【正文】 時(shí)上市的公眾公司。 （ 3）強(qiáng)化經(jīng)營(yíng)階段。平常的工作聯(lián)系，不用開會(huì)，而是主要通過電話，來實(shí)現(xiàn)銷售、生產(chǎn)、供應(yīng)和質(zhì)檢等環(huán)節(jié)的溝通與協(xié)調(diào)。 再從生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的組織來看，三九企業(yè)在建廠初期就力求破除傳統(tǒng)的大鍋煎熬的中藥制劑工藝，用高技術(shù)和一流設(shè)備創(chuàng)造高質(zhì)量、高效率和高效益。為了適應(yīng)快速多變的市場(chǎng)需要，提高企業(yè)的應(yīng)變能力與管理效率已勢(shì)在必行。三九企業(yè)在作業(yè)組織設(shè)計(jì)上一開始就注意其合理化的方向，并經(jīng)過近年來力量配備的調(diào)整而得到不斷優(yōu)化。成立“兩院”的目的，是建立藥廠自己的科研基地和新藥臨床試驗(yàn)基地，以進(jìn)一步增加產(chǎn)品儲(chǔ)備，占 領(lǐng)和擴(kuò)大醫(yī)藥市場(chǎng)。趙新先作為一廠之長(zhǎng)，對(duì)藥廠的工作全面負(fù)責(zé)，各位部長(zhǎng)對(duì)所管轄領(lǐng)域的一切問題負(fù)責(zé)。三九企業(yè)還積極準(zhǔn)備，爭(zhēng)取三九藥業(yè)股票在美國(guó)紐約上市，以進(jìn)一步擴(kuò)大海外股東規(guī)模，拓寬資金來源渠道。結(jié)果造成一股有悖整體的力量，和一種人人為我，卻無我為 人人 的精神。但是，在如何改的問題上，我認(rèn)為你的看法是錯(cuò)誤的。 [思考題 ]： HT 公司決策成功的主要原因是什么？ 從本案例看， HT 公司的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)主要是什么？ HT 公司在未來發(fā)展中，最重要的戰(zhàn)略行動(dòng)是什么？ 17 第三編 管理職能 —— 組織 案例一： 溫特圖書公司的組織改組 溫特圖書公司原是美國(guó)一家地方性的圖書公司。因此 ， 拓展歐洲空調(diào)市場(chǎng)潛力很大 ， 格蘭仕有開拓國(guó)際市場(chǎng)的經(jīng)驗(yàn)和渠道。 在對(duì)歐洲福特 公司和美國(guó)福特公司的組織與領(lǐng)導(dǎo)權(quán)實(shí)行統(tǒng)一之后，福特公司的這種戰(zhàn)略更加明確，進(jìn)一步加快了在全球?qū)嵭薪y(tǒng)一的步伐。 [思考題 ]： 你認(rèn)為該企業(yè)的外部環(huán)境中有哪些機(jī)會(huì)與威脅？ 如果你是顧問專家， 你會(huì)對(duì)袁先生的決策如何評(píng)價(jià)？ 案例三：通用與福特迥異的跨國(guó)并購戰(zhàn)略及成效 提前出版的美國(guó)《財(cái)富》雜志日前公布了 1999 年度的美國(guó) 500 強(qiáng)企業(yè)的排名。他退休以后，公司將會(huì)變成什么樣子，他是不會(huì)在乎的。但公司副總經(jīng)理托馬斯跟隨喬森先生工作多年，了解約翰董事長(zhǎng)制定這些目標(biāo)的真實(shí)意圖。 順德海爾電器有限公司是海爾 1997 年實(shí)施低成本擴(kuò)張的成功之作，被購并的順德愛德洗衣機(jī)廠符合海爾“吃休克魚 ” 的兼并策略。而春都集團(tuán)在發(fā)展中盲目貪大求快，不僅收購和兼并了洛陽市旋宮大廈、平頂山肉聯(lián)廠、重慶萬州區(qū)食品公司等 10 多家扭虧無望的企業(yè)，使春都背上了沉重的包袱，而且在條件不成熟的情況下，還投巨資上了茶飲料項(xiàng)目等 10 多個(gè)大型項(xiàng)目，由于缺乏流動(dòng)資金，這些項(xiàng)目大都無法啟動(dòng)。 用情感慰藉增進(jìn)職工集體的歸屬感和溫暖感，是職工積極性得以發(fā)揮的必要條件 日本索尼 公司主要領(lǐng)導(dǎo)人盛田昭夫在總結(jié)公司成功的秘訣時(shí)說：“企業(yè)家最重要的任務(wù)是培養(yǎng)起與職工共命運(yùn)的情感”。當(dāng)職工的生活水平提高以后，這種需要的強(qiáng)烈程度就會(huì)逐漸減弱，進(jìn)而追求知識(shí)的發(fā)展、社會(huì)的尊重等精神上 的需要，如果我們?nèi)匀谎赜靡郧暗莫?jiǎng)勵(lì)辦法，獎(jiǎng)金的激勵(lì)作用將必然減弱。隊(duì)伍金光閃閃的金鷹徽是他們最愿意為之獻(xiàn)身的目標(biāo)；在危險(xiǎn)的時(shí)刻拋棄神圣的金鷹徽既是邪惡的又是可 鄙的。李當(dāng)即直奔總經(jīng)理室，借車間有事叫走嚴(yán)主任之后，總經(jīng)理室只剩市場(chǎng)部主任和王4 總兩人，李乘機(jī)抽出刀向王總頭部猛砍九刀，當(dāng)場(chǎng)致死。某日，在企業(yè)的舞會(huì)上借酒壯膽，對(duì)某女工說臟話還動(dòng)手動(dòng)腳，受到扣發(fā)一個(gè)月獎(jiǎng)金的處罰。 ◆康佳為何取消工衣 企業(yè)應(yīng)該包容一切對(duì)企業(yè)發(fā)展有利的人的個(gè)性，讓他有發(fā)揮的空間。 、不一致。 