【正文】 成為技術發(fā)展的動力，反而加大了合作難度。這種人員流動頻繁現象是文化不適的一個明顯信號。 ◆企業(yè)文化的理念是一條流淌的河 在企業(yè)剛成立不久的 80 年代里，合資的康佳主要是替外方作來料加工貼牌業(yè)務，當時康佳的主要人才結構是屬于技術型、勞動密集型的，引進的是外資方的管理機制。 ◆給員工一個家的感覺 康佳應該尊重創(chuàng)造力，不論他是博士還是工人，他是一個創(chuàng)造者就應該愛護他、尊重他；康佳應該尊重人的思想，在這個企業(yè)里要能聽到不同的聲音，才能不斷地激發(fā)人的創(chuàng)造力。未來的企業(yè)文化將是綜合的文化，是吸收了最開放、最前衛(wèi)、最高質的現代文化而形成的。這次康佳的 文化轉型其本質就是從一種比較封閉的文化狀態(tài)轉到一種開放的文化3 狀態(tài)。但由于企業(yè)內部引入競爭機 制，重獎重罰，優(yōu)勝劣汰，李因競爭不利，被擠到車間搬運工的崗位，報酬少，地位低，自覺沒面子。女朋友又找不到，他歸罪于“搬運工”沒面子、沒地位、沒金錢。車間嚴主任要其整理好混亂的現場，他便說：“給多少獎金？人家領班一個月數千元獎金，我怎沒獎金？”嚴主任說：“清潔現場是 你份內工，要嘛獎金？”李大罵：“放屁！”嚴主任說：“你敢罵人？”李說：“罵算什么，我還揍你呢！”抓起茶杯向嚴頭上砸去，嚴閃過。案發(fā)當天，李某與幾個朋友喝酒，邊喝邊發(fā)泄怨氣，喝到幾分醉，竟沖進企業(yè)辦公室找正在開會的王總經理等領導論理。叫大家進去繼續(xù)開會。李某不服，提出申訴。對西方管理十分偏愛，特別是泰勒的“胡蘿卜＋大棒”的名言常不離口。 材料三： B 公司是生產某種工業(yè)零部件的企業(yè)，引進了國外先進技術，多年來生產、銷售均比較順利，王總認為成功的主要經驗是對生產主要操作者按生產數量和質量科學計算獎金。 材料四：案發(fā)之時，企業(yè)正面臨一個意外的危機，由于韓國的同類產品大量涌入市場（據說是走私入境），價格十分低廉，企業(yè)許多老主顧相繼失去，出現突發(fā)性的銷售危機。 [思考題 ]： 假如在上述血案與危機發(fā)生之后，你臨危受命，受聘為該公司總經理，面對如此局面，你將做何思考，并采取何種對策？ 案例四：恩與威 —— 從古羅馬軍威到現代管理 在第一次服役時，古羅馬的士兵要在莊嚴的儀式中宣誓，保證永不背離規(guī)范，服從上級指揮的命令，為皇帝和帝國的安全而犧牲自己的生命。軍團百人隊隊長有權用拳打作懲罰，司令官則有權處決死刑。拿破侖說得更形象：“我有時像獅子，有時象綿羊。”“愛設于先，威嚴在后，不可反是也。 如果你當領導，用不用這些手法？或者還有更高明的替代辦法？ 案例五：職工積極 企業(yè)生輝 把握職工的需求變化，抓住獎勵的主動權，職工的積極性才能持之以恒 人的需要是行為的動力，企業(yè)主管人員要激發(fā)員工的積極性，就要使他們能適當地滿足一些內在的需要。例如：煙廠根據一線生產工人年輕人居多，沒有集中休假時間，卻又很想看看祖國大好河山的心理，規(guī)定從 1988年 6 月份起，凡能按廠定計劃完成生產任務量，且連續(xù) 12 個月無次品的機臺人員，每人給 10 天“光榮”假，可攜帶家屬及其一名子女實地去登泰山，爬長城，逛上海，游西湖，來往路費及住宿費由廠里報銷，受到了廣大職工的普遍歡迎，連續(xù) 4 年平均每年有 48 人次擂鼓報捷。