【正文】 喝完了，喝完才發(fā)現(xiàn)是法國伊云礦泉水。盡管韓國三星有這種雄心壯志，但是摩托羅拉和西門子可不會忽略這種事情，他們搞整體互換。2．策略聯(lián)盟的誤區(qū)國內(nèi)的航空公司，有一種所謂的策略聯(lián)盟。盡管策略聯(lián)盟這個詞很熱門，大家都在經(jīng)常提，人人都在講策略聯(lián)盟。那些很想購并或被購并的公司，首先要思考這些問題，然后再決定是否應(yīng)該策略聯(lián)盟，是否要彼此購并，這才是真正的策略聯(lián)盟概念。戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)有人說肯德基在中國可能會影響到中國人的飲食文化，它可能會傷害到中國現(xiàn)有的餐飲市場，它很可能改變中國人的飲食觀念，甚至改變餐飲的一些渠道。三星最近的口號就是三星數(shù)字世界，一切都是數(shù)字化。它把未來賭注統(tǒng)統(tǒng)都壓在中國，從1993年以來就開始慢慢的在中國投資，很快地就超過了15億美元，建立了39家子公司，到目前為止，這個數(shù)字仍然在不斷地擴大，它的空調(diào)、微波爐、電腦顯示器和洗衣機在世界上仍然排前十名?！景咐吭诨瘖y品里，有一家法國公司歐萊雅。所以宜家家居現(xiàn)在已由瑞典的一家普通公司，變成全球第一名的家具銷售公司。它跟家樂福是聯(lián)股，互相投資，和沃爾瑪也聯(lián)起手來，四家超市展開激烈的競爭。抽象就是不夠明確、很空泛，沒有針對性；當(dāng)然，更不能表面化，沒有量化。因為這種綱領(lǐng)太空泛，沒有量化到每一個細節(jié)、每一個小的時段、每一個很小的空間，那么這個戰(zhàn)略就很可能會流于空泛、流于空洞。這等于自己打了一個嘴巴了，瞎了自己的眼睛算錯了。人們到ＩＢＭ去買電腦，一問價格，5－600元，好像貴了一點兒。從ＩＢＭ和戴爾這兩家公司的經(jīng)歷可以看出，戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)是在對方想不到的地方進行思考。ＩＢＭ認為自己是電腦界的巨無霸，忽視行銷。小李一看手表，中午12點了，乘機站起來說，來來來，先吃飯再說，化解了這場尷尬。它強大的對手就在旁邊——中國移動。企業(yè)搞市場，打一個產(chǎn)品，基本上一貫的戰(zhàn)略是先把它做下來，做完了以后，在彈性空間里去調(diào)整戰(zhàn)術(shù)，但絕對不能夠違反到戰(zhàn)略。而星巴克這家美國公司在我國上海的經(jīng)營就是臺灣統(tǒng)一做的，臺灣統(tǒng)一代理美國的星巴克拿下了上海?！景咐咳澜缂揖咪N售最好的企業(yè)是宜家家居。等離子電視是超薄型，三星很清楚，ＬＧ也很清楚，一般品牌的電視在中國，那肯定是長虹、海信、康佳、海爾、創(chuàng)維、ＴＣＬ，統(tǒng)統(tǒng)都是它們的競爭者，于是就像電冰箱一樣，它們守在中高檔次，科技上面略有前進。這三點如果不能解決，它很難變成世界第三大汽車工業(yè)國家。三星最早是替別人打工，做些有關(guān)微波爐的加工，后來做電子產(chǎn)品，現(xiàn)在他們定位很清楚，必須在亞洲成為一顆新星，做一家創(chuàng)新型的企業(yè)，所以韓國三星毅然決然地投向了高科技。當(dāng)然，戰(zhàn)術(shù)是不能脫離戰(zhàn)略的，戰(zhàn)術(shù)要依附在戰(zhàn)略上?！