【正文】 效，但在實施中往往容易出現(xiàn)一些偏差導致最終績效不盡如人意。以下是某電信公司的案例，他們通過平衡計分卡建立了包括6個一級指標和27個二級指標在內的標桿管理指標體系。外部標桿的選擇程序外部標桿選擇的科學性與否將直接關系到后面的標桿比較的結果，所以必須審慎從事。取得共識的基本流程如下：取得共識，以確認企業(yè)目前的改善需求與期望、作法與應有的認識五、實操步驟二：組建標桿小組由于導入標桿管理是一個持續(xù)性的過程，同時也是一個涉及到企業(yè)變革的過程，所以組建一個強有力的標桿小組以切實負責而后所有的從準備到實施具體事宜是必須的。標桿管理的出現(xiàn)在西方管理學界掀起了巨大的波瀾，它與企業(yè)再造、戰(zhàn)略聯(lián)盟一起并稱為20世紀90年代三大管理方法。戰(zhàn)略標桿如果是選擇戰(zhàn)略標桿，常常著眼于解決：運營標桿如果是選擇運營標桿，常常著眼于解決：職能與流程標桿是以價值鏈為基礎的。研究最佳實踐公司除了利用一些公開的信息源，還應進行實地的考察，標桿對象拜訪需要開發(fā)一套對標研究策略。計劃應包含以下的基本要素：人事、預算、培訓、所需資源、評估方法等等。以下是某IT制造公司通過標桿比較之后所擬定的未來最佳實踐構架：資訊的收整主要是從內部（了解本公司業(yè)務實踐）和外部（研究最佳實踐公司）兩方面進行的。(4)考慮創(chuàng)意的潛力，如果團隊成員恰好缺乏進行標桿管理的那一領域的經(jīng)驗，則新的問題、思想和方法更可能出現(xiàn)。營運標桿管理從內容上可分為流程標桿管理和職能標桿管理。筆者認為標桿管理本質是定點趕超的學習程序。(2)小組的構成宜跨職能，應包括來自不同職能部門的代表，如：研發(fā)部門、制造部門、財務部門、管理部門、市場營銷部門和服務部門等。選擇外部標桿的注意事項在選擇外部標桿的過程中，應該注意下列問題：九、實操步驟六：確定標桿資訊源選定產(chǎn)業(yè)及組織最佳作業(yè)典范需要確定標桿管理的資訊來源，這些來源包括標桿組織的員工、管理顧問、分析人員、政府消息來源、商業(yè)及同業(yè)文獻、產(chǎn)業(yè)報告以及電腦化的資料庫等等。十三、實操步驟十：績效差距成因分析明確績效差距之后，就要判明其產(chǎn)生原因。評估重新檢查和審視標桿研究的假設、標桿管理的目標和實際效果，分析差