【正文】 但這也使得戴爾變得清醒起來，“我又從空中落回到了地面上”。 與此同時，采用社交網(wǎng)站并提供免費(fèi)的產(chǎn)品回收服務(wù)。但是到2003年6月，戴爾的市值已經(jīng)達(dá)到800億美元，營業(yè)額則達(dá)到310億美元。而戴爾對客戶的要求也有了深入的了解，從而便于今后提供更好的售后服務(wù)。D、直銷的代價首先，直銷在廣告宣傳上的投入是非常大的。在廈門，戴爾有一個CTI系統(tǒng)（電腦電話集成系統(tǒng)）。所有的大眾化標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品都有機(jī)會實(shí)現(xiàn)直線銷售模式。據(jù)調(diào)研數(shù)據(jù)，戴爾在全球的平均庫存天數(shù)可以降到 7天之內(nèi)，但這是有一定下限的，COMPAQ的存貨天數(shù)為26天。戴爾與供應(yīng)商原料進(jìn)貨之間的連結(jié)是其成功的關(guān)鍵。美國證券交易委員會表示，戴爾公司在2002年到2006年期間從英特爾公司獲得了大量款項(xiàng)，同意在戴爾電腦中只用英特爾提供的芯片。資本流動性、利潤率、增長性經(jīng)過不斷艱苦的努力，戴爾公司保持了增長性、利潤率、資本流動性的平衡，為股東帶來了高額的回報(bào)。然而戴爾公司對此類批評卻不屑一顧，戴爾表示，一個企業(yè)最重要的事情就是滿足客戶的需求，我們有最簡單、最有效的模式。市場情況定位作為戴爾的關(guān)鍵戰(zhàn)略市場之一，中國市場在截至2004年4月30日的第一財(cái)季中表現(xiàn)突出，產(chǎn)品出貨量增長了48%。零庫存的前提是按需定制的工廠訂戶模式，訂一臺產(chǎn)一臺，產(chǎn)一臺賣一臺，否則有固定型號的量產(chǎn)就一定有庫存。海爾試水學(xué)成四不像但也許是零庫存的誘惑太大，戴爾的榜樣力量太強(qiáng)，海爾等國內(nèi)企業(yè)也跑來試水直銷和零庫存。在戴爾從事PC業(yè)務(wù)近二十年來，它仍處于一個人的課堂中。然而，當(dāng)汽車行業(yè)遠(yuǎn)離戴爾的經(jīng)營范圍時就會出問題，因?yàn)槠嚻髽I(yè)銷售額大，競爭激烈；幾乎美國各州都規(guī)定，未經(jīng)當(dāng)?shù)靥卦S經(jīng)銷商同意的汽車銷售行為視為違法行為。至關(guān)重要的是，‘競購期條款’程序提供了一個真正的機(jī)會，以決定是否還有其它比當(dāng)前戴爾先生和銀湖的收購建立更好的方案。 而個人用戶業(yè)務(wù)這塊，由于它在戴爾公司收入來源中仍然占據(jù)很大份量，邁克爾?戴爾因此希望加大對PC和平板電腦的投入，以提高銷售，更好的與對手競爭。描述應(yīng)該是面向未來的，不應(yīng)包括具體的對象。盡量都從一個數(shù)據(jù)源中收集數(shù)據(jù)，不必再收集數(shù)據(jù)上花費(fèi)太多的時間。另外，建議應(yīng)該與公司所處的戰(zhàn)略地位相一致（根據(jù)戰(zhàn)略體圖分析）。避免將這些要素混為一談，也不要根據(jù)某個個體公司的情況就決定這些基本要素。 簡介A、 公司背景介紹 B、 公司的任務(wù)C、 公司的主要目標(biāo)D、 案例擴(kuò)展材料（自己查閱補(bǔ)充） 產(chǎn)業(yè)分析E、產(chǎn)業(yè)定義F、產(chǎn)業(yè)特征G、五種競爭力量模型H、驅(qū)動因素 產(chǎn)業(yè)環(huán)節(jié)分析I、戰(zhàn)略企圖 J、本環(huán)節(jié)最必須的成功因素 K、競爭最激烈和最薄弱的環(huán)節(jié) 公司情況分析L、財(cái)務(wù)走勢M、SWOT分析法N、價值鏈分析O、一般戰(zhàn)略P、競爭優(yōu)勢定義Q、Stakeholder分析 建議R、應(yīng)遵循的戰(zhàn)略類型S、戰(zhàn)略的各個關(guān)鍵要點(diǎn)T、實(shí)施戰(zhàn)略的成本U、實(shí)施戰(zhàn)略所需要的資源V、列出各個主要的前提假設(shè)第一部分 介紹A． 