【正文】 展電子商務(wù)，發(fā)揮電子商務(wù)流通環(huán)節(jié)少、效率高的優(yōu)勢，促進現(xiàn)代化批發(fā)網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)。 （2）完善基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)。階段性評價是對員工已經(jīng)取得的階段性成果和工作進展及時進行評判，以便管理者和員工雙方再做適應(yīng)性調(diào)整。(5)快捷庫存控制不依本身經(jīng)濟性來確定目標(biāo),而依大的競爭環(huán)境系統(tǒng)要求確定目標(biāo),這常常出現(xiàn)以最快速度實現(xiàn)進出貨為目標(biāo)來控制庫存。(3) 安全技術(shù)。充分考慮倉儲作業(yè)流程和作業(yè)量變化的要求，使作業(yè)流程連續(xù)、均勻、順暢。企業(yè)通過增加生產(chǎn)以擴大經(jīng)營時,往往選擇這種控制目標(biāo)。：　　 激勵機制運行模式圖a. 雙向交流。 (2)在互聯(lián)網(wǎng)上建立并完善公共信息平臺，為相關(guān)的物流企業(yè)和客戶提供一個互動式的交流平臺。造成這些問題的主要原因是：（1）技術(shù)落后；（2）物流管理體制混亂，重復(fù)建設(shè)，布局不合理；（3）物流企業(yè)信息化程度不高，制約了電子商務(wù)的發(fā)展.根據(jù)案例中的介紹我們知道，整車物流管理相對松散，整車的“零公里”和“高質(zhì)量”配送是其面臨的主要問題。Milkrun 模式的實施可以有效降低零件的運輸成本，更重要的意義在于，它通過對各供應(yīng)商與總裝廠的總體協(xié)調(diào)，確保零件配送與總裝廠的生產(chǎn)同步化，大大提高了客戶的滿意度。具體方式是：每天固定的時刻,卡車從制造企業(yè)工廠或者集貨、配送中心出發(fā),到第一個供應(yīng)商處裝上準(zhǔn)備發(fā)運的原材料,按照事先設(shè)計好的路線到第二家、第三家,以此類推,直到裝完所有安排好的材料再返回。同時還為廣大客戶提供以降低庫存水平、加速資金周轉(zhuǎn)的“精益一體化物流”的規(guī)劃、設(shè)計、運作及控管，使客戶可以集中精力于自己的核心業(yè)務(wù)?，F(xiàn)階段由各供應(yīng)商負責(zé)零件向總裝廠的配送，供應(yīng)商自行組織運輸車輛，將按訂單生產(chǎn)的零件運送到A倉庫，再由A配送至生產(chǎn)線旁。Milkrun 依據(jù)以上方案安排車隊到供應(yīng)商處取貨。公司車隊管理主要面臨以下問題：(1) 零件運輸距離較長，返程空載問題；(2) 外地長途干線運輸?shù)墓芾硐鄬?fù)雜；(3) 外協(xié)車隊的管控； “管車寶”車輛管理軟件管車寶是一個車輛調(diào)度管理軟件，里面包含車輛注冊、車輛定位、發(fā)送短信、共享車庫等基本功能，另外，還包括運單管理、異地合作、身份查詢等輔助服務(wù)，以及自主建立二級網(wǎng)站、移動網(wǎng)絡(luò)營業(yè)廳、行車路線查詢、里程查詢以及路歌網(wǎng)運輸資源網(wǎng)等增值服務(wù)。 (4)構(gòu)建管理信息系統(tǒng)。關(guān)鍵問題是，通匯的一線員工在收入上不能與集團的線上員工相比，嚴重阻礙了公司員工的工作積極性。7 庫存管理問題 庫存管理中存在的問題 根據(jù)案例中的介紹，當(dāng)前庫存管理存在的問題：(1) 進出庫作業(yè)流程復(fù)雜；(2) 機械化作業(yè)程度不高；(3) 驗貨時間長；(4) 退貨庫存管理混亂；(5) 貨架統(tǒng)一規(guī)格，缺少靈活性；(6) 出庫信息錄入為手工錄入；(7) 供應(yīng)商管理、在途庫存管理未整合。(1) A 類貨物的管理方法；，減少貨物出庫量的波動，使貨物的安全儲備量降低； 類貨物按時交接貨； 類貨物放在便于進出的地方；，為了保持庫存記錄的準(zhǔn)確，要經(jīng)常進行檢查和盤點，預(yù)測時要更加精細。利用指標(biāo)考核倉庫經(jīng)營的意義在于對內(nèi)加強管理，降低倉儲成本，對外接受貨主定期評價。由于企業(yè)的資源有限，因此對所有的庫存物資給予相同程度的重視和管理是不可能的，也是不切實際的。這一步的工作是在年終進行的，員工要配合管理人員對自己的工作成績進行評價并據(jù)此獲得組織的獎酬資源。（5）構(gòu)建信息平臺。加大專業(yè)人才的培養(yǎng)力度，重點培養(yǎng)既掌握汽車專業(yè)知識，又精通物流知識的專業(yè)人才。(3) 中轉(zhuǎn)區(qū)域內(nèi)的中轉(zhuǎn)站位置我們可以通過重心法來確定。Milkrun 運作方式是多頻次、小批量、及時拉動式的取貨模式，將原先的供應(yīng)商送貨的推動方式轉(zhuǎn)變?yōu)榈谌轿锪鞣?wù)商的拉動方式，呈現(xiàn)出如下優(yōu)點：a. 柔性的取料路線設(shè)計有利于準(zhǔn)時供貨，使取貨、到貨窗口時間計劃更合理，增強對市場需求的迅速反應(yīng)能力。庫管員依據(jù)料單分析向生產(chǎn)線配送零件，并由翻包工將所需零件從包裝中取出，放置于指定地點的工位器具上，再由拉動工（拖車或叉車）將零件送至生產(chǎn)線旁，接料員（屬“重型設(shè)備制造”集團）確認后接收。 A公司基本工作流程公司的基本工作流程為：集團將生產(chǎn)裝配作業(yè)計劃發(fā)送至A的計劃部門，計劃部門主要提取其中的任務(wù)號，利用 MRP 系統(tǒng)導(dǎo)出整車明細（即組裝一部整車所用的零件明細），進行料單分析，最后提交給倉庫庫管員。從而使整車生產(chǎn)商及其供應(yīng)商的綜合物流成本下降。(2) 根據(jù)各城市的地理位置，我們大致可將各供應(yīng)商城市歸到江蘇、浙江、湖北和遼寧四個中轉(zhuǎn)服務(wù)區(qū)域內(nèi)。 (4)重視汽車物流人才培養(yǎng)。（4）降低物流成本：加強整車物流企業(yè)信息化建設(shè)；優(yōu)化配置整車物流資源；重視水路運輸。d. 年終評價與獎酬分配