【正文】 標未有效結合l 薪酬制度造成內外不公平感l(wèi) 薪酬激勵效果不佳l 激勵手段單一l 激勵不足l 缺乏規(guī)范考評，經驗居多l(xiāng) 考核結果無用途第六節(jié) 人力資源管理建議一．思路依據呈現(xiàn)的問題，針對性地給出具體改進辦法。工資技能工資崗位工資生產獎其他l 主要包括效益工資和各類補貼l 效益工資不論職位高低，表現(xiàn)好壞，都是60元。薪酬福利制度完全沒有體現(xiàn)出公平和激勵。員工普遍希望在T公司成長的同時，看到個人職業(yè)發(fā)展的希望，但由于缺乏職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，無法引導員工將個人目標與組織目標協(xié)調一致。其結果只能作為人事測量專家的借鑒，不能作為評分使用面試問卷的設計和面試考官培訓非常重要，決定著面試的成敗招聘測評是一項專業(yè)工作，如果操作不當將達不到預期的效果人員調配缺乏內部招聘程序 現(xiàn)行做法內部招聘的優(yōu)勢216。 工作崗位職責不清晰，不確定人力規(guī)劃不足，源于整體規(guī)劃性不足，不能滿足經營需要經營計劃人員需要計劃人員供給計劃216。 報告目錄 規(guī)劃與招聘培訓與發(fā)展考核薪酬建議綜述 人力規(guī)劃是人力資源管理內容中最重要的一個環(huán)節(jié)崗位職務規(guī)劃：解決公司定員定編的問題人員補充規(guī)劃：在中期內使崗位職務空缺能從質量上和數(shù)量上得到合理的補充教育培訓規(guī)劃：依據公司發(fā)展的需要，為公司培養(yǎng)當前和未來所需要的各級合格人員人力分配規(guī)劃：依據公司各級組織機構、崗位職務的專業(yè)分工來配置所需要的人員人力規(guī)劃引導各項人力資源管理活動的目標，無目標的管理活動等與沒有 　T公司目前的人力資源管理與公司發(fā)展戰(zhàn)略的結合處于行政事務性結合階段人力資源管理類型 特 點 職能部門行政事務性結合合人力資源管理限于日常事務行政部單向結合合人力資源管理根據戰(zhàn)略規(guī)劃要求實現(xiàn)功能人事部雙向結合合人力資源管理對企業(yè)戰(zhàn)略制定有明顯影響作用人力資源管理部一體化結合人力資源管理成為戰(zhàn)略規(guī)劃的一個部分，時刻隨戰(zhàn)略調整而調整人力資源總監(jiān)第三節(jié) 培訓與發(fā)展診斷工廠的人力規(guī)劃沿襲過去計劃性特點216。招聘和篩選培訓和能力開發(fā)市場經濟發(fā)展的必然第一節(jié) 綜述一．思路綜述中首先分析T公司原有的人事管理體制，然后從年齡、專業(yè)等方面分析人員結構并與其發(fā)展戰(zhàn)略要求的人員結構進行比較分析，最后分析現(xiàn)有人力資源管理職能的執(zhí)行情況，以此說明重建整個人力資源管理體系的必要性和迫切性。易形成積極進取的良好的工作氛圍人力資源管理模式的運用內部環(huán)境因素職業(yè)生涯培訓計劃績效考評和激勵 各類人才青黃不接的現(xiàn)象非常明顯，沒有形成人才梯隊216。 沒有預先對人員需求進行詳細分析216。 提供員工內部發(fā)展機會216。二．主要結論合并前的工廠考評情況是對工人采取工時考核，科室人員和技術人員無考核（技術人員參與項目時由主任主觀評價貢獻），中層干部通過民主評議會進行籠統(tǒng)的評價，副廠級干部由廠長、書記進行評價，面對廠長的考核是通過經營指標的完成情況來確定。大部分員工認可大級差，以價值為基礎等現(xiàn)代薪酬設計理念。各管理崗位按平均工時乘以系數(shù)發(fā)放l 執(zhí)行公司多年前制定的各崗位工資標準l 主要是有工齡來決定，沒有表現(xiàn)出實際工作中真實“技能”的差異。（3） 建立員工發(fā)展制度，完善培訓體系，引導人力資源開發(fā)。人員能力每月對照評估表評分不同崗位、不同級別權責差距大職責差距　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　研發(fā)人員 科室職工 工人 營銷人員 管理人員橫向公平：科室職員認為研發(fā)、營銷和管理人員工資水平合適，科室和工人的工資水平低橫向公平：研發(fā)人員認為研發(fā)和營銷人員工資水平低，科室職員和工人工資水平合適，各有五成的研發(fā)人員認為管理人員工資水平高或適合橫向公平：營銷人員全部認為自己的工資低，研發(fā)、工人、管理人員工資水平適合，各有五成的營銷人員認為科室職員工資水平低或適合橫向公平：管理人員認為公司各類人員的工資水平都低，尤其是管理、營銷和科室人員　　　　　對于某上市公司管理層，主要技術、銷售人員拿高額年薪的現(xiàn)象，員工認為訪談中，大部分員工認為，在目前職責狀況下，最高與最低收入差距在二至四倍可以接受，十倍以上的接受程度低；在申明強調管理者責任前提下，相當多人員贊同拉開更大差距。