【正文】 2011年第三季度市場(chǎng)份額2010年第三季度市場(chǎng)份額同比增長(zhǎng)惠普%%%戴爾%%%蘋果230萬臺(tái)%%%東芝%%%宏碁%%%其他358萬臺(tái)%%%總計(jì)%%%2011年第三季度市場(chǎng)份額2010年第三季度市場(chǎng)份額同比增長(zhǎng)惠普%%%聯(lián)想%%%戴爾1067..6萬臺(tái)%%%宏碁968萬臺(tái)%%%華碩569萬臺(tái)%%%其他%3542萬臺(tái)%%總計(jì)%%%2011年第三季度全球PC市場(chǎng)出貨量統(tǒng)計(jì)全球PC商出貨詳細(xì)數(shù)據(jù)（單位：臺(tái)）第一位：惠普2011年3季度出貨：16,231,5282011年3季度份額：%2010年3季度出貨：15,419,6542011年3季度份額：%同比增長(zhǎng)幅度：%第二位：聯(lián)想2011年3季度出貨：12,352,1942011年3季度份額：%2010年3季度出貨：9,867,9172011年3季度份額：%同比增長(zhǎng)幅度：%第三位：戴爾2011年3季度出貨：10,676,3602011年3季度份額：%2010年3季度出貨：10,829,1152011年3季度份額：%同比增長(zhǎng)幅度：%第四位：宏碁2011年3季度出貨：9,686,8532011年3季度份額：%2010年3季度出貨：12,612,8222011年3季度份額：%同比增長(zhǎng)幅度：%第五位：華碩2011年3季度出貨：5,693,1462011年3季度份額：%2010年3季度出貨：4,802,4812011年3季度份額：%同比增長(zhǎng)幅度：%其它2011年3季度出貨：37,146,7852011年3季度份額：%2010年3季度出貨：35,420,5592011年3季度份額：%同比增長(zhǎng)幅度：%總計(jì)2011年3季度出貨：91,786,8652010年3季度出貨：88,952,547同比增長(zhǎng)幅度：%那么，戴爾的直銷到底經(jīng)歷了哪幾個(gè)階段的變化呢？直銷是如何引領(lǐng)戴爾走向輝煌？又是什么絆倒了戴爾的直銷之路呢？以下ZDC將為大家一一揭開答案。這種做法為消費(fèi)者提供服務(wù)支持雖然是相對(duì)有限，但卻有效地降低了電腦的價(jià)格?！　‰S著電腦市場(chǎng)的快速發(fā)展，戴爾的銷售量也逐年上升，2002年上半年，戴爾在亞太地區(qū)的PC銷售量達(dá)到 54萬臺(tái)，%?！　?005年：戴爾連續(xù)兩個(gè)季度沒有實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)預(yù)期　　2005年第二、三季度，戴爾連續(xù)兩個(gè)季度沒有實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)預(yù)期，在亞洲市場(chǎng)的形勢(shì)更糟糕，據(jù)IDC數(shù)據(jù)顯示，2005年第三季度，戴爾在亞洲市場(chǎng)(日本除外)的份額下降了1個(gè)百分點(diǎn)，%。在戴爾重新出任CEO的這幾個(gè)月中，戴爾發(fā)生了變化。多年以來，戴爾始終保持著贏利狀態(tài)并在市場(chǎng)中占據(jù)領(lǐng)先的優(yōu)勢(shì)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，直銷產(chǎn)品要比同類產(chǎn)品價(jià)格低15%20%，這是戴爾效益好的主要原因?？焖俜磻?yīng)，按需生產(chǎn)　　回顧戴爾的發(fā)家史，直銷模式可謂其首席功臣。三、直銷模式緣何成為戴爾發(fā)展的“絆腳石”？　　曾一度攻城略地所向披靡的“戴爾直銷模式”，如今在市場(chǎng)上遭受到強(qiáng)烈的質(zhì)疑，在不同程度上成為阻礙其發(fā)展的“絆腳石”。