【正文】 非常用心和努力，所以它終于打敗了西門子和愛立信，搶到世界手機第三位的位置，而且還發(fā)誓2004年計劃拿下摩托羅拉，占到世界第二的地位，跟諾基亞平分天下。這就是麥當勞和沃爾瑪的策略聯(lián)盟。這種方法沃爾瑪以前也嘗試過一次，但結果并不令人滿意，2003年他們又重新思考這個模式。拉4根軸，而不買這么貴的機器和設備，這就是利用了別人的設備和技術。只能再利用別人的資源、產品、服務、資金、渠道、技術，這都叫策略聯(lián)盟。諾基亞手機所帶來的效應可以養(yǎng)活芬蘭的人口，整個芬蘭國家就靠諾基亞手機，整個法國伊云小鎮(zhèn)就靠伊云礦泉水。自從知道這件事以后，他心中多少可以釋懷，那40元錢沒有白花。圖2－1試想如果空客失去這張訂單，就意味著空客將永遠和低成本市場無緣，空客的發(fā)貨量第一次跟波音平起平坐，憑的就是成本優(yōu)勢。其實這是次要的，哪一種飛機沒出過事故？！最重要的是產品的價格?！景咐恐袊暮娇展?，還有美國的西北航空公司，都對“空客”非常感興趣，想采購空客的飛機。玫琳凱有她的一套表現(xiàn)，而雅芳另有她的一套制度，安利有安利的模式，它們都表現(xiàn)出了各自的差異化。”那么立波啤酒的這個廣告就有效了。競爭是很激烈的，要說出自己產品跟別人有差異，真的很難。就這樣把差異慢慢地做出來了，它的市場自然也相應的隨之慢慢地擴大了。哪個不是在吹它是采用了ＴＱＮ，哪個不是在講它有現(xiàn)代化的釀酒設備呢？差異仍然不大。要享受它的第三空間，就只好忍受差異帶來的高價，就這么簡單。每次可口可樂公司的老板把他叫去砍一刀，他就把賣塑料的公司老板也叫過來砍一刀，反正大家一個砍一個，沒辦法，可見成本的壓力是多么的驚人。差異是顧客決定的，一旦被競爭者模仿就失去了競爭力，產品價格就沒有優(yōu)勢了。所以拿一些有問題的產品，再加上對市場不了解，就注定了最終要失敗。市場競爭策略的選擇世界上是沒有哪一家企業(yè)敢說自己的錢永遠用不完的，這就表示資源要有效地利用。這三家企業(yè)都擠在上海浦東陸家嘴一帶?！景咐刻﹪恼蠹瘓F，很早就進到中國市場，近來它在上海的前景不妙：正大廣場股權去向未卜。ＧＳＭ是現(xiàn)代的一個主力產品，ＣＤＭＡ是未來的一個主力產品，面臨不利局面的聯(lián)通是要繼續(xù)開展ＣＤＭＡ，還是放棄ＣＤＭＡ去走ＧＰＲＳ？魚和熊掌不可兼得，ＣＤＭＡ與ＧＰＲＳ的沖突，對聯(lián)通和移動來講，都稱為市場重疊，它們兩個的同質性既然很高，想要嚴格地區(qū)割就不太容易。中國郵電分家以后，中國移動跟中國聯(lián)通本來就是移動市場的一對競爭者，在固定電話里也同樣是一對競爭者，這中間同質性非常高，要嚴格地把它們區(qū)割確實不太容易。世界上像通用這樣的多元化企業(yè)其實并不多，能夠開發(fā)得非常成功，確實屈指可數。而買手機的顧客有幾個敢認海爾手機？這證明海爾手機不太成功，所以海爾應集中資源，做它最拿手的質量最過硬的產品。海爾現(xiàn)在的產品越做越多，越來越說不明白了?！景咐俊按蠛Ｏ旅娉錆M了暗礁和暗流”，這是海爾總裁張瑞敏先生在接受《中國企業(yè)家》雜志采訪時講過的一句話。”比爾要做好企業(yè)首先應做一個一句話就能說得清楚的企業(yè)，如果一句話說不清楚，這家企業(yè)就有點兒問題了，就表示多元化發(fā)展得太夸張。一旦買下來以后，它的資產負債結構比例到底平不平衡，這是一個問題，它的產品市場值不值得收購，是更重要的問題。只要魏先生想買，我想有很多人愿意賣。1999年中國大陸首富排行第5名的吳秉新，還有第45名的劉曉慶；2001年中國大陸首富排名的楊賓，位居第3名的楊榮，最近都出了一些不太好的事情。