人的需要是 多種多樣的，不僅有物質方面的需要，還有精神方面的需要，職工不但需要有從企業(yè)獲得改善物質生活的報酬，還需要有從企業(yè)中得到關懷、友愛和信任，得到施展身手、表現自我的機遇。原因在于臨時工、合同工都有怕丟掉工作的負向壓力，而且臨時工的負向壓力系數要大于合同工，固定工與之相比則沒有這種壓力或壓力極小。同時，規(guī)定連續(xù) 3個月都完不成任務的，影響年終獎勵、晉級獎勵等。因而，有時情感慰藉比物質激勵能收到更好的效果。得知這一情況后，企業(yè) 領導找到7 該校的領導，闡明情況并說通有關部門給其辦了轉學手續(xù)，又委托黨辦同志找到這位職工愛人，希望他們對孩子要正確對待，不能期望太高，后來這個孩子轉學后學習成績上去了，得病的職工解除思想負擔后，病情得到較快恢復。 雙匯集團和春都集團的前身分別是漯河肉聯(lián)廠和洛陽肉聯(lián)廠，都始建于 1958 年，又都是 1984 年由省管下放到地方。各方面都處于劣勢的雙匯集團為什么在短短幾年內成了同行業(yè)的排頭兵，而春都集團卻在市場競爭中敗下陣來？ 雙匯集團注重決策管理，而春都集團卻多次失誤。雙匯8 集團靠嚴格的資金管理取得了良好的經 營業(yè)績，投資者的回報率高達 35％至 70％。在基礎管理上，雙匯集團建立健全了財務部垂直管理、審計部日常監(jiān)督的財務管 理體制，使財務管理走上了規(guī)范化、制度化、法制化軌道。 [思考題 ]： 兩種管理指什么？它們有何區(qū)別？ 案例七：輸入管理模式，催醒“休克魚” 海爾選擇的兼并目標很有特點：主要選擇技術、設備、人才素質 均優(yōu)良，只是管理不善，處于休克虧損狀態(tài)的企業(yè)，海爾人稱之為“吃休克魚 ” 。因此，關鍵在于解決企業(yè)發(fā)展動力和經營機制問題，變輸血為造血。合資后，海爾集團洗衣機本部僅派去了 3名管理干部，但帶去的卻是海爾傾心培育多年的管理模式、企業(yè)文化及雄厚的科研開發(fā)能力。 [思考題 ]： 你認為企業(yè)虧損的原因有哪些？ “休克魚”選擇的原則是什么？為何遵循這樣的原則？ 10 第二編 管理職能 —— 計劃 案例一：喬森家具公司五年目標 喬森家具公司是喬森先生在本世紀中期創(chuàng)建的，開始時主要經營臥室和會客室家具，取得了相當 大 的成功，隨著規(guī)模的擴大，自 20世紀 70 年代開始，公司又進一步經營餐桌和兒童家具。 一、董事長提出的五年發(fā)展目標 喬森家具公司自創(chuàng)建之日起便規(guī)定，每年 12 月份召開一次公司中、高層管理人員會議，研究討論戰(zhàn)略和有關的政策。具體包括： 臥室和會客室家具銷售量增加 20%； 餐桌和兒童家具銷售量增長 100%； 總生產費用降低 10%； 減少補缺職工人數 3%； 建立一條庭院金屬桌椅生產線，爭取五年內達到年銷售額 500 萬美元。但后來，他的興趣開始轉移，試圖經營房地產業(yè)。會議很快就結束了，大部分與會者都帶著反應冷淡的表情離開了會場。他心里這樣分析道：第一項目標太容易了 —— 這是本公司最強的業(yè)務，用不著花什么力氣就可以使銷售量增加 20%；第二項目標很不現實 —— 在這領域的市場上，本公司就不如競爭對手，決不可能實現 100%的增長；第三項目標亦難以實現 —— 由于要擴大生產，又要降低成本，這無疑會對工人施加更大的壓力，從而也就迫使更多的工 人離開公司，這樣空缺的崗位就越來越多，在這種情況下，怎么可能降低補缺職工人數 3%呢？