消費(fèi)習(xí)慣的制約，導(dǎo)致戴爾宣傳費(fèi)用高　　由于采用直銷模式，這就導(dǎo)致網(wǎng)上購(gòu)買或電話購(gòu)買的人群的多少，直接影響到戴爾的銷售規(guī)模。一方面，品牌的因 素。在很長(zhǎng)一段時(shí)間里，戴爾把工作重心放在前一類客戶。隱性渠道、灰色渠道嚴(yán)重干擾戴爾的直銷體系　　對(duì)于行業(yè)采購(gòu)市場(chǎng)來說，更是戴爾直銷的沼澤地，在中國(guó)的行業(yè)采購(gòu)中灰色交易的比例高達(dá)90%以上。一方面，當(dāng)英特爾無法繼續(xù)沿著摩爾 定律的軌跡高速增長(zhǎng)的時(shí)候，戴爾的第一客戶優(yōu)勢(shì)、時(shí)間差優(yōu)勢(shì)都很大程度的受到了消解，這就使得戴爾的價(jià)格屠刀不再鋒利，而直銷固有的劣勢(shì)也日漸突出?！　∷^“其興也勃焉，其亡也忽焉”。當(dāng)公司逐漸發(fā)展到其他非電腦領(lǐng)域后，公司的股東們?cè)?003年股東大會(huì)上批準(zhǔn)公司更名為戴爾公司。全球總部位于美國(guó)德克薩斯州奧斯汀，園區(qū)采用100%綠色能源供電。1987年10月，戴爾依靠他過人的膽量和敏銳的感覺，在股市暴跌的情況下大量吃進(jìn)高盛的股票，第二年他便獲利了1800萬美元。戴爾回顧了公司9年來所走過的路程：把公司的發(fā)展方向從誤區(qū)“追求最大的生產(chǎn)量”中解脫了出來。19961999年 制勝全球，引領(lǐng)網(wǎng)絡(luò)。2009年 全新戴爾煥發(fā)活力。戴爾創(chuàng)立。模式戴爾公司已成為全球領(lǐng)先的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)直銷商，躋身業(yè)內(nèi)主要制造商之列?？蛻艨梢栽u(píng)估多種配置，即時(shí)獲取報(bào)價(jià)，得到技術(shù)支持，訂購(gòu)一個(gè)或多個(gè)系統(tǒng)。（2）細(xì)分化的做法解決了戴爾公司自創(chuàng)立以來的困擾：如何在逐漸擴(kuò)大的同時(shí)還能維持穩(wěn)定而持續(xù)的成長(zhǎng)。聯(lián)想集團(tuán)總裁柳傳志認(rèn)為： 中國(guó)消費(fèi)者看到實(shí)實(shí)在在的東西才會(huì)購(gòu)買。由于缺少面對(duì)面與客戶交流的機(jī)會(huì)和諸多的銷售網(wǎng)點(diǎn)，直銷廠商必須加大其他方面的宣傳力度。同時(shí)正因?yàn)檫@種精打細(xì)算，摒棄分銷渠道，廠商以合理的利潤(rùn)定價(jià)，使得產(chǎn)品能以最快速度及最低的價(jià)格到用戶手中，同時(shí)對(duì)用戶的需求了如指掌。它可以對(duì)打入電話進(jìn)行整理，并檢查等候時(shí)間，因?yàn)榇鳡栆蟛蛔尨蜻M(jìn)電話的顧客等候太長(zhǎng)時(shí)間。（5）這種直線銷售模式是否能夠適合中國(guó)市場(chǎng)？根據(jù)戴爾的分析，中國(guó)市場(chǎng)跟美國(guó)市場(chǎng)非常相似。實(shí)現(xiàn)了直線銷售模式，可以節(jié)省很多原本用于銷售渠道、代理商、展廳等方面的開支，把這些錢轉(zhuǎn)送給顧客。以信息代替存貨。一般PC 機(jī)廠商的庫(kù)存時(shí)間為 2個(gè)月，而中國(guó)IT巨頭聯(lián)想集團(tuán)是30天。客戶結(jié)盟A、與用戶結(jié)盟與客戶結(jié)盟是直銷模式的最優(yōu)勢(shì)之處。這個(gè)連結(jié)越緊密有效，對(duì)公司的反應(yīng)能力越有好處。在戴爾看來，既從服務(wù)賺錢又想靠硬件銷售獲利就是腳踩兩只船，這是他不允許的。