第一，資源要集中在主打產品里；第二，市場要有效地區(qū)割；第三，要視情況而定?！拘牡皿w會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第2講競爭動力主要有五種模式，即現(xiàn)有競爭者的競爭（直接競爭者）、潛在的競爭者、供應商、采購者及替代品。資源分有形和無形資源。今年流行開桑塔納，明年流行開本田，后年流行開沃爾沃，也許再過幾年全中國都喜歡玩奔馳、寶馬，這很難講，賣汽車的哪個敢說消費者永遠喜歡自己的汽車？《電子學》的課本幾乎每年都要重改，每年都有新的資料，如果三年不看新資料，《電子學》就幾乎教不下去，由此可以想像電子界的推陳出新的速度是多么迅速。4．替代品一個產品出現(xiàn)以后，慢慢就開始有替代品，新的東西就出來了。例如石化公司，最上游的是煉油廠，中間是石化的原料，底下是石化的產品，形成一條上中下游的供應鏈，每一環(huán)都會造成競爭。隨著中國加入ＷＴＯ，將來還有更多的外國銀行要加入進來，展開競爭，叫做潛在的加入者。像中國銀行、工商銀行、農業(yè)銀行、建設銀行，這幾家銀行都在互相競爭，他們是直接競爭者。一般來講有五種競爭動力模式。一家企業(yè)，每一個部門都要特別地改善，3＋3＋3＝9，如果大家合作一起密切地改善，叫做333＝27，這就是相乘和相加的概念。什么叫做連續(xù)裝卸呢？就是一種原料進來還沒落地就趕著上生產線、就變成半成品、就變成成品、就開始包裝、就開始發(fā)送、開始物流、開始上貨價、就開始送到消費者的手上，這就叫做連續(xù)裝卸。例如他會在模特身上掛一顆鉆石，這么一來就會光芒四射，吸引很多買者，這就是廣告的效果，也就是軟性思維。正如鉆石，在化學里叫純碳，它的物理特性是用激光照如果能90度完全反射，那顆鉆石就是真的。這就是創(chuàng)意美。超佳鞋盒做的樣子，不但有色彩，而且有條碼，還有環(huán)扣，不用時還可以折疊成一個平衡的形狀?！景咐勘本┖蜕虾６际菄H化的大都市，都是高樓林立，但只要稍微注意一下，就會發(fā)現(xiàn)北京的建筑都是高高大大的，一塊一塊的，好像巨大的石灰?guī)r一樣，方方正正的。都是剛剛成立的股份有限公司，真正能生存下去的，要看以后。世界上有三種公司：第一種是追隨者，跟著潮流走：第二種是生存者，預見之后做改變；第三種是自己創(chuàng)造改變，也就是領導者。不知道波音公司這條移動生產線是否真的能替它降低成本，但好歹這是一個彈性，這是沒有辦法的辦法。移動生產線就是流水線，大家都知道，電冰箱、電視機、彩電、空調等，大概都可以移動，但飛機也拿來移動，真是很難想像。這種新飲料香草口味被稱之為旗艦飲料，是可口可樂的招牌產品，不過，這個策略能否成功現(xiàn)在還不能言之過早，但是至少16年前的教訓后，它推出香草口味的可樂，顯然是沖著百事可樂來的。想想看，如果有人腰上掛了一部手機，最新款的摩托羅拉，然后讓他的朋友親戚，男朋友、女朋友、愛人統(tǒng)統(tǒng)都看了很多次，7天不見了，問到哪兒去了，還給摩托羅拉了，沒錢，你敢這樣說嗎？所以摩托羅拉說，我就怕你不掛，你這么一掛，你就跑不掉了。摩托羅拉手機在世界排名第二位，僅次于芬蘭的諾基亞。在客人還沒有了解產品價值以前，不要馬上跟他談價格。4．靈活性任何東西都要具備彈性，有些東西不是一成不變的。這就是星巴克文化。上海浦東黃浦江邊有一家星巴克，這家咖啡店的環(huán)境景色很美。雖然星巴克不是上海惟一賣咖啡的店，但星巴克做得最好。這就沒有一貫性。在一貫性方面，最值得稱道的是麥當勞，麥當勞一般與肯德基比鄰相居。但是小李心里還是想走，緊接著樓上又沖下來一個小姐，手上拿了一個小籃子，里面擺了很多的冰淇淋，一人發(fā)一個。