公司背景公司背景應(yīng)該包括三個到五個有利于理解公司產(chǎn)生和發(fā)展的特點(diǎn)。戴爾聯(lián)合銀湖資本提出的244億美元私有化報(bào)價。最初的“競購條款期”為45天，在此期限之后， 特別委員會將獲準(zhǔn)與任何在此45天內(nèi)遞交資格建議的個人或集團(tuán)繼續(xù)討論并達(dá)成一致意見，或者對交易提出意見。消費(fèi)者希望的個性化服務(wù)受到種種限制：處理器過快或過慢，內(nèi)存過大或過小，不針對個人偏好的顏色和裝飾。梅塔、通用汽車等傳統(tǒng)制造業(yè)的巨頭頻頻前往奧斯汀、德克瑟斯向戴爾學(xué)習(xí)企業(yè)適應(yīng)新形勢轉(zhuǎn)換的圣經(jīng)。這歸根結(jié)底還是因?yàn)橹袊娜司杖霑簳r還處于較低的水平：美國人買一臺電腦稀疏平常，算不得什么大件；而我們就不一樣了，購置電腦對中國大部分普通家庭來說，還常是能令一家老少一起出動的大事。從模式到服務(wù)的轉(zhuǎn)變大概是戴爾公司面臨的最大挑戰(zhàn)，戴爾公司一向是以產(chǎn)品打天下，因此進(jìn)軍服務(wù)領(lǐng)域多少有些底氣不足，但這個市場實(shí)在是太大了，誘人的前景不能不讓人心動，也許憑借一段時間的打拼，戴爾公司能夠在該領(lǐng)域站住腳。戴爾國際服務(wù)（中國）中心主要承擔(dān)戴爾（日本）公司的重要內(nèi)部運(yùn)營任務(wù)，包括帳目清算、信息系統(tǒng)相關(guān)工作，以及各種銷售和客服支持工作。一個現(xiàn)實(shí)而嚴(yán)峻的問題是，戴爾公司已有的成功并不能保證它在這些新涉足的領(lǐng)域里繼續(xù)獲得成功，也許在某些個相關(guān)產(chǎn)品領(lǐng)域，戴爾公司的模式具備一定的優(yōu)勢，但在大部分新涉足的領(lǐng)域里，戴爾公司完全是個新人，這無疑會給戴爾公司的擴(kuò)張之路帶來嚴(yán)重的阻力。用戶也可以在線訂購，并且隨時監(jiān)測產(chǎn)品制造及送貨過程?！柏?cái)務(wù)欺詐”被罰1億美元據(jù)媒體2010年7月27日報(bào)道，因公司一名高管利用欺詐性的會計(jì)做賬方法，使得公司的業(yè)績達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，戴爾被罰款1億美元。在國內(nèi)的渠道代理群中，過度的競爭已經(jīng)是一個不爭的事實(shí)。而零庫存不僅意味著減少資金占用的優(yōu)勢，還意味著減少作為PC行業(yè)的巨大降價風(fēng)險(xiǎn)。戴爾所選擇服務(wù)的也正是這一部分市場，其技術(shù)和用戶成熟度與世界其它地區(qū)非常接近，而這些用戶與美國市場并沒有太大的不同。（3）這種優(yōu)勢能為顧客帶來何種附加價值？總體來說，通過直線銷售模式，顧客不僅可以直接與戴爾公司互動，可以買到具有很好價格性能比的電腦，收到很好的投資回報(bào)，因?yàn)榇鳡柼峁┑氖亲钚录夹g(shù)和最完善的服務(wù)。C、網(wǎng)上直銷戴爾進(jìn)一步推行其直銷模式，建立了公司的網(wǎng)上銷售渠道。所謂戴爾直銷方式，就是由戴爾公司建立一套與客戶聯(lián)系的渠道，由客戶直接向戴爾發(fā)訂單，訂單中可以詳細(xì)列出所需的配置，然后由戴爾按單生產(chǎn)。