而戴爾公司沒有向投資者批露這些特別款項(xiàng)，而將其記作營(yíng)收。戴爾Power Edge服務(wù)器運(yùn)作的 網(wǎng)址覆蓋86個(gè)國(guó)家的站點(diǎn)，提供28種語言或方言、29種不同的貨幣報(bào)價(jià)，每一個(gè)季度有超過10億人次瀏覽。戴爾公司在這些領(lǐng)域一直領(lǐng)先于其最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。這也是戴爾電腦公司繼直銷模式之后推出的又一重大發(fā)展戰(zhàn)略多元化模式。不管你經(jīng)營(yíng)什么產(chǎn)業(yè)，這些基本道理都是一樣的。2002年7月，戴爾中國(guó)設(shè)計(jì)中心（CDC）落戶上海，支持公司以客戶為中心的全球領(lǐng)先技術(shù)，加強(qiáng)了戴爾臺(tái)式機(jī)產(chǎn)品設(shè)計(jì)和開發(fā)工作。根據(jù)IDC公司2003年第4季度PC市場(chǎng)研究報(bào)告，%的總體份額位居中國(guó)PC市場(chǎng)第三，戴爾在中國(guó)市場(chǎng)的服務(wù)器出貨量排名第二，%，進(jìn)一步顯示出中國(guó)在戴爾亞太、乃至全球業(yè)務(wù)中的戰(zhàn)略地位。在網(wǎng)絡(luò)交換市場(chǎng)中，戴爾的主打方向是路由器和交換機(jī)，由于這一領(lǐng)域的產(chǎn)品通用性較差，產(chǎn)品科技含量非常高，因此戴爾公司的努力主要還是集中在低端市場(chǎng)。觀察戴爾在中國(guó)的廣告，仍然是在主打幾款產(chǎn)品，而不是在強(qiáng)調(diào)按需定制，只不過銷售熱線比其他廠商多了幾個(gè)而已。中國(guó)的消費(fèi)者購(gòu)買商品喜歡去賣場(chǎng)貨比三家，因?yàn)橘u場(chǎng)里可以多一些選擇機(jī)會(huì)，購(gòu)買前還能看到真品。這頗為好笑，外來和尚都開始念中國(guó)經(jīng)了，中國(guó)和尚還偏要去學(xué)外國(guó)經(jīng)。對(duì)戴爾成功的原因，他本人有許多可以回答。其它人可能可以或多或少地效仿戴爾經(jīng)營(yíng)模式，但沒有一個(gè)能像它那樣做到最好。雖然當(dāng)時(shí)的戴爾并不了解這一事實(shí)，但新興PC機(jī)交易已呈現(xiàn)出其它完美特性，或許是獨(dú)一無二的完美，就是現(xiàn)在戴爾所說的改進(jìn)式直銷?；蛟S像思科這樣大的技術(shù)公司在實(shí)現(xiàn)戴爾模式時(shí)會(huì)比較容易，思科最貴的零件產(chǎn)品包括定制處理器、半導(dǎo)體及委托生產(chǎn)的芯片。根據(jù)協(xié)議條款規(guī)定，戴爾公司在這項(xiàng)交易中的總價(jià)值大約為244億美元?！贝舜谓灰椎馁Y金支持將通過戴爾先生的現(xiàn)金以及貢獻(xiàn)的資產(chǎn)和銀湖下屬的投資基金提供的現(xiàn)金等加以完成，另外，還包括MSD Capital， 。2013年3月23日，美國(guó)私募巨頭黑石以及基金投資者卡爾 他在備忘錄中說：“戴爾的戰(zhàn)略是成為一家綜合性的終端到終端IT方案商，這預(yù)計(jì)需要額外對(duì)融合架構(gòu)方案，軟件，云方案，應(yīng)用開發(fā)和安全服務(wù)進(jìn)行投資。 今年2月，戴爾宣布價(jià)值244億美元的私有化方案，邁克爾?戴爾和Silver Lake Partners聯(lián)合收購(gòu)戴爾公司，其中，微軟將提供20億美元的貸款。C． 案例擴(kuò)充性知識(shí)補(bǔ)充的材料應(yīng)該有利于了解公司的現(xiàn)狀，并請(qǐng)關(guān)注對(duì)公司戰(zhàn)略發(fā)展方向有影響的各個(gè)因素。B． 