【正文】 一、發(fā)電廠實行對標管理的意義 14二、發(fā)電廠開展對標管理的主要途徑 15發(fā)電廠開展對標管理應注意的問題 17一、發(fā)電廠對標管理認識誤區(qū) 17二、發(fā)電廠對標管理實施誤區(qū) 18三、對標管理實施要點 19發(fā)電廠開展對標管理的機構設置 21一、領導機構 21二、協(xié)調機構 21三、執(zhí)行機構 22167。自20 世紀80 年代以來，在發(fā)達國家的企業(yè)管理活動及管理文獻中越來越多地出現(xiàn)對標管理這種管理方法。（3）對標管理是企業(yè)提高績效的工具，對標管理通過設定可達到目標來改進和提高企業(yè)的經(jīng)營績效，目標有明確含義，有實現(xiàn)的途徑，增加了企業(yè)實現(xiàn)最佳績效的信心，可以集中所有的最佳典范，從而促成全面的管理水平提高，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。對標管理的基本思想是通過規(guī)范且連續(xù)的比較分析，幫助企業(yè)尋找、確認、跟蹤、學習并超越自己的競爭目標，是持續(xù)不斷地進行比較分析、制定趕超計劃并實施執(zhí)行的過程。近幾年我國企業(yè)界也掀起了實施對標管理的熱潮，取得了一定成效。三、持續(xù)改善所有管理工具，其目的都是尋求提升企業(yè)績效，而對標管理與其他的管理工具最大的不同之處是強調持續(xù)改善的理念。學習型企業(yè)一個很重要的觀念就是要跳出內部束縛，到外界學習新事物，將新觀念帶進企業(yè)內來刺激企業(yè)變革，以激發(fā)企業(yè)經(jīng)營的創(chuàng)意，給予企業(yè)思考不同經(jīng)營方式的機會。在美國的企業(yè)界中，對直接競爭者進行標桿研究是最普遍的一種對標管理方式。企業(yè)在自身的產(chǎn)業(yè)環(huán)境中運作久了以后，由于太熟悉整個產(chǎn)業(yè)的運作方式，反而容易變得安逸和自滿，只有來自于產(chǎn)業(yè)外的刺激，才能改變企業(yè)的習慣甚至重新塑造企業(yè)文化。企業(yè)在進行動態(tài)瞄準的同時，也為靜態(tài)瞄準流程提供有效的支撐，并促使靜態(tài)瞄準項目得到切實改進。對標管理是在實施過程中不斷改進的一種管理模式，每一環(huán)節(jié)、流程都不能脫節(jié)，嚴守整個對標流程的規(guī)范性非常重要，當然這并非要求企業(yè)必須拘泥于死板的程序，企業(yè)應注意流程中每個階段的細節(jié)，遵守流程的紀律，完成每個步驟，不能走捷徑，在進人下一個步驟之前務必要先審慎地確認是否已經(jīng)完成了這個階段所有應該完成的任務，然后才能順利進人下個階段。電力體制改革造成電力行業(yè)的外部環(huán)境發(fā)生了巨大的變化，發(fā)電利用小時數(shù)、上網(wǎng)電價和燃料成本作為影響火電企業(yè)毛利潤的三個最主要的變量，分別受電力供求變化、電力竟價上網(wǎng)和電煤價格放開等外部因索的影響。這三大因素同時出現(xiàn)而且對主要變量產(chǎn)生同向交叉影響，進一步放大了發(fā)電廠經(jīng)營風險，會導致發(fā)電廠盈利能力下降以致虧損，加大經(jīng)營風險。三、發(fā)電廠的戰(zhàn)略選擇與實施（一）電力商品的特點任何產(chǎn)業(yè)要發(fā)展，必須結合產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品的基本特點，認真探索通向競爭優(yōu)勢的途徑。由于服務方面與眾不同，例如說熱電聯(lián)產(chǎn)等，可以降低對其他方面的敏感性，從而避開與其他發(fā)電廠之間的正面競爭，增強企業(yè)同客戶的討價還價能力，但是要形成這種服務特色需要付出巨大的努力，且未必為顧客所接受。