【正文】 應(yīng)技能，使管理者能正確使用績(jī)效管理工具為自己的管理工作服務(wù)。另一方面人力資源部在績(jī)效指標(biāo)庫(kù)里要開發(fā)、提煉長(zhǎng)期激勵(lì)性指標(biāo)，可以是企業(yè)提倡的行為或文化，如“管理者培養(yǎng)新人”指標(biāo)；可以是企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展需要的激勵(lì)性指標(biāo)，如“客戶滿意度”、“新產(chǎn)品研發(fā)”等。培訓(xùn)管理者績(jī)效面談技巧績(jī)效面談是績(jī)效考評(píng)中最需要技巧與藝術(shù)的，也是最難的。另一方面這些指標(biāo)有些難量化，更多體現(xiàn)在主觀評(píng)價(jià)上，和企業(yè)提倡的指標(biāo)評(píng)價(jià)要有數(shù)據(jù)依據(jù)要量化難以達(dá)成一致，導(dǎo)致在現(xiàn)在的指標(biāo)體系中不含有這類型的指標(biāo)。標(biāo)準(zhǔn)不明確導(dǎo)致員工月度考核結(jié)果沒有差異，體現(xiàn)不出優(yōu)秀員工和平庸員工，不能使優(yōu)異員工突顯出來(lái)，不利于激勵(lì)，也不利于人才的培養(yǎng)。管理層績(jī)效考核評(píng)價(jià)客觀公正績(jī)效考核評(píng)價(jià)是把雙刃劍，用的不好會(huì)帶來(lái)嚴(yán)重的負(fù)面影響，只有建立公平公正的考核評(píng)價(jià)系統(tǒng)，對(duì)員工和組織做出準(zhǔn)確的衡量，對(duì)業(yè)績(jī)優(yōu)異者進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)績(jī)效低下者進(jìn)行鞭策，才能使績(jī)效考核發(fā)揮效應(yīng)。從行業(yè)特點(diǎn)來(lái)看，一方面，房地產(chǎn)具有發(fā)展不平穩(wěn)，易受經(jīng)濟(jì)波動(dòng)影響、開發(fā)周期長(zhǎng)、資金投入量大、風(fēng)險(xiǎn)高等特點(diǎn)；另一方面，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)又明顯具有社會(huì)責(zé)任重、受政府政策影響程度高、與相關(guān)行業(yè)聯(lián)動(dòng)性強(qiáng)等特點(diǎn)?？?jī)效管理體系要有相應(yīng)的績(jī)效監(jiān)督機(jī)制才能確保績(jī)效方案的執(zhí)行到位。二、房地產(chǎn)公司績(jī)效管理現(xiàn)狀（一）XX房地產(chǎn)公司績(jī)效管理取得的成就XX房地產(chǎn)公司現(xiàn)階段采用的績(jī)效管理模式是目標(biāo)管理和KPI結(jié)合，采用目標(biāo)管理是和行業(yè)特性相關(guān)，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)對(duì)任何一個(gè)項(xiàng)目而言都會(huì)按開發(fā)的流程排出開發(fā)計(jì)劃，作為目標(biāo)導(dǎo)向，再結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略將流程節(jié)點(diǎn)細(xì)化從上至下層層分解至員工；KPI是提取和企業(yè)經(jīng)營(yíng)、崗位職責(zé)相關(guān)的核心指標(biāo)，在企業(yè)規(guī)模大，項(xiàng)目多的情況下確保有效把控全局。