產(chǎn)業(yè)特性市場(chǎng)太小 （年度銷售額或銷售量）競(jìng)角逐的范圍 （地理范圍）市場(chǎng)增長(zhǎng)速度 （用百分比表示）產(chǎn)業(yè)生命同期 （開始，成長(zhǎng)，成熟，衰落）產(chǎn)業(yè)中公司的數(shù)量 （數(shù)量和規(guī)模）顧客 （數(shù)量和特性）整合程度 （廣度和深度）產(chǎn)業(yè)進(jìn)入壁壘 （用5種競(jìng)爭(zhēng)模型確定進(jìn)入壁壘）產(chǎn)業(yè)推出壁壘 （用5種競(jìng)爭(zhēng)模型確定推出壁壘）技術(shù)革新的方向 （速度，大小，持續(xù)性）產(chǎn)品特性 （標(biāo)準(zhǔn)化程度）規(guī)模經(jīng)濟(jì) （如果可能，確定最小生產(chǎn)規(guī)模）學(xué)習(xí)和經(jīng)驗(yàn)效應(yīng)生產(chǎn)能力利用率 （確定的）行業(yè)嬴利水平 （quantify—ROA，PM）需求的穩(wěn)定性成長(zhǎng)潛力產(chǎn)業(yè)特殊問題C． 五種競(jìng)爭(zhēng)力量+1對(duì)每種競(jìng)爭(zhēng)力量的強(qiáng)度的評(píng)價(jià)：競(jìng)爭(zhēng)者 （非常弱，弱，強(qiáng)，非常強(qiáng)） 促使競(jìng)爭(zhēng)者之間競(jìng)爭(zhēng)更劇烈的因素：— 競(jìng)爭(zhēng)者增多— 競(jìng)爭(zhēng)者規(guī)模相趨一致— 產(chǎn)品需求增長(zhǎng)綬慢— 量很重要（對(duì)砍價(jià)能力有影響）— 一些競(jìng)爭(zhēng)者市場(chǎng)分額不滿— 戰(zhàn)略變動(dòng)會(huì)帶來較高的收益— 推出壁壘較高，比如：— 特殊資產(chǎn)— 業(yè)務(wù)間的相互影響— 退出的固定成本— 感情上的障礙— 政府的約束— 競(jìng)爭(zhēng)者生存的巨大差異性— 大公司對(duì)市場(chǎng)的壟斷的持續(xù)威脅— 產(chǎn)業(yè)有很高的固定成本— 轉(zhuǎn)換成本很低— 增加的產(chǎn)能非常大潛在進(jìn)入者 （非常弱，弱，強(qiáng)，非常弱）促使?jié)撛谶M(jìn)入者威脅更大的因素（較低的進(jìn)入壁壘）：— 規(guī)模經(jīng)濟(jì)的門坎較低— 容易獲得技術(shù)和專業(yè)訣竅— 學(xué)習(xí)和經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)較低或沒有— 品牌偏好和客戶忠誠(chéng)度較低— 對(duì)投入的資本要求較少— 沒有與規(guī)模無關(guān)的成本優(yōu)勢(shì)— 存在公開的分銷渠道— 不存在陰止進(jìn)入的政策— 關(guān)稅及國(guó)際貿(mào)易方面的限制較少— 現(xiàn)有業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)不大（產(chǎn)業(yè)）替代品/列出主要的替代品 （非常弱，弱，強(qiáng)，非常強(qiáng)）影響替代品更強(qiáng)大的因素：— 替代品的生產(chǎn)固定成本較低— 替代品的質(zhì)量和功能占優(yōu)— 較低的轉(zhuǎn)換成本— 替代品來源于盈利較高的產(chǎn)業(yè)購(gòu)買者/列出主要的購(gòu)買者群體 （非常弱，弱，強(qiáng)，非常強(qiáng)）影響購(gòu)買者更強(qiáng)大的因素：— 購(gòu)買者集中并且購(gòu)買量較大— 產(chǎn)品或服務(wù)對(duì)購(gòu)買者很重要— 產(chǎn)品沒有差別極少差別— 轉(zhuǎn)換成本很低— 購(gòu)買者利潤(rùn)率很低— 