隨著電力市場的不斷開放，電價將隨市場需求而動態(tài)變化，發(fā)電廠只能根據(jù)市場電價來控制成本，發(fā)電量和上網(wǎng)電價將不再是孤立的兩個方面，而是密切相關呈反比例關系，并取決于和其他電廠的比較，競價的商低將直接影響競價電量的多少。167。表21 我團發(fā)電機組設計煤耗值與買際值的比較機組容量（萬kW ）供電煤耗(g/kWh)2030（國產(chǎn)）30（進口）60設計標準煤耗330~335338~340320（老）306~308300~305310（新）實際標準煤耗360369343332328實際與設計差值3023/3325實施總成本領先戰(zhàn)略，發(fā)電廠的目標就是要成為行業(yè)中的低成本生產(chǎn)企業(yè)。(4）很據(jù)電力需求的實時變化，在高峰期使用優(yōu)質煤抓住商機，在非高峰期則換成低成本煤來降低成本，通過優(yōu)質煤和低成本煤的靈活切換達到對電力市場和燃料市場商機的最佳平衡，從而使得利潤最大化。發(fā)電廠可通過采取一系列優(yōu)化維護的舉措，降低故障成本。（四）把對標看作是短期行為對標管理是現(xiàn)代企業(yè)管理中最重要的管理方法之一，是一個持續(xù)改進的動態(tài)管理過程，把對標管理看作是短期行為，只會使企業(yè)在發(fā)展過程中固步自封，萎縮不前。但是，內部管理的范圍畢竟有限，必然會限制企業(yè)對標管理的思維空間。如果績效平平，應該把績效水平在行業(yè)中處于中等水平或中等偏上水平的企業(yè)列為自己的對標管理對象，而不是將世界一流企業(yè)作為自己的瞄準目標。167?？刹扇〗M建正式機構和非正式機構兩種形式，其中后者效果較好，所需制度成本也小。(3）收集信息與資料并按照預設的評價體系來進行相應的分析。三、執(zhí)行機構對標管理的整個過程需要動員和激勵企業(yè)全體員工特別是與對標內容密切相關的人員來執(zhí)行計劃，真正具體實施對標管理項目的是項目執(zhí)行小組。(7）提供與對標管理相關的培訓與教育安排。現(xiàn)場調研必須要了解一線員工的工作狀態(tài)，通過觀察一線員工如何解決日常工作中的問題，可以學到許多創(chuàng)造性的方法，可以獲得有效機制、流程及態(tài)度、行為等一手資料，才能就其管理機制、管理流程、管理設施、管理手段形成詳細的調研報告，形成“一對一”的對比分析。片面理解對標管理而疏于創(chuàng)新，則與對標管理的初衷背道而馳，不會從根本上提高企業(yè)的核心競爭力。落后的企業(yè)不需要一開始就向最高的標桿看齊，先選擇現(xiàn)實的標桿，完成超越后，再確立新的標桿，保持動態(tài)的比較。（三）搞不清對標內容和對標方向在對標實踐中，深人進行現(xiàn)狀分析至關重要，企業(yè)只有對自身的現(xiàn)實情況進行認真調查分析，才能發(fā)現(xiàn)自身的問題和不足，找出與先進企業(yè)之間的差距，有針對性地對企業(yè)管理標準、業(yè)務流程進行梳理和優(yōu)化，在此基礎上確定對標內容和對標方向，這樣對標工作才能有的放矢，少走彎路，避免決策失誤和資源浪費。（五）優(yōu)化維護國際優(yōu)秀發(fā)電企業(yè)通過提高維護效能和效率，減少直接維護成本（例如維護所需配件、資金、人力）、停工成本和其他相關成本（例如保險、環(huán)境、聲譽等），實現(xiàn)了10%～20％的故障成本的降低。（二）燃料采購國際優(yōu)秀發(fā)電企業(yè)采用利潤最大化方法優(yōu)化燃料的采購，可將息稅前收益提高約10%。發(fā)電廠應重新審視其成本結構，通過降低成本，改獸運營的方法彌補利潤的流失。從這個角度來看，對標管理活動及其結果是發(fā)電廠戰(zhàn)略規(guī)劃甚至具體的經(jīng)營計劃的關鍵輸人信息渠道之一。同時，電力行業(yè)投資很大，各種專業(yè)設備如鍋爐、汽輪機等主要設備幾乎不能用作別的用途，形成的固定資產(chǎn)很難轉為他用或生產(chǎn)其他的產(chǎn)品，因此電力企業(yè)競爭方向應以電力產(chǎn)品安全可靠、低成本和優(yōu)質服務為核心。