拘牡皿w會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第3講這些事情是不是應(yīng)站在經(jīng)濟利益的基礎(chǔ)上進行思考，很多購并者只是希望把自己的量做大，認為只要把自己的量做起來，就稱之為購并。所以，策略聯(lián)盟的要點應(yīng)是：①利用別人的資源優(yōu)勢進行互補；②提高經(jīng)濟效益并降低自己的成本，做到公司再造和公司重組，如果只進行簡單的組合效益勢必仍然上不去。賣藥的，做藥的也可以采取策略聯(lián)盟。又如，世界有兩大航空公司：一個是荷蘭皇家航空，另一個是美國西北航空公司，現(xiàn)在這兩家公司搞策略聯(lián)盟，橫跨大西洋，形成了一個航空業(yè)中的策略聯(lián)盟，結(jié)果是該策略聯(lián)盟對其它航空公司造成了相當(dāng)大的威脅和壓力。行之有效的策略聯(lián)盟1．策略聯(lián)盟的重要性盡管在策略中談到要把資源拿出來有效、集中或彈性地利用，但畢竟資源有限，有時不得不采取策略聯(lián)盟的做法。這次搶到訂單，就證明空客的競爭優(yōu)勢在于成本領(lǐng)導(dǎo)，在飛機制造業(yè)，它要居于成本領(lǐng)導(dǎo)的地位。差異是由消費者決定的?！景咐咳毡旧降吕【朴芯鋸V告：“山德利啤酒采用純天然礦泉水釀制。什么叫成本領(lǐng)導(dǎo)？就是想盡辦法把成本降低，把價格降低。都要搶占市場。聯(lián)通早在1995年就開始上ＧＳＭ項目，但是現(xiàn)在他們開始上ＣＤＭＡ，和中國移動產(chǎn)生了激烈的競爭。當(dāng)記者問：“聯(lián)想的柳傳志現(xiàn)在已經(jīng)開始交棒給他的下一代，每一位企業(yè)家就好像在不斷地畫圖一樣，圖畫完了就結(jié)束了。問題不是魏先生是否買得起，也不是誰想賣，問題是能否這樣買？這個案例至少說明了錢不能不經(jīng)慎重而周密的考慮就隨便地花。 資源利用與競爭策略的選擇【本講重點】資源的利用市場競爭策略的選擇又如中國移動、中國聯(lián)通、中國網(wǎng)通、中國電信，他們之間的競爭是現(xiàn)有公司之間的競爭，將來還有很多其它像日本的ＮＴＴ，美國的ＡＴＴ，想進來跟他們一起吃電信運營這塊大餅，這些都是潛在的加入者。沃爾瑪本身不是一家制造廠，但是想想一個東西，從原料開始到客人拿到手上，這中間要經(jīng)過多少過程，能不能不落地，這叫做提速，也叫所謂創(chuàng)造業(yè)務(wù)流程的價值。這都是創(chuàng)意。摩托羅拉從不殺價，因為它知道一殺價就要變成老三老四或老五老六了，甚至最后要被淘汰出局，所以摩托羅拉自己舉辦了另外一個活動“七天試用，不滿意退還”。在落日時坐在酒吧里，一邊品著咖啡，一邊欣賞著落日時的繁華熱鬧和華燈初上的迷人景色。如果遇到肯德基生意特別好，客人非常多時，麥當(dāng)勞的小姐就會在窗口上露出臉，不斷地招呼客人，直到客人掉頭回來。有的企業(yè)，名義上是以客戶為中心，但實際上恰好相反，越是在上面的領(lǐng)導(dǎo)，大概越重視客戶；越在底下的越不重視，到門口的門衛(wèi)，大概就更不重視了，這就沒有一貫性?！彼鼈儤O力強調(diào)快遞的速度。（什么是有形資源？什么是無形資源？用箭頭連起來）核心競爭力ＩＢＭ品牌價值是512億美元。想吃快餐，見到麥當(dāng)勞的標志，就認定進去準沒錯，這種觀念就叫品牌。國內(nèi)很多公司現(xiàn)在都喜歡做ＩＣ、半導(dǎo)體、芯片、晶圓，其實做芯片與晶圓都是非常困難的事情，它的長期投資是200億元人民幣，世界上大的經(jīng)營企業(yè)都是在500億元人民幣以上。