l 這是一種理想的模式，它需要根據公司的生產經營目標和企業(yè)的工作特點以及收益狀況，合理搭配。二．主要結論工廠薪酬福利體系構成為技能工資、崗位工資、生產獎金和其他，技能工資基本根據工齡決定，沒有體現(xiàn)技能的差異；崗位工資沒有體現(xiàn)崗位價值的不同，只要是級別相同，崗位工資就相同；生產獎金實際是工時工資，管理人員按平均工時乘以系數(shù)發(fā)放；效益工資和補貼不論崗位相差無幾。多數(shù)員工處于不滿和茫然狀態(tài)，人員流失隱患大。不具備具備T公司在人員招聘上，已走向社會，但市場人才的優(yōu)勢并未能發(fā)揮出來招聘的需要只著眼與眼前的事務，而未立足人員長期的發(fā)展外部招聘制度未形成固定的制度，臨時而定招聘人員的待遇身份的問題導致聘用人員缺乏安全感，因而同樣待遇對內外人員激勵效果不同外人員激勵效果不同外部龐大的人才市場不能充分發(fā)掘，導致“本地人才缺乏”的結論T公司的招聘已向科學規(guī)范化努力，工具比較全面，但缺乏科學的操作知識測評性格測評面 試試題內容偏重知識性，不能有效地反映應聘者的真實水平卡氏測評作為一項測評工具有效，但單獨使用效果并不佳，尤其面對小樣本情況下。 人力素質滿足現(xiàn)階段業(yè)務的需要，不能滿足發(fā)展的需求216。T公司的招聘已向科學規(guī)范化努力，工具比較全面，但缺乏科學的操作，人員內部調配缺乏合適的程序，員工沒有主動權。職位設計扼殺積極性，創(chuàng)造性人才流失法 制二．主要內容T公司是由一個科技型企業(yè)與一家生產廠合并組成的，兩者在管理上存在差異，工廠一直是國有企業(yè)管理方式，多數(shù)員工希望通過合并后的一系列變革改進現(xiàn)狀，但有一部分工廠員工不認同這個方式，變革中因此存在阻力。企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略績效考評 人員不符合崗位工作要求，無法完成崗位職能216。 業(yè)務需要用人時向領導臨時提出216。 引導員工自我提高216。工時考核：工時的確定沒有統(tǒng)一標準。 報告目錄 規(guī)劃與招聘培訓與發(fā)展考核薪酬建議綜述員工薪酬設計的三種模式高穩(wěn)模式l 薪酬主要取決于年資和公司的經營狀況，與員工個人績效關系不大。l 在次項上，一個老工人的工資比一個大學生高出很多。（4） 對人員的主動引導，協(xié)調人員的個人能力發(fā)展與公司需要。人員對照手冊自評 中消研堅持以人為本，尊重人才，注重培育內部優(yōu)秀人才并借重外部專業(yè)人才資源。人員的能力提高至于濫用權力彌補利益的不足，也是在所難免。高彈性模式折衷模式l 既有彈性，具有激勵員工提高績效的功能；又具穩(wěn)定性，給員工一種安全感，使其注意向長遠目標努力。T公司評價情況考評方法職能管理人員總經理評價營銷人員總經理評價技術人員總經理評價中層干部總經理評價副總總經理評價總經理董事會考核經營指標T的考評僅靠上級的印象進行，令考評結果不全面且可能有失公允GM在考評中起了決定的作用上級：CM考評l 總經理對大多數(shù)員工的工作了解不深l 各級管理人員的作用不能發(fā)揮l 越級評價也是越級匯報和越級指揮產生的根源所在同級人員相關部門被考評人員業(yè)務配合業(yè)務協(xié)作考評下級人員T的激勵主要體現(xiàn)各種年終紅包，不足以給人員充分的動力晉升給人員以更高的成績的責任感滿足人員的自我發(fā)展的需要能力主要工作職責業(yè)績加薪肯定業(yè)績和能力的直接和長期表現(xiàn)獎勵鼓勵引導人員某些優(yōu)秀能力和潛質發(fā)揮上級的鼓勵和表揚令人員隨時感到關注和尊重的簡單方法肯定業(yè)績的直接表現(xiàn)獎金主要方法缺乏科學的考評指標，無法正確進行引導人員向公司所需要的方向發(fā)展主觀的考評，只能使員工盡力迎合領導而非考慮工作的要求人員能力和公司業(yè)績不斷增長人員對檢查不足之處挖潛，提高人員的工作能力公司對人員的引導人員對檢查不足之處，修正努力人員的工作態(tài)度CC丟失的增長CB引導并激勵人員的合作精神人員合作性C其他指標如回款，毛利，費用，客戶數(shù)量等等人員明確努力向，分析自身并激勵其進一步努力AA人員分析自己完成情況，引導激勵其發(fā)掘自身潛力量（額）指標科學的考評指標 各指標的作用個人發(fā)展設想