項(xiàng)目卡片的編排是考核評(píng)價(jià)的靈魂，一方面它是管理層核心指標(biāo)提取的第一參考體系，另一方面績(jī)效考核指標(biāo)刻度標(biāo)準(zhǔn)是提取項(xiàng)目卡片上的計(jì)劃數(shù)據(jù)，考核結(jié)果評(píng)價(jià)數(shù)據(jù)依據(jù)是來(lái)源項(xiàng)目卡片上的實(shí)際完成數(shù)據(jù)，卡片編排的計(jì)劃越符合實(shí)際發(fā)生情況考核的結(jié)果會(huì)越理想。指標(biāo)過于量化，失去了考核評(píng)價(jià)中主觀評(píng)價(jià)帶來(lái)的益處。使考核評(píng)價(jià)不僅有扣分還有加分，從習(xí)慣上引導(dǎo)管理層改變，也有利于轉(zhuǎn)變績(jī)效考核就是處罰員工的觀念。（三）擬定月度考核標(biāo)準(zhǔn)，提高管理者制定標(biāo)準(zhǔn)能力以70分為考核保底分，另外30分制定加扣分標(biāo)準(zhǔn)員工月度考核，人力資源部要求各中心在次月幾號(hào)前將考核結(jié)果分?jǐn)?shù)及備注發(fā)到人力資源部，備注里要求評(píng)估者注明得分的來(lái)由，但有些籠統(tǒng)。人力資源部對(duì)企業(yè)績(jī)效管理體系不斷優(yōu)化，搭建績(jī)效面談反饋環(huán)節(jié)中的監(jiān)督機(jī)制，不定期跟進(jìn)，過程監(jiān)督；構(gòu)建企業(yè)激勵(lì)、獎(jiǎng)懲機(jī)制，有利于企業(yè)績(jī)效管理良性發(fā)展。平衡積分卡是從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)角度將組織的戰(zhàn)略和目標(biāo)落實(shí)為可操作的衡量指標(biāo)，可以確保指標(biāo)的平衡性，避免了只看重財(cái)務(wù)指標(biāo)的問題。只有通過與員工的溝通，肯定其優(yōu)秀的部分，分析其不足，讓員工有更高的目標(biāo)去不斷改進(jìn)自己，才能提升個(gè)人能力，達(dá)到績(jī)效管理的真正目的。管理層績(jī)效指標(biāo)過于量化，一些有助于企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的激勵(lì)性指標(biāo)沒有管理層績(jī)效考核指標(biāo)結(jié)構(gòu)化不足，XX房地產(chǎn)公司發(fā)展歷程中，在規(guī)模不是很大時(shí)企業(yè)更注重財(cái)務(wù)指標(biāo)，對(duì)于管理、培養(yǎng)人才一些企業(yè)長(zhǎng)期激勵(lì)的指標(biāo)并不重視，也沒有提練企業(yè)長(zhǎng)期激勵(lì)性的指標(biāo)。但員工層面的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)現(xiàn)在還處于不清晰狀態(tài)，有些部門的負(fù)責(zé)人根據(jù)自己的要求已建立對(duì)下屬要求標(biāo)準(zhǔn)，但有些部門還處于對(duì)員工的無(wú)依據(jù)的打考核分情況，體現(xiàn)在職能部門的較多。最后一個(gè)環(huán)節(jié)就是簽訂紙質(zhì)績(jī)效協(xié)議書，建立員工的承諾，激發(fā)員工承擔(dān)績(jī)效目標(biāo)的強(qiáng)烈意愿。房地產(chǎn)行業(yè)從土地獲取、設(shè)計(jì)與前期準(zhǔn)備、建筑施工、銷售業(yè)績(jī)等活動(dòng)中，無(wú)一不對(duì)房地產(chǎn)開發(fā)商的計(jì)劃、控制、適合變化、組織協(xié)調(diào)能力提出很高的要求，有人說(shuō)任何一個(gè)房地產(chǎn)從業(yè)人員都是一個(gè)管理者，都要協(xié)調(diào)管理幾方資源。在績(jī)效管理的執(zhí)行過程中，人力資源部要對(duì)管理者進(jìn)行專業(yè)績(jī)效技巧技能輔導(dǎo)，管理人員有突破零的態(tài)度去實(shí)踐，從第一個(gè)績(jī)效面談做起，正確使用績(jī)效