因為電力商品一旦被消費，不會發(fā)生退貨現(xiàn)象。 (5）未能根據(jù)業(yè)務價值驅動因素制定科學合理的關鍵業(yè)績指標體系，使得后繼的業(yè)績考核缺乏依據(jù)，導致考核對于基層單位和職能部門不能形成有效約束，調動不了積極性。2004 年12月國家發(fā)改委設立煤電聯(lián)動機制，要求發(fā)電廠消化30％的成本壓力。六、良好的信息交流渠道企業(yè)可以通過在企業(yè)內部的通訊刊物上宜傳報導等方式，將對標管理活動運作過程傳達到全體員工，這將有助于將這項工具推廣到整個企業(yè)，將對標管理活動轉化為全公司員工關心注目的焦點，而不是僅僅少數(shù)實際參與計劃員工的責任。對標管理不是一塊萬能試金石，在實施過程中會有風險，要付出一定實施成本，會改變企業(yè)的管理習慣和管理方式。表l 一4 職能對標管理和流租對標管理層次定義對象要求只能對標管理以優(yōu)秀智能操作為基準進行的對標管理職能或業(yè)務實踐通過合作的方式提供或分享技術市場信息流程對標管理以最佳工作流程問基準進行的對標管理工作流程企業(yè)對整個工作流程和操作系統(tǒng)有詳細了解（二）靜態(tài)瞄準與動態(tài)瞄準1．靜態(tài)瞄準靜態(tài)瞄準是指企業(yè)在進行對標管理活動中，對對標對象的一些長期的企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)績效和管理辦法開展對標活動。一般性對標就是尋求在某些領域表現(xiàn)杰出卓越的企業(yè)作為學習的模范，而不論其處于何種產(chǎn)業(yè)。（二）競爭性對標競爭性對標是指企業(yè)對競爭對手的產(chǎn)品、服務、流程等進行詳盡的分析，尋求產(chǎn)品或服務的競爭優(yōu)勢，從而實現(xiàn)企業(yè)自身產(chǎn)品與服務改進的一種對標方式。(2）對標管理有利于形成企業(yè)自己的核心能力。對標管理可以使企業(yè)其有與開放的市場相適應的視野，時刻提醒企業(yè)要以“世界級的企業(yè)”作為追趕目標，并腳踏實地、持續(xù)不斷地學習和改進。獨立經(jīng)營單位的設立大大激發(fā)了企業(yè)內部個人的創(chuàng)造性和企業(yè)家精神，使IBM 重新激發(fā)出蓬勃的活力，也使IBM 在小型機和微型機等急劇發(fā)展的高科技領域中推出了很多有競爭力的產(chǎn)品，保持了行業(yè)的霸主地位，成為計算機產(chǎn)業(yè)的“藍色巨人”。三、對標管理主要流程對標管理是一項通過衡量比較來提升企業(yè)競爭地位的過程，它強調的是以卓越的企業(yè)作為學習的對象，通過持續(xù)改善來強化自身的競爭優(yōu)勢。對標管理是一種辨識最好的企業(yè)實踐并進行學習的過程：通過辨識最佳績效及其實踐途徑，企業(yè)可以明確本企業(yè)所處的地位、管理運作及需要改進的地方，從而制定適合本企業(yè)的有效的發(fā)展戰(zhàn)略。5 發(fā)電企業(yè)戰(zhàn)略對標 10一、發(fā)電廠外部環(huán)境的變化 10二、發(fā)電廠內部存在的問題 11三、發(fā)電廠的戰(zhàn)略選擇與實施 12四、對標管理是實施企業(yè)戰(zhàn)略的有效手段 14167。對標管理已成為西方發(fā)達國家最重要的管理方式之一。(4）對標管理是企業(yè)戰(zhàn)略制定的工具。具體包括：(l）不考慮行業(yè)與國家的差異，將企業(yè)及各個部門與最佳的企業(yè)進行對比。例如，廣東移動通信公司在1999 年進行對標管理時，發(fā)現(xiàn)自己同世界一流公司相比，在員工職業(yè)道德和敬業(yè)精神、觀念、管理、競爭策略等方面存在著很大的差距，廣東移動在制定其發(fā)展戰(zhàn)略目標時充分考慮到自己的差距，有力地推動了各方面的改善，使企業(yè)的績效達到了世界一流移動運營商的水平。