包和考核 ?促進和整合業(yè)務單元、職能部門和主