一家公司大了，從老板到伙計都應該重視客戶，顧客是上帝，這一點千萬不能忘記。他很幽默地說，看樣子還真得早點離開中國才成，免得在中國再呆10年以后就得改成10天了。2．一貫性所謂一貫性就是從老板到伙計，都以客戶為中心。于是他對柜臺小姐說：“真可惜，買兩次都沒有喝到可樂。他們的廣告詞是“今生一日還”。三家美國快遞公司展開競爭時，曾經有一家公司做了這么一個廣告：“我這輩子都不會遲到”，后面寫了一句話：“如有延誤，原款退還。在全世界做快遞最成功的公司幾乎都是美國人，世界三大快遞公司：一個是聯(lián)邦快遞，另一個是聯(lián)合包裹（ＵＰＳ），第三個是敦豪速遞（ＤＨＬ），這三個都是美國公司。什么是核心競爭力所謂能力之爭其實是一個反饋回錄，從顧客的需求開始，到顧客的滿足為止。公司、企業(yè)、集團之間，統(tǒng)統(tǒng)都是能力之爭?！咀詸z】請完成下面的連線題。不管是政府，還是在產業(yè)、學界，一般有人脈的人的發(fā)展會比較順利，渠道就比較寬廣，他的產品比較容易打進市場。他總結出一個結論：在中國做生意：第一要靠關系，第二要靠關系，第三還是要靠關系。在市場中品牌本身是一種條件、優(yōu)勢、資源，換句話說，一聽到這個名字就幾乎可以做決策了。微軟品牌價值是641億美元。全亞洲只有7個，日本竟獨占了6個，另外一個是韓國三星，占世界品牌第34名。后來其它的航空公司越來越多，隨著這些競爭對手的增多，波音公司的業(yè)務大不如前了，尤其是空中客車給他們帶來很大的壓力，于是波音公司不得不痛改前非，于1999年設下品牌經理，開創(chuàng)他們的品牌發(fā)展，從而又取得更大的業(yè)績。賣飲料的，一提到可口可樂和百事可樂，對方就幾乎快掏錢了?！景咐磕煤娇漳概瀬碚f，航空母艦里什么東西是不能缺少的呢？美國航空母艦的制造都要依靠凱創(chuàng)的產品，其實凱創(chuàng)做的只是一個電子產品，叫ＩＤＳ入侵偵測系統(tǒng)。由此可以想像，這得需要什么樣的資源、人力、物力和財力、技術基礎才能滿足這樣一個愿望？中國現(xiàn)在突然間也要開始做芯片、ＩＣ、晶圓、半導體，這難道不令人擔憂嗎？英特爾的廣告上寫著兩個英文字“ＩｎｔｅｌＩｎｓｉｄｅ”，不管做什么電子產品，它的核心部件里總有一塊是英特爾的，換句話就是說核心是英特爾。換句話說，中關村的知識經濟還沒有達到一個最理想的地步。聽起來像是一個高科技的重鎮(zhèn)，事實并非如此，國內經濟學者張維迎的一句話一針見血：中關村其實就是一個村，就像一個農民今年種了土豆賺了錢，明年全村人都種土豆一樣。因此，知識是一個很重要的資源。例如可口可樂和百事可樂，是碳酸飲料王國之王，可是可口可樂公司沒把它的配方告訴中國的制造商。1．技術（知識）談技術就不能不談知識經濟，因為現(xiàn)在是知識經濟時代。當然，策略制訂出來后，要有效率地執(zhí)行，否則，就達不到目標。所采用的策略要緊密地適應周圍的環(huán)境，與企業(yè)的資源息息相關，因為資源是企業(yè)成功的條件，要與它契合，如圖1－2所示。反過來說，競爭優(yōu)勢，就是核心競爭力所反映的方面，也就是企業(yè)所具備的資源。資源分為有形和無形這兩種資源。 最佳策略選擇注意點之 ——服務品質與CIS1．服務，多走一步2．不怕做不到，只怕想不到3．力求滿意，更重忠誠4．企業(yè)識別系統(tǒng)CIS5．課程總回顧第1講 最佳策略選擇注意點之—— 戰(zhàn)略與戰(zhàn)術的關系1．戰(zhàn)略與戰(zhàn)術的區(qū)別2．避免戰(zhàn)略與戰(zhàn)術的抽象、空泛、表面和虛無3．現(xiàn)有策略的盲點及低效率 資源、能力和競爭分析1．引言2．資源與競爭3．