很多大企業(yè)，都設(shè)置了ＣＥＯ（首席執(zhí)行官）和ＣＦＯ（首席財務(wù)官），現(xiàn)在還有ＣＫＯ（首席知識官）。有形資源，就是通常提到的人力、物力、財力；無形資源包括技術(shù)、品牌、聲譽，甚至包括人際關(guān)系。市場競爭策略分析與最佳策略選擇第一講有形和無形的資源構(gòu)成了一家企業(yè)的所有資源。人們常說知識就是財富，而國內(nèi)很多企業(yè)卻沒有很好地認識到這一點，很少有哪家公司下設(shè)首席知識官來建立公司的知識系統(tǒng)。這就說明做晶圓、芯片、ＩＣ、半導(dǎo)體，其實要有龐大的資金和深厚的技術(shù)。通用電氣（ＧＥ）品牌價值是413億美元。能力之爭——公司競爭戰(zhàn)略的新規(guī)則什么是核心競爭能力？核心競爭能力就是展現(xiàn)在能力之間的競爭。從他們的老板到伙計，都非常注意招攬客戶。天邊彩霞滿天，杯中咖啡香濃，想這是一種什么境界呢？再看星巴克的營銷觀點：“我們親自為消費者選擇咖啡豆”，從最稀少的藍山、魔卡、巴西一直到維也納等各種名貴咖啡，他們都在努力地幫顧客挑選咖啡豆，這就是它的一種文化。不是什么東西都能殺價的。5．創(chuàng)造性中國古代有很多偉大的發(fā)明，其中最有代表性的是火藥、指南針、造紙、印刷術(shù)等震驚世界的四大發(fā)明。美國希爾頓總部開了一個世界會議，邀請全世界的希爾頓總經(jīng)理都到美國紐約總部開會。所謂的核心競爭力就是指這個。5．采購者買東西的人，即采購者。資源的利用你買了一家不該買的公司，或兼并了一家不該兼并的企業(yè)，都勢必會帶來很大的麻煩?，F(xiàn)在外界對海爾有些不明白，是不是可以說，你現(xiàn)在正在畫一個更大的圖，就像變戲法只變到一半。據(jù)調(diào)查，中國聯(lián)通在移動市場中所占的份額是25%，中國移動所占的份額是75%。正大廣場這幾年來在中國的發(fā)展效益情況并不理想，在中國做了10年，它幾乎都是長線出擊，資金統(tǒng)統(tǒng)被扣住，資金一旦被凍結(jié)，想要再多拿點兒錢來做，正大廣場心有余而力不足，它開始對外面招資。哪怕產(chǎn)品的品質(zhì)及它的功能和一般的看起來差不多，但是有誰能夠比自己做得更便宜呢？在這種情況下可以稱之為成本領(lǐng)導(dǎo)?！边@句話不怎么好，因為差異不明顯，賣啤酒的人都會這么說。差異化表現(xiàn)在很多方面：采購、設(shè)計都可以差異化，制造、出貨、人事管理、咨詢系統(tǒng)、財務(wù)管理、行銷、顧客服務(wù)等方面也統(tǒng)統(tǒng)都可以表現(xiàn)出差異化?？傊?，競爭優(yōu)勢應(yīng)分成哪幾塊？正確答案是分四個象限：①產(chǎn)品是現(xiàn)在的，市場是目前的，叫做現(xiàn)有商品對付現(xiàn)有市場，企業(yè)要發(fā)展的策略就只有不斷地滲透，可稱為滲透策略；②產(chǎn)品是現(xiàn)成的，市場是新的，就是不斷地開發(fā)新市場，稱為用現(xiàn)有產(chǎn)品對付新市場；③產(chǎn)品是新的，市場是現(xiàn)在的，那叫開發(fā)產(chǎn)品線，叫做用新產(chǎn)品對付現(xiàn)有市場；④產(chǎn)品是新的，市場也是新的，叫新產(chǎn)品對付新市場，稱為多樣化、多元化、多角化的策略。所謂策略聯(lián)盟就是利用別人的資源。