這個直接的商業(yè)模式消除了中間商，這樣就減少了不必要的成本和時間，讓戴爾公司更好地理解客戶的需要。20002004年 擴(kuò)展到PC以外的其他領(lǐng)域。1991年，Dell公司的銷售額達(dá)到8億美元。總部設(shè)在德克薩斯州奧斯汀(Austin)的戴爾公司是全球領(lǐng)先的IT產(chǎn)品及服務(wù)提供商，其業(yè)務(wù)包括幫助客戶建立自己的信息技術(shù)及互聯(lián)網(wǎng)基礎(chǔ)架構(gòu)。四、結(jié)論　　直銷模式，一直是戴爾的看家法寶，無論如何戴爾是不會放棄的。競爭對手紛紛仿效，采用直銷+渠道銷售并重的方式　　對付戴爾直銷的策略在經(jīng)過了大量企業(yè)失敗教訓(xùn)的積累后，正在逐漸完善。這需要戴爾想方設(shè)法的使消費(fèi)者從網(wǎng)站與網(wǎng)上信息中識別自己的信息，這樣戴爾就不得不在傳統(tǒng)媒體上花大筆資金來宣傳自己，使得網(wǎng)站的維護(hù)費(fèi)用高得驚人，這也是戴爾在全球市場顯得束手無策的根本原因。這種與客戶的直接接觸加強(qiáng)了反饋功能，戴爾可以生產(chǎn)客戶 需要的任何產(chǎn)品，而不會造成積壓，使戴爾始終保持對市場的敏感和快速反應(yīng)。戴爾的電話與網(wǎng)絡(luò)直銷，在美國市場的作用遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于在中國市場。IDC數(shù)據(jù)顯示，盡管戴爾還是2006年全年的全球PC銷量冠軍，%，這個消息對戴爾來說無異于雪上加霜。而到了1991年。直銷能有效的實(shí)現(xiàn)縮短通 路、貼近顧客，將產(chǎn)品快速送到顧客手中，加快資本運(yùn)作。2003年到2004年，戴爾繼續(xù)保持了高速的增 長?！　我恢变N模式正式終結(jié)　　從6月10日開始，戴爾在美國、加拿大和波多黎各三國的3000多家沃爾瑪超市銷售其電腦，這意味著戴 爾堅(jiān)持了二十多年的單一直銷模式正式終結(jié)，并吹響了戴爾進(jìn)軍零售渠道的號角。這使戴爾可以比其他競爭對手以快得多的速度將最新的技術(shù)提供給用戶。事實(shí)證明，再先進(jìn)的模式也需要本地化適應(yīng)。據(jù)研究機(jī)構(gòu)Forrester預(yù)計(jì)，從目前到 2010年，80%的PC將銷往中國和印度等發(fā)展中國家。直銷模式的價格優(yōu)勢不再　　自1998年進(jìn)入中國市場以來，直銷被戴爾當(dāng)作與對手競爭的法寶。如此，戴爾或許能力挽狂瀾，上演困境大翻身的神奇。他的父母接受了他的這個建議，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為他根本就無法取得這場爭斗的勝利。希望實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)、制造和銷售技術(shù)方式的變革。此理念激勵著人們、社區(qū)乃至全球不斷進(jìn)步。戴爾在1994年推出了Dell網(wǎng)站。B、研究顧客，而不是競爭對手戴爾深入地研究顧客，而不是競爭對手。同時，還要自己建立一支優(yōu)秀的銷售、服務(wù)隊(duì)伍。如果顧客打電話過來，只需把計(jì)算機(jī)的序列號告訴服務(wù)的工程師。傳統(tǒng)分銷渠道代理是存貯貨物的水渠，廠商的庫存是壓在分銷渠道中的，這樣來保證所謂的零庫存。戴爾模式中利用摒棄庫存賺取利潤的方式是用戶貨款與供應(yīng)商貨款中間的時間差——即在未來的15天內(nèi)，別人（顧客）已經(jīng)幫戴爾把錢付了。而其手邊的原料只有幾天的庫存。