【正文】 ，項目經(jīng)理負(fù)有無限期的經(jīng)濟(jì)責(zé)任。項目預(yù)算管理不僅僅是逐級承包和算賬問題，同時涉及企業(yè)管理的方方面面，實質(zhì)上是企業(yè)機(jī)制問題。特別是局外工程施工項目，公司項目管理委員會在測算成本時，按預(yù)算材料費(fèi)用對每個項目確定了 10%的降低率。 二、實施項目成本測算，落實項目責(zé)任成本 通過管理體制變革和明確項目管理責(zé)任，取得了良好的管理效果。 堅持以項目管理為主線，推廣項目經(jīng)理制，全面推行 “ 項目法 ” 施工和新的以責(zé)任成本承包為主的施工管理辦法，持續(xù)創(chuàng)新改進(jìn)各項管理。該項目部通過縝密的施工組織設(shè)計，合理安排工期，明確了效能工資及補(bǔ)助的分配方案。 五、推行項目預(yù)算管理工作的幾點體會 幾年來的實踐使我們深切感受到，在社會主義市場經(jīng)濟(jì)條件下，經(jīng)濟(jì)效益是企業(yè)生存之本，更是發(fā)展之源。幾年來，遼河油田油建二 公司大力強(qiáng)化施項目預(yù)算管理工作，不僅使企業(yè)在短期內(nèi)擺脫了不利的生產(chǎn)經(jīng)營局面，而且實現(xiàn)了改革發(fā)展的新跨越。其具體操作過程是：項目經(jīng)理部根據(jù)施工需求確定分包工程量，提請公司項目管理委員會審批；公司批準(zhǔn)允許分包后，各項目部要以公司確定的分包讓利原則為基礎(chǔ)，結(jié)合工程項目實際，按分部、分項單價采取倒算的辦法反復(fù)進(jìn)行測算分包工作量價款；分包合同的簽訂，先由項目部簽起草合同，公司領(lǐng)導(dǎo)和職能部門進(jìn)行評審、修正后，正式與分包商簽訂合同 。因此要做好項目預(yù)算管理，實現(xiàn)項目責(zé)任成本目標(biāo)，必須做好以下幾項工作： (一 )搞好工資分配，調(diào)動職工的勞動積極性 職工的勞動積極性是制約工期的主要因素，也就直接影響著項目直接成本的發(fā)生。強(qiáng)化項目預(yù)算管理 提升企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益 隨著市場競爭愈演愈烈，標(biāo)價越來越低，人