有一個很大的藥廠叫羅斯制藥，它的ＯＴＣ新藥，就是非處方藥物，全部外包，他們利用中國幾千家的藥店替它銷售，它自己不需要大江南北地各處跑，不在全國布置銷售人員，而分銷給全中國所有外包藥房，羅斯利用的是別人的銷售渠道。實際上不是。戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)要有先后的順序，通常講，戰(zhàn)略要先定，沒有大的框架，沒有宏觀的想法，就開始去進行小的戰(zhàn)術(shù)，很可能會失去一些依據(jù)，甚至?xí)?dǎo)致戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)相違背，戰(zhàn)略不但白做了，還會浪費精力。不過三四年前他們還不是這種情形，剛剛嶄露頭角時，他們就在韓國總部開了一個會，由他們的董事長帶頭研究如何突破原來的瓶頸。因為：①韓國本身有一定的鋼鐵規(guī)模，但能否夠在原料和零組件中奠定汽車工業(yè)基礎(chǔ)，是個問題；②韓國汽車的開發(fā)設(shè)計和生產(chǎn)，能不能跟歐美、日本并駕齊驅(qū)，技術(shù)上必須突破這個瓶頸；③世界各國對韓國汽車的想法、定位，能否容忍或接受它成為第三個汽車大國，或是它的汽車被稱為第三種選擇，但不管怎樣，它們的目標的確真的定出來了。這就是它的框架，也就是ＬＧ集團在中國的一種定位，也就是它的戰(zhàn)略。它本身并不制造產(chǎn)品，全部都是委托加工、制造，然后再去銷售。它們把星巴克做得非常成功，在市場中奠定了有利的基礎(chǔ)，現(xiàn)在再帶著這些優(yōu)勢來開發(fā)它的市場。一旦違反到戰(zhàn)略，那就要重新思考，是否當(dāng)初做錯了，還是有些東西沒有想到？必須重新更改戰(zhàn)略，否則一旦發(fā)生錯誤，就全盤皆輸。中國聯(lián)通和中國移動到底誰一流姑且不論，至少它值得大家應(yīng)認真地思考，如果在北京都不是一流，那么這個國際一流的路途將是多么的遙遠。這個日本人居然不放過小李，摟著小李的肩膀講了最后一句話，沒關(guān)系，買賣不成情誼在，如果這個價格你不想賣，還有六家臺灣公司，別的臺灣人愿意賣給我們的。它的強大的對手，美國戴爾的老板戴爾在搞電腦時，就天天想，搞電腦肯定要碰到一個強大的對手——ＩＢＭ，他天天：想什么東西ＩＢＭ最容易疏忽而想不到呢？所以在制訂戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)時就應(yīng)特別注意到，戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)是不是平凡，應(yīng)該做出一些人家想不到的東西。ＩＢＭ的高級主管疏于和第一線接觸，每天都在忙于開會、活動，卻對重大問題反應(yīng)遲鈍，忘了顧客，這些正是ＩＢＭ的致命傷。ＩＢＭ一定要用自己的零組件來裝自己的電腦，美國戴爾不是，兩千家供應(yīng)商，任何零件都可以使用，誰便宜就買誰的，所以像雜牌軍一樣的隨時組裝零件，速度快而且便宜。那兩個小時小李真是非常的痛苦，因為小李知道下午兩點馬上就到了，同不同意按照他的價格賣呢？如果同意，就表示小李亂講，那個146元是亂算的，如果不同意那兩萬噸的生意就不見了。否則勢必會失去了作戰(zhàn)指導(dǎo)綱領(lǐng)。避免抽象化、空泛化和表面化不管是戰(zhàn)略還是戰(zhàn)術(shù)，要避免不能太抽象。華聯(lián)超市面對統(tǒng)一集團和美國的星巴克，它的做法是三線狂擴，圈地求生，它有三條主要的產(chǎn)品線：①便利店；②超市大賣場；③生鮮店，三線出擊，搶地段，搶地點，把好的地方統(tǒng)統(tǒng)占領(lǐng)。