購(gòu)買者后向合并到廠商所在產(chǎn)業(yè)的威脅很大— 產(chǎn)品或服務(wù)對(duì)購(gòu)買者的產(chǎn)品質(zhì)量影響不大— 購(gòu)買者又充分的信息供應(yīng)商/列出主要的供應(yīng)商 （非常弱，弱，強(qiáng)，非常弱）影響供應(yīng)商強(qiáng)度的因素：— 供應(yīng)商被一部分公避開所控制— 供應(yīng)商產(chǎn)品存在較少的替代品— 本身不是供應(yīng)商的主要購(gòu)買者— 供應(yīng)商品的產(chǎn)品對(duì)于公司本身很重要— 供應(yīng)商的產(chǎn)品具有獨(dú)特或由轉(zhuǎn)換成本— 供應(yīng)商前向整合到廠商所在產(chǎn)業(yè)的威脅較大互補(bǔ)產(chǎn)品/描述 （非常弱，弱，強(qiáng)，非常強(qiáng)）影響互補(bǔ)產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)弱的因素：— 增強(qiáng)購(gòu)買者愿意為產(chǎn)品支付的意愿— 降低購(gòu)買者愿意產(chǎn)品價(jià)格— 是產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)或一般模式的主體— 顯著的市場(chǎng)增長(zhǎng)— 相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)者更為集中— 轉(zhuǎn)產(chǎn)成互補(bǔ)產(chǎn)品的成本很低— 缺少分類計(jì)價(jià)的機(jī)會(huì)— 牽引力的強(qiáng)度— 不對(duì)稱的威脅D． 驅(qū)動(dòng)因素 （促進(jìn)的，相反的**）一些常見的驅(qū)動(dòng)因素包括：— 行業(yè)長(zhǎng)期增長(zhǎng)率的變化— 產(chǎn)品買主以及賣主的產(chǎn)品使用方式的變化— 產(chǎn)品革新— 技術(shù)變革— 營(yíng)銷革新— 大廠商的進(jìn)入或推出— 技術(shù)訣竅的擴(kuò)散— 行業(yè)日益全球化— 成本和效率的變化— 差異性的變化— 管理當(dāng)局的影響力和政府政策的變化— 社會(huì)關(guān)注點(diǎn)、態(tài)度和生活方式的變化— 不確定性和商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的降低**通常不會(huì)超過三個(gè)適用的意向第三部分—戰(zhàn)略環(huán)節(jié)分析A． 戰(zhàn)略群體圖完成戰(zhàn)略群體圖是案例分析中最難完成的工作之一。B． SWOT 分析法優(yōu)勢(shì)，劣勢(shì)，機(jī)會(huì)和威脅應(yīng)該與5種競(jìng)爭(zhēng)力量模型和戰(zhàn)略群體圖相關(guān)。作一個(gè)VIRO分析法。比如：你可以建筑在優(yōu)勢(shì)和機(jī)會(huì)之上，避免弱點(diǎn)和威脅（盡管缺點(diǎn)可以通過努力而得到增強(qiáng)）。如果你選擇了更多，請(qǐng)按重要程度排序。一下使一些建議：— 可以構(gòu)建多個(gè)圖— 選擇一個(gè)圖作為主圖— 通過以下幾點(diǎn)來決定區(qū)別各個(gè)競(jìng)爭(zhēng)力量的因素：— 是什么使競(jìng)爭(zhēng)者相互區(qū)別？— 戰(zhàn)略相關(guān)性是什么？— 不要根據(jù)日期來區(qū)別各個(gè)競(jìng)爭(zhēng)力量— 不要用收入或利潤(rùn)來區(qū)別各個(gè)競(jìng)爭(zhēng)力量— 考慮是什么將產(chǎn)業(yè)的各個(gè)環(huán)節(jié)區(qū)分開來— 圖的單位不應(yīng)該是高度相關(guān)的