【正文】 將得從一個新起點開始摸索，這樣會不但費時又費力且費錢　　做法：換部分高層管理人員，外招些專業(yè)人員進公司給新老員工進行全面的各崗位的培訓，增強他們的服務(wù)意識。　　2。這些解決發(fā)言人4是高手　　三。那么進行人力資源規(guī)劃的過程中，會遇到哪些問題?其實就是人力需求的估算，招募渠道的抉擇，培訓計劃的制訂考核，績效管理以及薪資福利制度完善。不過對于技巧培訓、業(yè)務(wù)培訓等員工可以從外地來聘。新開業(yè)酒店的人力資源規(guī)劃一、背景　　XX酒店集團最初只是一家普通的國有賓館，由于地處國家著名的旅游景點附近，故迅速發(fā)展壯大原有賓館已經(jīng)推倒重建成為一家五星級大酒店。首先應(yīng)當和人事經(jīng)理處理好關(guān)系，最好把人事經(jīng)理能同自已站在一條站線上，至于人事經(jīng)理的一些過錯，比如接送兒子什么的，雖然是不對的，但目前不是最主要的矛盾，這些事情可以待公司穩(wěn)定后再做處理，處理的方法沒必要搞的非常緊張和激烈。事實上也就是pdca的循環(huán)。(儲備+培訓)已經(jīng)很必須建立新的儲備規(guī)劃了，因為發(fā)展太快。人力資源部經(jīng)理不稱職，沒有把好關(guān)，自身素質(zhì)不高，沒有實施合理的培訓以及有效的管理，尤其是管理成本的控制。制定一個完善的公司制度，獎懲分明，刺激員工的進取心。對人員的流動分析的層面不夠，沒有有效的辦法來，即使能招回來骨干，那么如整個運作機制或者員工福利不合理，也是沒有什么改觀的。應(yīng)該與什么人一起規(guī)劃，這樣的問題還是很現(xiàn)成的大家想。因此我實務(wù)上建議采取1/3本地，2/3外地或者對半?！　“l(fā)言人2:　　1趙某的想法我認為不正確，酒店其實沒有必要必須從外地雇傭一批新的骨干反而是現(xiàn)有的中層在接手之初就應(yīng)回總公司參加培訓了解企業(yè)的管理模式與管理制度而總司也應(yīng)該派出各部門的骨干力量在初期參與酒店的最初規(guī)劃以行業(yè)特點來講，我認為酒店還是本土化比較好而對于服務(wù)員這類的初級崗位，估計連總公司也不能保證本土化酒店本身應(yīng)該有相應(yīng)的渠道來招收服務(wù)員，比如服務(wù)職校之類的通道　　2對于現(xiàn)在酒店面臨的問題，不止是人力一個部門的問題，因為酒店的經(jīng)營不是人力部門的主要職責從趙某的角度來講，制度的完善與執(zhí)行、各部門管理的細節(jié)都是不能忽視的從人力這塊來講我覺得應(yīng)該制訂比較完善的培訓計劃涉及各個層級與人員，包括管理、技能、理念等等方