國(guó)際 企業(yè)管理案例 經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院 目 錄 第一編 企業(yè)制度與企業(yè)管理 ......................................................................................1 案例一：蘋果與惠普 —— 不同文化的不同結(jié)果 .....................................................1 案例二 ：文化轉(zhuǎn)型比戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型更重要 ...................................................................2 案例三：血案與危機(jī) ............................................................................................3 案例四：恩與威 —— 從古羅馬軍威到現(xiàn)代管理 .....................................................4 案例五：職工積極 企業(yè)生輝 ...............................................................................5 案例六：雙匯春都 —— 兩種管理兩種結(jié)果 ............................................................7 案例七：輸入管理模式，催醒“休克魚” ............................................................8 第二編 管理職能 —— 計(jì)劃 ........................................................................................ 10 案例一：?jiǎn)躺揖吖疚迥昴繕?biāo) ........................................................................ 10 案例二：開發(fā)新產(chǎn)品與改進(jìn)現(xiàn)有產(chǎn)品 ................................................................. 11 案例三：通用與福特迥異的跨國(guó)并購戰(zhàn)略及成效 ................................................ 12 案例四：“摸著石頭過河”的決策方式 ............................................................... 13 案例五：“格蘭仕”進(jìn)軍空調(diào)業(yè)的決策可取嗎 ..................................................... 14 案例六： HT 公司的跳躍騰飛與未來發(fā)展 ........................................................... 14 第三編 管理職能 —— 組織 ........................................................................................ 17 案例一：溫特圖書公司的組織改組 ..................................................................... 17 案例二：克林頓的機(jī)構(gòu)改革 ............................................................................... 18 案例三：分權(quán)問題 ............................................................................................. 18 案例四：三九企業(yè)的組織設(shè)計(jì)與變革 ................................................................. 19 案例五： D 公司面向市場(chǎng)優(yōu)化企業(yè)組織機(jī)構(gòu) ....................................................... 23 案例六：通用電氣公司管理制度的變遷 .............................................................. 24 案例七：英特爾公司不斷推出新產(chǎn)品 ................................................................. 25 案例八：布朗公司 ............................................................................................. 26 第四編 管理職能 —— 領(lǐng)導(dǎo) ........................................................................................ 29 案例一：哪種領(lǐng)導(dǎo)類型最有效 ............................................................................ 29 案例二：提升 .................................................................................................... 