【正文】 績，也正因為如此，她得以在原部門脫穎而出。─　　顯然，李小姐的上司在管理上出了問題，未能做好激勵下屬的工作。由于薪酬系統(tǒng)的變革可能直接導(dǎo)至企業(yè)人工成本的變化，大多數(shù)企業(yè)管理層并不熱衷于這種變革和改進。 企業(yè)員工是不是滿意，除了薪酬外，最主要的就是升職機遇了。 第一、以身作則“你希望下屬幫你做一件連你自己也不想做的事情，那你須帶頭做起，員工才會覺得你除了會講，也愿做，自然而然地他也愿意樂意為你做這件事。經(jīng)理人最大的無能就是表現(xiàn)在經(jīng)常頻繁地批評下屬。赫茨伯格以對這些問題的回答為材料，著手去研究哪些事情使人們在工作中快樂和滿足，哪些事情造成不愉快和不滿足。赫茨伯格告訴我們，滿足各種需要所引起的激勵深度和效果是不一樣的。精神激勵相對而言不僅成本較低，而且常常能取得物質(zhì)激勵難以達到的效果。從期望理論和目標(biāo)激勵的理論可知，個體對目標(biāo)看得越重，實現(xiàn)的概率就越大。事實上，不存在完美無缺的激勵機制，沒有任何一種激勵方案能讓所有人都滿意，因此，激勵制度在執(zhí)行的時候會遇到方方面面的阻礙。 激勵理論認為，最出色的激勵手段是讓被激勵者自覺地行動，充分發(fā)揮其特長和潛能。 另外，在企業(yè)價值創(chuàng)造過程中存在著2/8原理，20%的人創(chuàng)造80%的財富，這部分20%的員工對企業(yè)來說是稀缺資源，是企業(yè)的核心員工。與物質(zhì)激勵相比，精神激勵滿足的主要是員工的精神需求。只有「激勵因子」才能使人們有更好的工作成績。赫茨伯格（Fredrick Herzberg）提出來的，也叫“雙因子激勵理論”。而你要買到員工的工作熱情、創(chuàng)造力、全身心地投入，那就要你擁有有效的激勵能力！有這么一則故事：組織應(yīng)該營造出一個良好的管理環(huán)境和工作環(huán)境，這是所有員工最盼望和事情。表場和獎勵的機制應(yīng)該是系統(tǒng)性和永久性的。并不適合于管理層，管理層的績效評估制度則應(yīng)按年度來考核。原來，她的上司對她大老遠來到這里工作頗不放心，認為她年輕、人生地不熟，擔(dān)心她做不好工作，總是安排一些很簡單的工作，并且在李小姐工作時也經(jīng)常干預(yù)。有效激勵美國管理學(xué)家貝雷爾森（Berelson）和斯坦尼爾（Steiner）對激勵的定義是：「一切內(nèi)心要爭取的條件、希望、愿望、動力都構(gòu)成了對人的激勵。說到激勵，很多人會想到晉級、加薪，但李小姐的案例卻說明，僅靠晉級、加薪并不一定能有效激勵員工，作為管理者，還必須掌握其它激勵方法，尤其是那些無薪的〝精神〞激勵，更能體現(xiàn)出管理者的「領(lǐng)導(dǎo)能力」和「企業(yè)管理水平」。從總體管理流程來看，薪酬管理屬于企業(yè)人力資源管理的一個重要環(huán)節(jié)，特別是在企業(yè)最底層的員工，薪酬的激勵作用對于他們可以說是工作熱情來源的最大動力，也是企業(yè)工作效率提高的最大動力。 級別加效益工資制度現(xiàn)在許多企業(yè)都沒有一套完整的人才培養(yǎng)和選拔機制，對人才的培養(yǎng)也沒有系統(tǒng)的計劃，不愿投入相應(yīng)的資源。還有，要以行動與態(tài)度讓你的下屬知道；他是跟你一起工作，而不是為你工作，如此才能激勵他們工作的士氣，用心工作。教練甲對自己的隊員說：“很好！打到了7只。結(jié)果他發(fā)現(xiàn)，使職工感到滿意的都是屬于〝工作本身〞或〝工作內(nèi)容〞方面的；使職工感到不滿的，都是屬于〝工作環(huán)境〞或〝工作關(guān)系〞方面的。物質(zhì)需求的滿足是必要的，沒有它會導(dǎo)致不滿，但是即使獲得滿足，它的作用往往是很有限的、不能持久的。將精神激勵和物質(zhì)激勵組合使用，可以大大激發(fā)員工的成就感、榮譽感，使激勵效果倍增。因此，為發(fā)揮目標(biāo)的激勵作用，在設(shè)立目標(biāo)時應(yīng)注意以下幾點：很多中小企業(yè)都在努力完善公司的規(guī)章制度，但制度制訂出來了，卻往往執(zhí)行不下去，到頭來制度變成廢紙一堆。(五)、激勵機制切實執(zhí)行(四)、建立目標(biāo)管理機制但在實踐中，不少單位在使用物質(zhì)激勵的過程中，耗