沒多久就攻下這個社區(qū)，于是這整個社區(qū)的男女老少都統(tǒng)統(tǒng)到它那兒買家具。ＬＧ這家公司在前幾年也有一些瓶頸和不太如意的事情，這幾年來，它的戰(zhàn)略是把目標鎖定中國。三星的戰(zhàn)略是凡事要創(chuàng)新?！景咐靠系禄M入北京市場以后，引起很大的反響。【本講重點】戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)如何避免戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)的誤區(qū)防止現(xiàn)有策略的盲點和低效率戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)的細節(jié)量化這才是真正的購并和真正的策略聯(lián)盟。如阿爾卡特和上海貝爾。韓國的三星最近在手機市場中也非常用心和努力，所以它終于打敗了西門子和愛立信，搶到世界手機第三位的位置，而且還發(fā)誓2004年計劃拿下摩托羅拉，占到世界第二的地位，跟諾基亞平分天下。只能再利用別人的資源、產(chǎn)品、服務(wù)、資金、渠道、技術(shù)，這都叫策略聯(lián)盟。圖2－1玫琳凱有她的一套表現(xiàn)，而雅芳另有她的一套制度，安利有安利的模式，它們都表現(xiàn)出了各自的差異化。哪個不是在吹它是采用了ＴＱＮ，哪個不是在講它有現(xiàn)代化的釀酒設(shè)備呢？差異仍然不大。世界上是沒有哪一家企業(yè)敢說自己的錢永遠用不完的，這就表示資源要有效地利用。ＧＳＭ是現(xiàn)代的一個主力產(chǎn)品，ＣＤＭＡ是未來的一個主力產(chǎn)品，面臨不利局面的聯(lián)通是要繼續(xù)開展ＣＤＭＡ，還是放棄ＣＤＭＡ去走ＧＰＲＳ？魚和熊掌不可兼得，ＣＤＭＡ與ＧＰＲＳ的沖突，對聯(lián)通和移動來講，都稱為市場重疊，它們兩個的同質(zhì)性既然很高，想要嚴格地區(qū)割就不太容易。海爾現(xiàn)在的產(chǎn)品越做越多，越來越說不明白了。一旦買下來以后，它的資產(chǎn)負債結(jié)構(gòu)比例到底平不平衡，這是一個問題，它的產(chǎn)品市場值不值得收購，是更重要的問題。第一，資源要集中在主打產(chǎn)品里；第二，市場要有效地區(qū)割；第三，要視情況而定。今年流行開桑塔納，明年流行開本田，后年流行開沃爾沃，也許再過幾年全中國都喜歡玩奔馳、寶馬，這很難講，賣汽車的哪個敢說消費者永遠喜歡自己的汽車？例如石化公司，最上游的是煉油廠，中間是石化的原料，底下是石化的產(chǎn)品，形成一條上中下游的供應(yīng)鏈，每一環(huán)都會造成競爭。一家企業(yè)，每一個部門都要特別地改善，3＋3＋3＝9，如果大家合作一起密切地改善，叫做333＝27，這就是相乘和相加的概念。這就是創(chuàng)意美。世界上有三種公司：第一種是追隨者，跟著潮流走：第二種是生存者，預(yù)見之后做改變；第三種是自己創(chuàng)造改變，也就是領(lǐng)導(dǎo)者。想想看，如果有人腰上掛了一部手機，最新款的摩托羅拉，然后讓他的朋友親戚，男朋友、女朋友、愛人統(tǒng)統(tǒng)都看了很多次，7天不見了，問到哪兒去了，還給摩托羅拉了，沒錢，你敢這樣說嗎？所以摩托羅拉說，我就怕你不掛，你這么一掛，你就跑不掉了。這就是星巴克文化。這就沒有一貫性。他很幽默地說，看樣子還真得