第四項目標倒有些意義，可改變本公司現有產品線都是以木材為主的經營格局 ， 但未經市場調查和預測，怎么能確定五年內我們的年銷售額達到 500 萬美元呢？ 經過這樣的分析后，托馬斯認為他有足夠的理由對董事長所制定的目標提出質問。董事長企圖通過擴大銷售量，開辟新的生產線，增加利潤收入，使公司具有更大的吸引力，以便在出賣中撈個好價錢。這是一家生產和銷售農業(yè)機械的企業(yè)。在會議上，有些經銷負責人指出， 農業(yè)機械產品雖有市場潛力，但消12 費者的需求趨向已有所改變，公司應針對新的需求，增加新的產品種類，來適應這些消費者新需求 。 袁先生認為，從事經銷工作的人總是喜歡以自己業(yè)務方便來考慮 ，不斷提出各種新產品的要求，卻全然不顧品種更新必須投入的成本情況，就像以往的會議一樣。因為，客戶們實際考慮的還是產品的價值。 1998 年排在第二位的福特汽車公司以年收入 1625 億美元跌到第四位。它最初收購了歐寶汽車公司，后來入股五十鈴、鈴木汽車公司。 通用汽車公司推行的并購戰(zhàn)略，在 確立各自的品牌優(yōu)勢、最大限度地發(fā)揮企業(yè)自主經營能力上取得了顯著效果。它收購馬自達汽車公司也是為了全面統(tǒng)一事業(yè)，比如開發(fā)利用福特汽車底盤和引擎，實現零部件采購的全球化等。福特汽車公司在實現零部件供應的全球化上也花費了很大氣力，這幾年大幅度降低了成本。 請分析通用、福特公司并購戰(zhàn)略的不同之處，它們各有何利弊？ 案例四：“摸著石頭過河”的決策方式 十一屆三中全會以來，我國在鄧小平同志的領導下，在社會主義建設的過程中大力發(fā)展經濟，勇于創(chuàng)新，不斷探索。 [思考題 ]： 試用漸進 主義 理論分析我國所采取的經濟建設方針的正確性。 （ 3）由于全球變暖 ， 過去很少用空調的地區(qū)如歐洲也開始大量使用空調。 [思考題 ]： 空調和電冰箱這兩個行業(yè)競爭已很激烈，格蘭仕進入這兩個行業(yè)能站得住腳嗎 ？ 該公司負責人對國內外的空調市場的預測準確嗎 ？ 進入空調業(yè)能獲得成功嗎 ？ 案例六： HT 公司的跳躍騰飛與未來發(fā)展 HT 公司創(chuàng)建于 1958 年，是直屬郵電部的全民所有制骨干企業(yè)、中國 郵電工業(yè)總公司（ PTIC 集團）的核心成員廠。這一決策的重要性，還在于增強了 HT公司全體員工的市場營銷意識與營銷能力。決策者還敏銳地預測到，作為國家重要基 礎設施的郵電建設將會以高新技術為發(fā)展方向。 目前， HT 公司在發(fā)展中面臨著技術風險， HT 公司的自主開發(fā)能力與跳躍發(fā)展的產業(yè)規(guī)模和經濟指標不匹配。多年來，公司的經營管理基本上是成功的。但是近 3 年來公司的利潤開始下降。就目前來說，公司的 6個地區(qū)經理都全權負責各自地區(qū)內的所有分店，并且掌握有關資金的借貸、各分店經理的任免、廣告宣傳和投資等權力。就目前的情況來說，我們雖聘任了各分店的經理，但是我們卻沒有給他們進行控制指揮的權力，我們應該使他成為一個有職有權，名副其實的經理，而不是有名無實，只有經理的虛名，實際上卻做銷售員的工作。我們所需要的是更多的集權。就用不著花這么多工夫去聘請這么多的分店經理了。 ” 蘇珊插話說： “ 我們只是想把公司的工作做得 更好。 