發(fā)揮互聯(lián)網(wǎng)的優(yōu)勢戴爾公司應(yīng)用互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)一步推廣其直線訂購模式，不斷地增強(qiáng)和擴(kuò)大其競爭優(yōu)勢。戴爾的新模式能否再次獲得成功？許多人都在期待著答案。2002年9月，它成為了戴爾全球首個獲得OHSAS18001職業(yè)安全與健康管理認(rèn)證的的工廠。商用計(jì)算機(jī)領(lǐng)域是戴爾公直被IBM、惠普、SUN等少數(shù)幾家公司統(tǒng)治著，在90年代中期以前，戴爾還從未考慮過進(jìn)軍這一市場，戴爾已經(jīng)開始由低到高地向服務(wù)器市場進(jìn)軍，其低端服務(wù)器市場份額在短短三年的時間里就超過了業(yè)界的老大康柏，以31%的份額高居榜首，其最主要的秘訣就是緊跟業(yè)界標(biāo)準(zhǔn)，盡最大可能忽略廠商之間的產(chǎn)品區(qū)別，使戴爾公司的產(chǎn)品成為通用的計(jì)算產(chǎn)品。不支持零庫存的國情戴爾在中國為什么不采用它橫掃全球的銷售方法了？這和中國的物流鏈有關(guān)。中國企業(yè)想學(xué)習(xí)戴爾好榜樣，而戴爾真正拿手的成本控制、節(jié)約開支等倒是沒見有人來學(xué)。而非科技產(chǎn)業(yè)中效仿戴爾又能真正繼承其衣缽的就少之更少了?？赡軙性絹碓蕉嗟臉I(yè)務(wù)利用微機(jī)生產(chǎn)的特性，如果最終能的話，過去十年的課程學(xué)習(xí)會花去他們比猜測的要長許多的時間。戴爾的私有化是移動時代給傳統(tǒng)PC產(chǎn)業(yè)帶來的必然沖擊，從2012年年底開始，戴爾已經(jīng)連續(xù)四個季度業(yè)績下滑，股價也不斷創(chuàng)下新低，慘淡的業(yè)績讓戴爾不得不在新的時代尋找自己的出路。 他說：“我們認(rèn)為，這一舉措將讓我們和顧客做生意變得更容易，消除摩擦和復(fù)雜性，更快速的對客戶需求進(jìn)行響應(yīng)，為了加速這一目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，我們將進(jìn)行大規(guī)模的運(yùn)營與資本投入。短期目標(biāo)不包括在內(nèi)，但可以再見一部分整合提出。C． 價值鏈分析 確定在價值鏈中哪部分是公司提供最高價值的那部分（以消費(fèi)者的角度觀察）— 與供應(yīng)商相關(guān)的活動— 購買原料和零配件— 入廠后勤— 與制造活動和動作— 制造活動和動作— 市場營銷和銷售— 服務(wù)和出廠后勤— 人力資源管理— 一般管理— 研究和開發(fā)— 過程— 產(chǎn)品— 與分銷相關(guān)的活動— 批發(fā)商和分銷渠道— 零售商D．一般戰(zhàn)略類型— 低成本戰(zhàn)略— 效率— 繞過一些價值鏈中的環(huán)節(jié)— 差異化戰(zhàn)略— 技術(shù)領(lǐng)先— 質(zhì)量— 后續(xù)服務(wù)— 價值— 集中化戰(zhàn)略（低成本的或差異化的）— 特別的要求— 物理上的獨(dú)特性E． 特殊競爭能力和競爭優(yōu)勢特殊的競爭能力指的是公避開在某個方面比其他競爭者做的都好。回顧課文以便更加明晰這個概念的意義。第二部分—產(chǎn)業(yè)分析A． 產(chǎn)業(yè)的定義應(yīng)該通過產(chǎn)品對產(chǎn)業(yè)的定義而明晰產(chǎn)業(yè)的定義。不過，邁克爾?戴爾堅(jiān)持認(rèn)為，私有化對公司有利。私有化對于如今的戴爾來說，是不得不為之的舉措，因?yàn)樗梢圆挥迷兕櫦赏顿Y者，不用再披露公司的各種細(xì)節(jié)信息，當(dāng)一個“隱身者”有利于低調(diào)地開展一些大膽的舉措，期待能夠像曾經(jīng)的IBM一樣實(shí)現(xiàn)“咸魚翻身”。