對標管理不是一個短期的活動，也不是一次就完成了的活動，只有在一種長期的架構之下，所得到的信息才更具價值。如果全體員工都將對標管理視為日常工作的一部分，主動進行對標，可使企業(yè)時刻處于脫胎換骨的蛻變中。對標管理作為一種競爭策略工具，任何與營運有關的重要項目，只要是可以與競爭對手比較，都可以進行標桿研究。同時，還可以協(xié)助企業(yè)隨時掌握最新的經(jīng)營方式，通過持續(xù)性的標桿調查活動，確保自己永遠緊跟在全球頂尖企業(yè)的腳步之后，持續(xù)強化本身實力的過程，甚至有一天能超越標桿企業(yè)，成為他人學習效法的最佳作業(yè)典范。一般而言，運用動態(tài)瞄準主要是針對一些具有動態(tài)反映的流程、技術、產(chǎn)品生產(chǎn)流程等，應該注意對標桿對象的各個方面進行嚴格地瞄準，而不是把整個對標活動局限于對標對象的某一方面或某一領域，應該對企業(yè)所有關鍵流程、子流程及活動展開對標，將產(chǎn)品、制造流程、機器設備及業(yè)務流程全部納入到整個對標活動之中。一個完整的對標流程應包括以下階段：一是收集與分析數(shù)據(jù)，確認對標管理的目標；二是制定對標管理規(guī)劃或年度對標管理實施方案；三是通過數(shù)據(jù)分析，明確差距，進行整改，找到改進的目標，制定改進措施；四是系統(tǒng)學習和改進，通過對標桿企業(yè)的學習，改進本企業(yè)的工作，提高工作質量，使員工能夠自覺進行學習和變革，以實現(xiàn)企業(yè)的目標；五是及時總結評估，調整目標，實施對標管理是一個長期、漸進的過程，每進行一次對標，就要重新檢查和審視對標管理的目標和實際效果。這些外部因素對發(fā)電廠主要變量影響的強度、方式、途徑、后果和時間的變化，使得發(fā)電廠尤其是火電企業(yè)的經(jīng)營風險其有很大的不確定性。發(fā)電廠是資本密集型和技術密集型的高負債企業(yè)，企業(yè)經(jīng)營風險會引發(fā)財務風險，財務風險會加重經(jīng)營風險，因此要特別防范經(jīng)營風險和財務風險同時迸發(fā)。電力資源作為商品，有商品的一般屬性，即價值和使用價值，可以買賣、交換，滿足人們的某種需要。電力商品的特點決定了電力企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略決策有別于其他行業(yè)和其他商品，有自己的特色，發(fā)電廠必須針對這些特點合理制定企業(yè)的戰(zhàn)略。只有造價和運營成本較低，才可能競價成功并獲取利潤。6 發(fā)電廠實施對標管理的作用一、發(fā)電廠實行對標管理的意義對于發(fā)電廠來說，實施對標管理可以繼承和發(fā)揚國內優(yōu)秀發(fā)電廠優(yōu)良的管理傳統(tǒng)和管理經(jīng)驗，充分學習和借鑒國內外先進企業(yè)的管理理念和經(jīng)驗，全面實施企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，促進企業(yè)建立健全內部良性循環(huán)機制，不斷提高企業(yè)管理水平和經(jīng)濟效益，探素出一套適合本企業(yè)的基本方法、工作流程、指標體系和激勵機制，持續(xù)推動企業(yè)管理的提升。這就要求發(fā)電廠具備較高的市場份額和良好的燃料、原材料供應。從大型發(fā)電企業(yè)角度上來講，一是抓住國家實施”西部大開發(fā)”戰(zhàn)略的機遇，抓緊在主要港口、路口或重要產(chǎn)煤基地建設運營若干個具有儲煤、配煤、運輸?shù)裙δ艿拇笮椭行拿簣?；二是發(fā)揮資源優(yōu)勢和行業(yè)優(yōu)勢，實行集中采購。其中燃料和資本支出是發(fā)電廠的兩大主要運營現(xiàn)金支出，發(fā)電廠可先從這兩個杠桿著手進