核心競爭力的表達第三講第五講一般來說，先有資源才有競爭力。根據這些資源來發(fā)展核心競爭力，展現(xiàn)出來的就是企業(yè)的競爭優(yōu)勢。 競爭優(yōu)勢——能力——資源關系圖在發(fā)展企業(yè)的競爭優(yōu)勢時，通常都會用策略來執(zhí)行。那么，成功的策略應包括哪些要素呢？一般來說，必須具備三個要素：①一個長期、單純并一致的目標，不能朝令夕改，更不能沒有目標；②要對競爭環(huán)境有深刻的了解，做到知己知彼，百戰(zhàn)不殆；③要對資源做一個客觀的評估。中國加入ＷＴＯ以后，很多外企帶著資金、人才和技術都爭先恐后地來到中國，把中國視為世界上最大的消費市場，而有多少家外企真正有意愿把知識轉移給中國呢？很難斷言，但可以肯定的是：這些外企到中國來都是為了賺更多的錢，因為中國是世界最大的消費市場。外企不把知識和技術轉移給中國的做法也是可以理解的，因為知識和技術需要自己不斷地去開發(fā)，是有價的，要努力學習，用心開發(fā)才能擁有。中關村當初很火，幾乎全中國人都知道。這證明中關村在我國并不是一個非常成功的案例，因為它本身的科技層次沒有提高到世界上所常常矚目的最先進的高水準。而世界上在這方面有成果的國家，其技術開發(fā)的時間都在20年以上。如果企業(yè)掌握了這個技術，那么，小到一個英特爾的電子“心臟”，大到航空母艦和戰(zhàn)斗機，或是一般人常常喝的碳酸飲料，都實時能呈現(xiàn)出技術的層次。在國內，一提到聯(lián)想，生意大概就成功了一半?！景咐棵绹ㄒ艄疽郧皬膩砜床黄鹌放?，認為波音這么大，沒必要做品牌?！渡虡I(yè)周刊》選出的100個品牌中，大部分是歐美的。也許有一天，中國的海爾、聯(lián)想、長虹、希望集團等，或者其它公司的產品變成了國際品牌，那將是一件很值得高興的事。位列第一的可口可樂，品牌價值是690億美元。經營品牌的目的就是為了在廣大客戶和顧客的心中牢固地樹立企業(yè)的高大形象。進入世界500強企業(yè)的海爾集團總裁張瑞敏先生，曾經在哈佛大學講過海爾的一些案例。人際關系本身在企業(yè)里的經營成為一種人脈。所以當人們說到中國企業(yè)國際化時，海爾成為一個不可回避的關鍵詞，這是對海爾的一種恭維，也是對人際關系重要性的另一種闡釋。能力之爭是公司戰(zhàn)略的新規(guī)則。 核心競爭力的五要素1．速度首先是速度。麥當勞、肯德基、必勝客沒到中國以前，中國難道沒有餐廳嗎？但是只要看看必勝客出菜的速度，再看看中國餐館出菜的速度，就知道什么叫做快餐，這就是速度之爭?！景咐胯F道部在發(fā)展的進程中也發(fā)現(xiàn)，如果鐵路再不改進他們的速度，遲早就要被飛機所取代，所以鐵路也開始提速。品牌戰(zhàn)略的實施之一是提速，從鐵路到航空，到快遞，到麥當勞、肯德基、必勝客都在競爭速度，誰贏得了時間誰就占有了市場。第二天此人又去點了一個漢堡，50秒東西又出來了。【案例】ＡＢＢ南方的總經理有一次跟小李聊天說，他到中國七八年了，剛來時送一個零件一天就能讓客戶拿到了的，七八年下來現(xiàn)在竟要7天才能拿到，好像每多呆一年就要多一天。ＡＢＢ的產品其實一直都很不錯，但是它現(xiàn)在卻瀕臨破產，這是一家企業(yè)的悲哀。他這么一說，小李有點兒不好意思走了。由于他們的攔截、補償，顧客就心甘情愿地排隊等候了。而國內的企業(yè)都把客戶稱為上帝，最流行的一句話是“客戶是上帝”，嘴巴雖然也常常這樣說，但沒有幾個能真正落實到行動的。這就是敏銳性。它在上海經營非常成功，一下子開了十幾家連鎖店。這種多元化的策略里，尤其反射在星巴克的文化上。最重要的是星巴克提出的第三空間理論：“人有兩個空間，第一個是辦公室，第二個