應(yīng)該看到戴爾只是一個靈感，它的獨(dú)特性不能成為世界所希望的所有人都能效仿的標(biāo)準(zhǔn)模式。1984年，戴爾最初開始PC業(yè)務(wù)時并沒有什么驚天動地的計(jì)劃，僅希望能將大學(xué)宿舍里的計(jì)算機(jī)賣出去。這么說也許有些絕對，因?yàn)橐呀?jīng)有中國人實(shí)現(xiàn)了按需定制和零庫存，那就是中關(guān)村攢兼容機(jī)的小門臉。而且，一般的中國用戶恐怕也不想為了享受一次上門服務(wù)，多承受幾百塊的成本。這個領(lǐng)域的產(chǎn)品通用性較好，是戴爾公司的主攻領(lǐng)域之一，但戴爾公司在該領(lǐng)域的經(jīng)驗(yàn)較少，這使得公司在向這一領(lǐng)域擴(kuò)張時遭到了一些挫折，好在戴爾公司及時調(diào)整戰(zhàn)略，與業(yè)界的老大EMC積極聯(lián)盟，推動EMC的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)，使戴爾公司很快扭轉(zhuǎn)了不利局面，獲得了客戶們的肯定和支持?，F(xiàn)有員工超過2,000人。戴爾公司看起來更象是個高效率的裝配廠：來自英特爾公司的芯片以及韓國和臺灣的外圍設(shè)備隨處可見，工人們?nèi)宸昼娋涂梢越M裝出一臺嶄新的電腦，這些電腦有秩序地通過送貨商直接發(fā)送到最終用戶手中，其效率之高讓人為之驚嘆，也讓業(yè)界同行無不相形見絀！盡管如此，戴爾電腦公司還是碰到了一個成熟企業(yè)所無法回避的問題：如何讓公司百尺竿頭，更上一步，繼續(xù)維持高效率、高效益的高速成長？顯然，已有的經(jīng)營模式已經(jīng)發(fā)揮到了極致，不可能再成為戴爾公司的成長源泉，出路只能是向其它產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張。接下來的一年，戴爾公司成為第一個在線銷售額達(dá)到一百萬美元的公司。C、戴爾的渠道千萬不要認(rèn)為戴爾沒有渠道；千萬不要以為戴爾重視渠道。B、摒棄庫存的問題對于供應(yīng)鏈的存貨流通速度而言，這已經(jīng)顯得非常完美。戴爾所謂要摒棄庫存其實(shí)是說過了頭，絕對的零庫存是不存在的。這樣，服務(wù)工程師在幫顧客解決問題時，就更為方便、快捷。E、直銷分析（1）直銷產(chǎn)品的特點(diǎn)是什么？直銷最成功的案例都發(fā)生在PC行業(yè)，而其他行業(yè)不多，說明了直銷所應(yīng)有的一些特性，這就是對產(chǎn)品的要求是更新快、技術(shù)含量高的某些行業(yè)。在亞洲，懷疑的聲音更為強(qiáng)烈。該網(wǎng)站銷售額占公司總收益的40%～50%。了解更多關(guān)于戴爾作為企業(yè)公民所做的努力，和我們一起發(fā)現(xiàn)新的更好的方式，讓世界變得更美好。19921995年 實(shí)現(xiàn)前所未有的增長。從此，他再也沒有回到過學(xué)校。2002年戴爾的這一地位被剛剛收購了康柏的惠普公司取代。這其中的功臣除了其品牌效應(yīng)以外，與其直銷模式所支持的全線產(chǎn)品低價策略也有分不開的關(guān)系。由于文化和技術(shù)發(fā)展上的因素，新興市場 用戶主要從零售店或系統(tǒng)集成商那里購買PC，在這方面，戴爾直銷無力突圍。　　盡管直銷模式在生產(chǎn)方面帶來了成本優(yōu)勢，但在產(chǎn)品支持方面反而帶來了成本劣勢。直銷的精髓在于速度，優(yōu)勢體現(xiàn)在庫存成本。　　打破直銷模式，進(jìn)軍零售市場　　9月24日，戴爾宣布與國內(nèi)最大消費(fèi)電子零售商國美電器結(jié)為合作伙伴，從10月1日起在國美遍布全國的50家主要門店銷售戴爾的消費(fèi)