30 案例三：宇航公司 ............................................................................................. 31 案例四：比特麗公司的分權(quán)管理 ........................................................................ 31 案例五：康涅狄格互助保險(xiǎn)公司是蘇 公司人員崇尚一種個(gè)人英雄主義，桀騖不馴，難以控制，技術(shù)人員與管理人員之間沖突頻頻。 80 年代港商嚴(yán)厲、高效的管 理為康佳的發(fā)展起了很大作用。 此后，李某工作不守規(guī)章，裝卸物料亂扔，嚴(yán)重影響了生產(chǎn)秩序。 材料二：王總曾就讀于某大學(xué)企業(yè)管理系，受 過西方管理學(xué)理論系統(tǒng)教育。某種更有實(shí)質(zhì)內(nèi)容的敬畏和希望加強(qiáng)了這種力量來源于想象的動(dòng)機(jī)，在指定的服役期滿之后享有固定的軍餉、不定期的賞賜以及一定的酬報(bào)等減輕了軍隊(duì)生活的困苦程度；當(dāng)然，另一方面，由于懦怯或不服從命令而企圖逃避最嚴(yán)厲的處罰，那也是辦不到的。因此，就要求我們深入了解職工需要，對(duì)癥下藥。人非一般的血肉之軀，是有情感的，需要有可靠的歸屬，渴望情感的溫暖，愛的撫慰。 在資金管理上，雙匯集團(tuán)對(duì)項(xiàng)目精心運(yùn)作，最大限度地壓縮銀行存款、減少倉庫存貨，實(shí)行產(chǎn)品銷售一律現(xiàn)款現(xiàn)貨制度，對(duì)原料采購實(shí)行生產(chǎn)試用合格后付款制度。該公司硬件設(shè)施良好，因管理不善造成企業(yè)停產(chǎn)一年多。盡管約翰開始承接父業(yè)時(shí)，對(duì)家具經(jīng)營(yíng)還頗感興趣。他自己愿意在短期內(nèi)葬送掉自己的公司，我有什么辦法呢？ ” [思考題 ]： 你認(rèn)為約翰董事長(zhǎng)為公司制定的發(fā)展目標(biāo)合理嗎 ？ 為什么？你能否從本案例中概括出制定目標(biāo)需注意 哪 些基本要求？ 約翰董事長(zhǎng)的目標(biāo)制定體現(xiàn)了何種決策和領(lǐng)導(dǎo)方式？其利弊如何？ 假如你是托 馬斯，如果董事長(zhǎng)在聽取了你的意見后同意重新考慮公司目標(biāo)的制定，并責(zé)成你提出更合理的公司發(fā)展目標(biāo)，你將怎么做？ 案例二：開發(fā)新產(chǎn)品與改進(jìn)現(xiàn)有產(chǎn)品 袁之隆先生是南機(jī)公司的總裁。通用汽車公司連續(xù) 12 年名列 500 強(qiáng)之首，年收入達(dá)到 1890 億美元。在產(chǎn)品開發(fā)上，美國(guó)福特公司、歐洲福特公司、美洲虎公司和馬自達(dá)公司分工明確，立足于全球化的角度統(tǒng)一使用汽車底盤。 （ 4）格蘭仕的微波爐產(chǎn)品是盈利產(chǎn)品 ， 積累了雄厚的資本 ， 另外有 40 億元的銀行授信貸款尚未動(dòng)用 ， 因而有能力對(duì)空調(diào)和電冰箱產(chǎn)品進(jìn)行巨額投資。近 10 年來，這 家 公司從一個(gè)中部小鎮(zhèn)的書店發(fā)展成為一個(gè)跨越 7 個(gè)地區(qū)，擁有 47 家分店的圖書公司。我認(rèn)為，我們不需要設(shè)什么分店的業(yè)務(wù)經(jīng)理。 ” 他還說： “ 表面上把企業(yè)分成較小的單位，應(yīng)該能夠鼓勵(lì)地方的主動(dòng)性和承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，事實(shí)上恰巧相反，部門分立與自治產(chǎn)生了更短期導(dǎo)向的管理者，他們比以前更受利潤(rùn)的影響。具體 設(shè)想方案是，各股東均稀釋讓出 25%的股份，九大股東內(nèi)部持股比例不變，這樣將引進(jìn) 1~ 億美元資金，使三九藥業(yè)發(fā)展進(jìn)入良性循環(huán)的軌道，并實(shí)現(xiàn)三九企業(yè)義“單純產(chǎn)業(yè)型”向產(chǎn)業(yè)與金融業(yè)相結(jié)合的“高級(jí)組合型”跨國(guó)公司發(fā)展的20 戰(zhàn)略布署。為了避免各部門之間頻繁地發(fā)生不必要的跨部門聯(lián)系，三九企業(yè)在設(shè)置直線職能制組織結(jié) 構(gòu)時(shí)遵循了一條重要的原則 —— “大職能，小部門”原則，即在堅(jiān)持少用人的前提下，盡可能把相關(guān)的工作歸并在一個(gè)部門內(nèi)。 隨著各類組織機(jī)構(gòu)的建立和完善，內(nèi)部聯(lián)系也逐步變得復(fù)雜起來。在三九藥業(yè)現(xiàn)有的職工隊(duì)伍中，銷售一線上的隊(duì)伍包括有 62 名負(fù)責(zé)各地銷售分支機(jī)構(gòu)工作的高級(jí)業(yè)務(wù)代表和 229 名負(fù)責(zé)各地市場(chǎng)推廣工作的常駐業(yè)務(wù)代表，及另外 1017 名負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)蒯t(yī)院等客戶信息工作的編外的專職或兼職信息員。 D 公司精 心研究和策劃企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的改革方案，作出了先實(shí)行模擬事業(yè)部制，而后實(shí)行獨(dú)立事業(yè)部制的決定，將廠部的八個(gè)職能部門重新