該項計劃有以下幾點：一是在 5 年內精簡聯(lián)邦現有 210 萬政府雇員的 12%；二是關閉某些部門設在地方的機構，合并 職能 重疊 的政府機構；三是 3年內所有政府機構都要進行清理，修改和重新制定各種規(guī)章制度，將其減少 50%等。 ” [思考題 ]： 請你針對以上這段話，談一談組織的分權和扁平式組織的缺點 ？ 19 案例四：三九企業(yè)的組織設計與變革 三九企業(yè)是中國目前五大制藥工業(yè)企業(yè)之一，是一家特殊形式的國家所有制 —— 軍隊所有制企業(yè)。 1992 年 8 月 1日，經上級主管部門批準，并通過深圳會計師事務所的資產審計評估后，同泰國正大集團合資成立了三九正大藥業(yè)有限公司，三九企業(yè)占 51%的股份，正大集團投入 2020 萬美元，占 49%的股份。 三九藥業(yè)的第二跳是擴股。通過這次擴增海外股份，三九藥業(yè)獲得了 6000 萬美元的擴展資金，為生產經營的上規(guī)模、上檔次提供了更為可靠的物質保證。 三九企業(yè)在財產組織上的第三次變革是，它將作為全軍 22 家現代企業(yè)制度試點企業(yè)之一進行股份制改造。概括起來，它經歷了如下幾個階段： （ 1）創(chuàng)業(yè)階段。 （ 2）投產階段。這種組織結構形式可以避免多頭領導，同時也實現了管理工作上的職能分工。這樣按部門系統(tǒng)組合相關的職能，可以使現場作業(yè)活動與其聯(lián)系密切的專業(yè)管理活動緊密地結合起來，以便簡化和減少跨部門的聯(lián)系，使工作中的許多協(xié)調問題就在部門內獲得基本解決。鑒于全國醫(yī)藥市場從 1991 年底開始出現不利的變化及藥廠的拳頭產品出現了斷層的現象，為加強經營工作，三九企業(yè)在原貿易部基礎上組建了三九貿易公司（隸屬于三九藥業(yè)有限公司）。 三九企業(yè)組織結構調整的再一步驟，是成立了“兩部”、“兩院”。為此，藥廠成立了人事部和黨務部（ 1994 年底合并為黨務人事部）負責上述工作。為了理順各種關系，三九企業(yè)逐漸形成了橫向協(xié)調的機制。 （ 4）以藥品生產為主，實行多元化 經營，開拓國際市場階段。③三九企業(yè)投資和聯(lián)合了一些軍隊和地方企業(yè)，壯大了三九集團隊伍，并在一段時間內與三九集團管理機關合署辦公，實行“兩個牌子，一套班子”，以更有效地精簡機構和管理人員。 三九企業(yè)在作業(yè)活動組織方面也形成了自己的特色。生產一線上的工人為 174 人，設備檢修工人 103 人，醫(yī)藥研究院人員 37人。這條生產線的全套設備造價 110 萬人民幣，與傳統(tǒng)的工藝和設備相比投入高出數倍，但它每天出廠的藥量可供 20 萬人日服兩次，使生產效率提高 60%，而生產工人只需 9 人 ，每班 3 人。對此，“九新”的前任總經理陳重深有體會地說：“長期以來，國內提‘投資少、見效快’的多?！? [思考題 ]： 試析三九企業(yè)中集權與分權的關系？ 三九企業(yè)所形成的組織原則是否具有普遍適用性？為什么？ 請繪制一個組織圖來概括反映三九企業(yè)各單位的地位和組織關系？ 案例五： D 公司面向市場優(yōu)化企業(yè)組織機構 不斷改革企業(yè)管理體制，是適應不同產品結構、人才結構和科技結構，發(fā)揮企業(yè)各種資源效率的內在要求。這一措施激發(fā)了各經營分廠的活力，管理效率得以提高，而廠部的工作則著重于制定企業(yè)的